联想控股_picg联想控股

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联想控股的发展之路

一、讲述

“如果没有联想，世界将会怎样？”

今天我们的主角就是以联想集团为主力的联想控股有限公司，简称联想控股。

在被誉为中国现代公司元年的1984年,联想的创始人柳传志带领10名计算机科技人员在北京一个简陋的传达室中开始创业。年轻的公司被命名为“联想”,这就是今日联想控股有限公司的前身。

为我们大家所熟知的联想“lenovo”，就是联想控股旗下的联想集团，在集团投资业务中属于核心运营资产投资板块。一直以来，联想集团的PC业务是联想控股公司最核心的业务。联想集团作为全球知名的电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。2005年，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，国际化新联想正式扬帆起航，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。

在PC这一核心业务的带动下，联想控股在曲折中不断前进。

2010年，联想控股营业额达1470亿元，总资产1149亿元，净利润36亿元。员工总数35000人（含国际员工7000人）。

联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司。

作为联想系企业的旗舰，联想控股现已全面开展战略投资业务，希望以资本为平台，在多个行业内打造出一批领先企业，贡献于中国经济。此外，联想控股还承担着公司总体资金管理，以及子公司战略方向统一协调与指导等战略功能。

联想控股的投资业务包括：核心运营资产投资、资产管理、孵化器投资三大板块。目前，联想控股的核心资产除了原有的联想集团和融科智地外，还开拓了现代服务业、化工产业、农业和供应链等四大行业，并与资产管理板块、孵化器投资形成良好的互动。

正如联想创始人柳传志所言：“历史是一本书，是一页一页装订成的。”联想控股的发展也是一步一步积累的历程。

从1984年起，联想从小到大，不断追求更高目标，从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业，历经三个跨越式成长阶段。

第一阶段：1984至2000年，着眼于单一IT领域的发展：1990年，联想自有品牌微机诞生；1997年，联想电脑获中国市场份额第一；2000年，联想电脑获亚太地区（不含日本）市场份额首位，并保持至今。

第二阶段：2001至2009 年，致力于多元化发展：2001年，联想成功分拆, 联想投资、融科智地相继成立；同年6月1日，神州数码在香港联合交易所主板挂牌上市；2003年，弘毅投资成立；2007年，神州数码实施股权重组计划；2009年，联想集团亏损，创始人柳传志复出，彻底扭转局面；同年，中国泛海入股联想控股。

第三阶段：2010年至今，努力成为综合企业：2010年，联想控股制定中期发展战略； 2011年，柳传志卸任联想集团董事局主席，领导联想控股再征新途。

如今，联想控股正全力奔跑在2014至2016整体上市的道路上！

秉持“产业报国”的理想，联想控股正致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。

作为国内企业界的领袖人物，联想控股有限公司董事长柳传志无疑开创了中国企业多元化的成功典范。从靠“卖电脑”起家，到旗下集IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大核心资产运营于一体。

联想控股是如何完成这一华丽转身的？相信大家对此存在巨大疑问。下面把时间交给我的搭档贾梦馨同学！谢谢！

（高阳41081027行政1001）

二、评论

下面由我来为大家解读一下，联想控股是怎样做到这一华丽转身的。联想控股之所以能够把一系列的产业做得如此成功，主要依赖于一下几个原因：

第一个原因要归功于联想精准的发展战略。从联想集团到联想控股，联想经历过两次战略转型：一此是在自己原有行业里面，通过技术创新，商业模式的创新进行更深入的发展；另一此是跨行业转型，将原来的电脑业务拆分成了联想集团和神州数码两块，同时开展了VC、PE两个投资业务和房地产业务。前者成就了联想集团今日的辉煌，后者奠定了联想控股跨行业转型成功的基础。2004年联想集团并购IBMPC业务，被舆论认为是“蛇吞象”，风险很大。但是联想集团的国际化战略，到后来的联想集团回购其移动互联业务，都印证了当年为了追求更宏大的目标，前瞻性地设计和引领了企业的战略发展方向。

联想控股转型成功的第二个原因得益于适合其发展的组织架构，创立子公司模式确保专业。搭建组织架构是联想控股成功的关键因素之一。联想并不是用事业部的方式来发展企业，而是在联想控股模式下，用子公司的方式去运作。联想集团是单独的公司、神州数码也是单独的公司。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。保证了每家子公司都非常的专业。

联想成功的第三个原因是他有着独有的企业文化并一直将“管理三要素”做为企业发展的强大支撑。联想基于对行业的深厚理解，树立了核心价值观。联想致力于每位客户的满意和成功，追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。无论是对内部还是外部，联想还一直秉持信任、诚实和富有责任感的文化。倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待他们的文化完成多元共赢的愿景。在国内商界，联想的“管理三要素”已经成为企业管理的标杆。所谓管理“管理三要素” 就是建班子、定战略、带队伍。柳传志在接受《中国经营报》记者采访时称，“到现在为止，美国大部分高科技企业，都是各领风骚三五年。而当我们把„管理三要素‟研究透了，把基础打好了以后，就可以走一条我们自己的路。”而今天的联想将这种文化一贯到底，开辟了一条成功的道路。

联想转型成功的第四个关键要素是他“三大板块联动”的业务布局。联想控股旗下分为三大板块：核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资。资产管理板块持续创造现金流，支撑核心资产的运营投资，而后者创造出的业绩再支撑联想控股整体战略实施，以及上市后业绩。为了做大吨位做强业绩，为整体上市做准备，联想控股旗下的子公司最近的收购动作频频。联想控股并非机会性地东打一枪，西打一枪，而是每打一枪之前都想得特别清晰，然后当第一枪打响之后就是组合拳，这套拳要一直打下去，打到联想控股的麾下，成为该行业领先的企业。

最后一个不可忽视的原因正是联想用人和管人的理念。一方面要选对人管理，另一方面要给员工搭建平台。帅才是战略执行力成功与否的关键。庸置疑，杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋，每个人也已成为其所属行业的专家，每个人都可以独当一面，这也就使联想在其发展的旅途中更好的实施战略促进发展。同时给员工搭建属于他们自己的平台，让员工真正成为企业的主人，并且在物质上给于他们较高的回报。柳传志曾说过：“比如融科置地只是注册了2亿资金，但是必须确保员工在联想控股上市的时候还能以2亿的资金去购买，否则他们买不起。”

总而言之，联想转型的成功并非偶然，而是由多方面的要素共同铸就的。我们也期待联想在未来的道路上有更广阔的发展前景和更辉煌的道路。

（贾梦馨41081026行政1001）