诺基亚企业的员工激励机制_企业员工的激励机制

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诺基亚企业的员工激励机制

摘要

人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已受到现代企业的高度重视。因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色，时代特点和员工需求的开发的激励体系，使得企业在当前激烈的市场竞争中立于不败之地。本文在综述前人的研究成果基础上，就有关激励的理论做了简要说明，同时从正确认识激励和激励机制出发，阐述了诺基亚企业里几种激励的主要方式及其他内容。关键词 诺基亚 员工 激励 薪酬

Abstract Human resources are strategic resources of modern enterprises, the succe or failure of enterprises plays an important role in.As the development and management of human resources is an important method, has been highly valued in modern enterprises.Therefore the enterprise must pay attention to incentives to employees, according to the actual situation, incentive mechanism, incentive means and purpose Union, change thinking mode, built truly get used to enterprise characteristic, the characteristics of the times and the needs of the staff development incentive system, making enterprises in the current fierce competition in the market remain invincible.This paper gives a survey on the basis of previous research results, on the incentive theory is briefly described, at the same time from correctly understanding the motivation and incentive mechanism, elaborated the Nokia company several incentive main means and other content.Key words: Nokia employeesincentive mode

目录

摘 要 I Abstract II 第一章 绪 论 1 第二章 案例背景 2 第三章 激励机制的理论2 3.1 内容型激励理论 2 3.1.1马斯洛的需要层次理论 2 3.1.2赫茨伯格的双因素理论 3 3.2 过程型激励理论 3 3.2.1期望理论 3 3.2.2公平理论 3 3.3 综合型激励理论 4 第四章 诺基亚的激励机制 4 4.1帮助员工明确工作目标 4 4.2薪酬参数保持行内竞争力 4 4.3重酬重要员工 4 4.4注重本土化 4 第五章 结论 5 参 考 文 献 5 附 录 5 第一章 绪论

当今管理活动的实践中，如何制定和实施有效的激励政策显得尤为重要，因为它直接影响着员工工作的积极性和能力的充分发挥，并关系到员工个人的发展以及公司整体的运作效率和生存发展。而激励，可以最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励机制运用得好坏是决定组织兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为企业和管理者面临的重要问题。

第二章 案例背景

对于企业来说，员工价值体现通常最重要的来源于业绩，但是“以人为本”的企业文化却是所有员工的向往。IT和电信等高科技产业是人才流动较大的行业，如何激励并留住公司中的优秀人才是至关重要的。来自芬兰的移动电话生产厂商诺基亚，它的“科技以人为本”品牌宣言和企业文化深得人心。

诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如： “股票计划”、“利润分享计划”，“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。在建立员工对公司的归属感和企业自豪感上，诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动，提供参与社区建设和公益活动的机会，培养员工的公共、环保、助人意识及社会责任感。

物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分，其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间，诺基亚尊重员工的选择，使员工在工作中不断学习和创新。诺基亚的价值观和公司文化在这一点上再次起到了至关重要的作用，使诺基亚像一块磁石，将人才牢牢地吸引在公司周围。

第三章 激励机制的理论

什么是激励？美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”[1]人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了激励问题，提出了许多理论。这些理论归纳起来可以分为如下三类。[2] 3.1内容型激励理论

内容型激励理论侧重研究激发动机的因素。由于这类理论的内容都围绕着如何满足需要进行研究，因此又称为需要理论。它主要包括：马斯洛的“需求层次论”、赫兹伯格的“双因素理论”、麦克利兰的“成就需要激励理论”和奥德弗的“生存—相关—成长理论”等。3.1.1马斯洛的需要层次理论

马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。虽然每个人都具有这五个方面的需要，但在某一时刻只有一种需要是引发动机和行为的主导需要。只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。

马斯洛的需要层次理论表明，如果想要激励某个人，就应设法知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后试图去满足该层次及更高层次的需要。对人的需要应实施相应激励，但方式不应是单一的，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。要根据人的不同需要和不同的社会环境，进行相应的激励。

3.1.2赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格的双因素理论是在马斯洛理论的基础上于20世纪50至60年代发展起来的。该理论前提是满意与不满意，是两种尺度的极点。以此假设为出发点，赫茨伯格对美国的部分工程师和会计人员进行了调查询问，以确定哪些工作因素使他们感到满意与否。赫茨伯格认为最终得到的两类因素，激励因素和保健因素，在激励行为中起着截然不同的作用：

（1）保健因素，又称非本质因素或情境因素，是指除工作本身之外的影响员工的因素，包括:公司政策、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保障等。这类因素与不满意相联系，如果少了这些因素，员工就会感到不满，但是即使这类因素的状态水平较为理想，也不会使员工产生满意感。

（2）激励因素，又称本质因素或内容因素，是指工作本身的各个利益面，包括：成就、认可、工作的挑战性、责任、进步和成长等。这类因素的存在能够使员工感到满意，激励员工的行为。

3.2过程型激励理论

过程形激励理论着重研究从动机的产生到采取具体行为的心理过程。这类理论都试图弄清人们对付出劳动、功效要求、薪酬奖励价值的认识，以达到激励的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”和洛克的“目标设置理论”等。3.2.1期望理论

维克多弗隆姆在其期望理论中，将一个人如何决策在一项工作中应投入多大努力的心理过程，划分为如下几个环节：个体会考虑尝试和付出努力是否能带来好的绩效；个体会思考良好的绩效带来组织奖励的可能性有多大；个体要衡量特定奖励的效价。该理论的核心是“期望值”。一个人积极性被调动的程度取决于各种目标的价值大家和期望概率的乘积；即：激励力量=目标价值×期望值。这一理论说明，激励对象对目标价值看得越大，估计实现的可能性越大，激发的力量也就越大；期望值的大小则决定于目标的价值大小和目标实现的可能性。该理论意识到不存在一种普遍的原则能够解释所有人的个体行为，为进行奖励实践和评估组织的奖励政策提供了基础。3.2.2公平理论

美国心理学家亚当斯于1963年提出了公平理论。该理论认为个体不仅注重自己的绝对报酬数量，更重视自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。即个人公平感的产生，依赖于个人对所观察到的自己的所得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之比进行实际比较的过程。当个人的比值与他人的同一比值几乎相等时，就达到了公平，从而无法产生激励作用。如果两个比值不相等，个体就会有一种紧张不安的感觉。这种不安感会激励个体改变自己的投入、产出、自我认知、对他人投入和所得的看法；选择另一个不同的参照对象；离开工作场所。

公平理论表明，个人对公平性的感知受到绝对报酬和相对报酬的影响。它强调工作报酬相对公平的重要性，认为同等的报酬不一定获得同样的激励效果，只有通过对他人的投入进行比较，才能知道同等报酬是否具有相同的激励效果。要想提高报酬的激励效果只能让投入多的人获取较高的报酬。但是，在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平对行为的影响并不显著；当然，人们更能容忍甚至喜欢报酬过高带来的不公平。

3.3 综合型激励理论

同时，有一些学者提出了综合型激励理论，像波特—劳勒模型和勒温的场动力论。

波特-劳勒模型是以期望理论为基础，认为一定的激励会产生一定的努力，并导致相应的工作绩效；通过达到一定绩效，可以获得所期望的外在性与内在性奖酬，这些二阶结果，是工作者的真正目标。[3] 第四章 诺基亚的激励机制

薪酬激励不是激励员工的唯一手段，却是一个非常重要、被管理者运用得最多的激励手法。“以人为本”的诺基亚公司，就很注重用薪酬来吸引、留住和激励人才。

4.1帮助员工明确工作目标

诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目。企业相关领导每年要和员工完成2次高质量的交流，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面帮助员工认识自己的潜力，知道自己的特长在哪里、应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。IIP项目是企业希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。

4.2薪酬参数保持行内竞争力

为了让行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性，诺基亚每年都会拨出一定数额的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平做适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在 1~1.2之间。这样既保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

4.3重酬重要员工

在诺基亚，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，确保了它能吸引住企业的重要员工。而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征。

1、2特征（现金补助随着等级的升高而降低；基本工资随着等级的升高而递增）保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力。而3特征（绩效奖金随着等级的升高而升高）则注重鼓励高层员工为企业做出更大贡献。

4.4注重本土化

诺基亚是一个典型的跨国公司，但在“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，有一份排满中国节日的现金福利发放表，春节、元宵节、中秋节、国庆节„„在这些中国节日，诺基亚为每个员工都发放了数额不等的现金福利，甚至在员工生日时都发放400元。这些对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足。[4] 第五章 结论

员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的到来，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。激励的方式多种多样，企业要根据实际情况，在工作中不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中。既把物质激励和精神激励有机结合地使用，又要根据不同的员工而有所侧重，并通过合理途径来实现。这样员工的积极性才会极大提高，充分发挥聪明和才干，企业就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市场竞争中取得优势。

参考文献

[1]傅永刚，如何激励员工[M]，大连，大连理工大学出版社，2000年第1版，28-29 [2] 乔忠，管理学[M]，北京，机械工业出版社，20011年第2版，142-153 [3]姚裕群，人力资源开发与管理[M]，北京，中国人民大学出版社，2007年第2版，290-292 [4]王磊，诺基亚人性化的薪酬制度[EB/0L]，http://www.daodoc.com/