2企业技术联盟的组织形式_技术联盟的组织形式

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.2企业技术联盟的组织形式

从联盟的合作程度来看，可将技术联盟分为初级联盟、中级联盟和高级联

盟

一是公司或实验室之间以协议备忘录的形式规定的具体研究开发项目，这

是一种初级的联盟形式。即所谓的“技术合作联盟”。

二是不但在研究开发方面签署合作协议，而且在生产方面也进行风险共担的“合资生产”，即所谓的“合作生产联盟”。联盟各方通过组建合作生产联盟，分享生产管理与技术方面的优势，分担成本与风险，共享风险，达到双赢效果。三是较高级的技术合作联盟形式，它不但包括研究开发和生产的联盟，还

包括市场开发、人才培养、管理等方面的联盟，即所谓的“管理联盟”、“人才

培养联盟”、“市场联盟”等。

.3企业技术联盟的运行方式

企业技术联盟的运行方式多种多样，大体来讲，主要分为如下几种方式:

3.1公司型

这是由企业与合作伙伴共同出资组建新的公司，并在新公司内从事联盟各

方拟定的生产和技术活动。如东风汽车公司与法国PSA标志雪铁龙集团合资组

建的神龙汽车有限公司，双方的合作以PSA集团的技术和产品为基础，总投资

额达131亿元人民币，形成由东风汽车公司持股5%0，PAS集团持股5既的有限 责任公司。该公司将面向家用轿车的生产及销售领域，通过让出一部分国内市

场，引进PSA集团先进的技术、管理经验，达到提升中国汽车产业整体水平的目的。目前，该公司旗下的富康品牌己实现99%的国产化率，同时，围绕着神

龙汽车有限公司，一大批合资汽车零部件厂商落户中国，为神龙汽车公司提供

零部件，进而推动了汽车产业的全面发展。

.3.2项目型

这是企业之间围绕感兴趣的技术开发项目而结成的技术联盟，并按平等和

优势互补的原则将项目任务分解到每个联盟成员，所有联盟成员都能从项目开

发成功中受益。这是世界各大汽车企业为了研究开发汽车新技术、新产品采用

较多的形式。例如，美国以三大汽车巨头为首的汽车工业着眼于21世纪，为保

住其世界汽车霸主地位，在政府强有力的支持(资助)下，正全力以赴，联合开展一个命名为NPVG的研究开发项目，主要目标是开发一种中型轿车，在保持 与当今同类车型相当的实用性、成本及技术性能的前提下，燃油经济性指标要

达到2.gL/100km、(即80mil/gal，现在的水平约为3Omil/gal)，2004年制出样

车。为实现这一宏伟目标，除要开发出新型发动机外，还必须使汽车质量减轻

4%0左右，即比现今同类车型轻544kg。通过这样的联盟有利于集结各种资源和 各方优势，节省研发成本，缩短研发周期。

.3.3技术组合型

企业与合作伙伴分别将各自的优势技术贡献出来进行进组合。这种新组合的技术产品实现了优势叠加，功能往往优于同类产品。例如金山公司与莲花软

件(中国)公司共同推出了wPSI一2一3套装办公软件。该产品由WPS97和Lotus 1一2一3OfficePr097中文版的电子表格软件、桌面数据库产品Apporach97中

文版、多媒体简报制作软件FerelnaecGarphicS97中文版、电子效率手册软件

Organizer97中文版以及多媒体播放软件ScreenCma97中文版组成。这些风格

相同、功能各异的软件不仅每一个都能满足协同工作与网络计算环境，而且提

供了各种软件产品之间协同工作和网络计算能力。与同类产品相比，WPSI一2一3 内容更加丰富，性能价格比更加出色，涵盖了国内中文处理所涉及的各个方面。3.4生产型

通常生产型联盟的成员一方是国内企业，另一方是跨国公司。国内企业结盟的目的是引进国外先进技术，实现世界先进产品的本地化生产，在生产型战

略联盟中，常见是以产品品牌的联盟。汽车企业实施名牌战略，一是自主创牌。这投入多、周期长，消费者对产品质量性能和服务的认知，需要一个很长的过

程。二是借用他牌，也是一种战略联盟。如一些汽车企业生产的产品和销售的产品，用另一个企业的品牌，如通用与雷诺组成的AS车公司联盟，通用将其公 司在欧洲销售的OEPL和VUAHXALL品牌放在了雷诺现有的敞篷车产品线。三是 联合创牌。这是一种比较好的战略联盟，它取决于国内外汽车企业有优势互补的需要。如1996年，雷诺与欧洲通用共同开发的小型送货车于2000年正式投

产，分别冠以雷诺、奥贝尔和沃克斯豪尔(后两个品牌属于通用)，通过各自的销售网进行销售。

3.5服务型

通过联盟，企业为合作伙伴的产品市场销售提供技术服务，同时引进新的先进的技术。如中软总公司与Borland中国有限公司合作，将Borland高质量的软件工具引进中国。中软公司作为Borlnad公司的总经销商，面向国家部委、信息中心和国内各系统集成商、代理商，为计算机用户提供技术支持服务。

.3.6协调型

这是由多家企业组成、联系较为松散的技术联盟，目的是协调企业之间的技术活动。例如由联想、方正、海尔、长虹等国内50多家企业联合倡议发起，组建中国数字化((C3产品)联盟。该联盟本着。联合、创新、发展。的宗旨，协助政府制定相关技术标准，鼓励联合创新，以规范求发展。该联盟的成立，将促使国内计算机、通信、家电厂商沿着C3融合的方向调整战略，加速发展拥

有自主知识产权的产品，并将影响原先分离的C3产业格局，掀起一股融合与竞

争的高潮。联盟战略对我国企业而言十分重要。具体到我国汽车企业来说，在进行技术联 盟战略时应重点考虑以下几个方面:即选择合适的联盟伙伴;构建适当的联盟

形式;采取适宜的管理模式;保持稳固的信任关系，创造合作的文化氛围。5.1.1选择合适的联盟伙伴

技术联盟保持成功的关键因素就是选择了合适的联盟伙伴。在联盟目标的基础上，对联盟伙伴的选择，要通过对潜在的合作伙伴进行充分的市场分析、资源分析和充分考虑两个汽车企业母公司的价值观和经营理念是否一致的基础

上，从中选择合适的、能提供互补性资源的战略伙伴，作为联盟合作者。

首先，要加强对潜在汽车企业联盟伙伴的市场分析，重点分析其在即将联企业与高校和科研

机构的技术联盟通常指以企业为技术需求方，与以科研

院所或高等学校为技术供给方之间的合作。即我们所谓的“产、学、研”联合的方式。其实质是促进技术创新所需各种生产要素的有效组合。后发国家或地

区的企业，创新能力普遍较低，而采用产学研的分工合作方式，能使外部技术资源的内部化，实现资源共享、优势互补，被认为是科技成果转化为生产力的最佳方式，也是实施合作跨越的主要方式。政府如果通过一定的制度和措施有

意识地引导和促进这种合作，可以更大限度地发挥产学研的相互作用，加速创

造出更多新技术新产业的萌芽。产学研合作的动力机制来自大学、研究机构、企业间的相互促进作用。这种方式是我国汽车产业组建技术联盟的有效模式。

例如上海三电贝洱汽车空调有限公司与上海交通大学进行技术合作，研发出可

采用电能作为动力的汽车用空调压缩机，即为此类合作的典范。

..3采取适宜的管理模式

汽车企业战略联盟内部组织安排、关系协调状况及资源安排状况的好坏，是关系到汽车企业联盟能否成功的关键因素。汽车企业联盟要明白联盟需要什

么样的“软”条件和“硬”条件，并在此基础上进行企业战略联盟行为。

在联盟谈判过程中，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关

系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摈弃偏见，求大同、存小异，增强信任;要对联盟的各方权利、义务进行清晰明确的定义，这种对联盟内各方权利义务的明确定义，有利于减少联盟双方的摩擦，降低交

易成本。

在联盟实施过程中，联盟母公司应该对汽车企业联盟实施制定明确的时间

表及详细的行动计划，并努力通过果断的执行能力及快速的阶段性成果取得，激励联盟继续取得成功;同时对我国汽车企业而言，要根据汽车产业竞争越来

越激烈的现实，努力开展合作研究与开发联盟、联合生产联盟、市场开拓与发

展联盟等多种形式的宽领域战略联盟。

如同一般组织中的管理一样，汽车企业战略联盟中的管理职能也体现在计

划、组织、协调、指挥和控制等诸方面。因此，对汽车联盟体来说，在管理职

能的具体内容、做法以及相应的人事安排上，要充分考虑联盟的整体目标和特

殊要求，表现出是由合作伙伴组成的联合体;在制定决策时要合理的利用各联

盟伙伴的资源和考虑联盟各方的利益和要求。

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..4保持稳固的信任关系，创造合作的文化氛围

企业技术联盟的管理是一个非常复杂的系统工程，涉及到很多因素，其中

一个重要因素就是企业文化之间的差异。联盟伙伴不同的经营理念、管理模式

乃至员工行为习惯的冲突都会使联盟成员之间的合作难以进行，甚至导致联盟

关系的解体，因此必须在联盟伙伴之间建立亲密和谐的信任关系以及对彼此文

化的认同与融合，用以稳固联盟伙伴之间的合作，推动联盟关系的发展。

首先，要塑造共同的价值观和管理风格。员工之间只有设定共同的价值观、经营作风和管理风格才能顺利推进合作进程。造成企业产生分歧发重要原因常

常是文化的差异，而企业文化的差异主要是指企业在长期经营中，往往容易形

成独特的“企业个性”，有着不同的价值观和行为方式。而一旦结成联盟。在合作中难免会发生管理方式甚至价值观的碰撞，致使联盟效率低下。因此联盟伙

伴在合作过程中，应努力塑造共同的价值观和经营理念，并逐步统一双方不同的管理风格和行为方式。

其次，要树立双赢的合作观念。互利互惠的信念是联盟伙伴真诚合作的基

础，只有通过合作双赢才能保证企业联盟关系的持续发展。在通常的竞争关系

中，总是零和博弈，一方所得到的正是另一方所失去的，反之亦然。而企业之

间通过组建技术联盟，只要合作成功，各方都是赢家，联盟成员之间是一种正

和博弈关系。因此，必须转变思维方式，树立双赢的合作观念，保持双方持久的合作热情，才能最终提高联盟的绩效。

再次，要进行经常性的沟通和交流，强调团队文化。联盟内的人员来自不

同的企业，有着不同的文化和习惯。能否使其保持良好的协作关系，并充分发

挥其创造力，是提高联盟效率的关键。为了实现联盟目标，必须创造条件使联

盟各方克服语言、习惯、价值观、思维方式等方面的障碍，促使联盟成员之间

进行广泛的、频繁的交流和沟通，形成目标一致的团队文化。

最后，要完善联盟企业内部的约束与制衡机制。在联盟伙伴之间的合作过

程中，由于联盟内部的管理权关系复杂，联盟企业之间既合作又竞争的双重身

份，以及联盟形式的多种多样，企业文化及管理观念的不同，诸多不利因素对

联盟企业的合作造成影响，并威胁着联盟关系的存在，因此必须在联盟企业之

间构建相应的制衡与激励机制，以使合作双方保持相对稳定和信任关系，从而再以“凯旋”为例，“凯旋”的造型、原素、要求、菜单，均由神龙方面提

出，由神龙、雪铁龙和结构设计团队三方共同在欧洲完成。由于贯彻了同步开

发的设计管理程序，有20多家中国零部件供应商参与了新车型结构设计。在此

过程中，出现过许多设计方案，但中方主导，中方认可哪个就哪个。到2004年，“凯旋”造型孕育成熟，结构冻结，进入产品工业化排产的进程。而且，由于

研发费用是中方持股50%的神龙公司投入的，所以，无论在实际研发过程中的武汉理工大学硕十学位论文

作用上还是“凯旋”除底盘部分的外观上，神龙都具有明确、法律界定的知识

产权。据了解，神龙公司据此和雪铁龙公司订有协议，若“凯旋”在全球除两

家公司直属分公司之外的其他企业生产，将付给神龙相应的专利使用费。

.2案例思考

神龙公司进两年的发展表明，通过加强与合资企业中外方的技术合作，引

进法国的车型，消化吸收，使得中方迅速提高了产品的设计、开发、制造能力，在此基础上设计和开发出具有自主知识产权的汽车产品，真正走出了一条“引

进一消化吸收一联合开发一自主开发”的良性循环道路。通过对神龙公司与法

国PSA加强技术合作，.组建技术联盟的考察，我们不难发现它的一些成功之处: