联想并购IBM的人力资源问题_联想并购ibmpc的原因

联想并购IBM的人力资源问题由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“联想并购ibmpc的原因”。

一、并购过程：

1.2003年底，联想着手评估收购IBM PCD的可能性。

a)聘请麦肯锡作为战略顾问。

b)聘请高盛为并购顾问。

c)聘请安永、普华永道作为财务顾问。

d)聘请奥美作为公关顾问。

2.2004年2月，联想成立谈判小组，并展开了与IBM的第一轮谈判

3.2004年12月8日，联想与IBM签署转让协议。

4.2005年1月26日，美国外国投资委员会（CFIUS）以危害美国国家安全为由，对并购

进行调查。

5.2005年3月9日，联想公司和IBM公司联合宣布，美外国投资委员会（CFIUS）已结

束了对并购案的审查，批准联想收购IBM PCD。

6.2005年5月1日，联想宣布完成对IBM PCD的收购。

此次并购是联想的PC业务规模在原基础上增长4倍，以占全球PC市场份额的7.8%、130亿美元的年销售额跻身PC供应商前三名，位列DELL和HP之后。

二、并购案中HR所面临的问题：

1.任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM高

级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事。高管人事变动对企业的冲击。

2.并购后整合了大批原IBM PCD的经理人。缺乏具备国际管理经验的人才，并且留住原

人才成为新联想HR所面对的重要挑战。据《每日经济新闻》报道：由联想宣布收购IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM负责华东、华北、华南等地区的二线主管离开新联想，人数达40～50人。

3.2006年8月31日，联想宣布调整两位高层管理人员。负责联想全球供应链工作的高级

副总裁刘军暂时离开联想的工作岗位一年，接替他的是戴尔原副总裁Gerry P.Smith。而麦大伟加盟联想出任联想亚太区掌门，直接领导他的仍然是老上级阿梅里奥。联想的挖角几乎掏空了戴尔亚太区的管理团队。戴尔六名高管先后“叛逃”联想，戴尔成了名副其实的“高管培训学校”。联想、IBM、DELL三种截然不同的企业文化磨合的问题。

4.联想员工多为中国人，而IBM PCD员工多为西方人，中西方文化理念在职场中的差异

产生冲撞。

5.两家公司不同的薪资福利结构以及员工培训制度的整合。

三、总结：

国内企业跨国并购案越来越多，但企业并购并不是简单的资本融合或制度整合，而是不同企业文化，尤其是在跨国企业中所存在的多地域文化的融合，说到底就是人与人的融合。不同的企业文化也决定着企业制度、人力资源和组织架构的不同。通过联想并购IBM PCD的案例可以看出，虽然联想通过并购，是自己成功的走向世界，但是面临的挑战和困难也是显而易见的。

从联想宣布完成了对IBM PCD的并购那天起，这个并购案本身来说是成功了。但是跨文化企业并购中，HR所需要面对的问题和困难，却决定着新联想今后的发展是否能一帆风顺。针对这些困难总结出以下建议：

1.高层管理人员的变动应果断但又谨慎，必须预估到可能存在的高风险。同时应考虑董事

会成员，尤其是公司创始人岗位变动后对公司企业文化所可能产生的影响。

2.注意员工在并购后的情绪，使用合适的激励措施安抚员工。

3.注意核心员工的离职可能，对关键岗位进行人才储备。

4.注意人力资源政策的整合，循序渐进，切莫大刀阔斧。

5.注意不同企业文化间的融合，为制定新的企业价值观，使两个不同企业的文化趋于一致。