领导者的道德（优秀）_领导者的道德
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领导者的道德
古人将立德看作最不朽的事，任何成功者、失败者、商人、官员、职员首先是人，而我认为人其最大的价值应该是恪守人类的普世道德标准。很难想象一个对父母毫无关心、对朋友呼来唤去、对爱人三心二意的人会做出怎样了不起的成就。即使人前显贵，相信道德败落的耻辱也会像影子一样跟随他到任何光明的地方，这样的人只能躲在黑暗的角落。而道德的评判很大程度上取决于主观的审视，这样就造成了所谓的“道德模糊”。
领导，按照孔茨的定义：即是领导者促使其下属充满信心，满怀热情地完成任务的艺术。就是这样一群创造“艺术”的人，称为领导者。本文试图探究领导者对道德的践行，以求消灭在这群人身上道德模糊的面纱。
1.道德和利益的天平
领导对组织管理的重要性不言而喻，在企业中，领导人带领组织取得利润，经济利益无疑是体现这种重要性的一个方面。领导在实施领导的过程中，总有诱导他们牺牲一些道德准则来达到称为商人的原始目的——赚钱。似乎从某一个角度说，道德与利益就像一个天平，此消就会彼涨一些。所以现实生活中，就有了一些企业的领导人违反道德规范，制定不合理的战略计划、商业对策、管理制度等来谋求经济利益。这就会让我们看到一个让人感到迷惑的现象：虽然这位领导不厚道，但公司利润是上涨的。
在短期看来，这种让人疑惑不解的现象确实是事实，企业利润确实是上涨的，或许还有加速度上涨的趋势。是一种“喜人”的现象吗？把这种“喜人”的现象，与彼得·圣吉在第五项修炼中提到的啤酒运营商的故事相对照，是不是有相似之处呢？短期“喜人”，长期就“忧人”了。
那为什么会有这种长短期的异同呢？我想原因就在于没有摆正道德与利益相互间的位置，把他们放在对立面上自然就会有类似“又想马儿跑，又想马儿不吃草”的问题。如何解决看似存在于道德与利益之间的矛盾，我们要做的就是跳出“道德对利益”的消极圈子，致力于“道德对利益”的积极圈子。
看到领导道德对组织管理的重要性在获取经济利益这方面，不是以牺牲道德为代价，而是把提高道德建设看做是一种促进因素。
在企业管理中，领导道德可以在投资/资本运作、市场/广告/价格、公司机密、利益冲突、与竞争对手的关系、公司制度的制定等实际操作中得到体现。只有在这些实际操作中采取良性的措施，才能在企业发展中作好良性的铺垫，为企业的长期生存打好基础。
印度知名的科技公司Infosys创始人N.R.纳拉亚纳·穆尔蒂是一位成功的企业家，他有一套清晰而坚定的指导原则，在他的领导生涯中，他从来没有背离过这些原则。大学毕业后，穆尔蒂的教授提名他去巴黎戴高乐机场安装物流和包裹处
理系统。1982年回到印度后，他与一群年轻的公司同事创建了Infosys，并将其发展成为印度最顶级的IT外包公司。Infosys为穆尔蒂提供了一个平台，让他可以将自己的价值观转变为商业原则，并清楚地确定了自己的道德界限。
“我们的梦想是想告诉世人，在印度也可以建立一家卓越的公司，并且通过合乎法律和道德的方式创造财富。”他解释道。虽然创办的过程经历了各种各样的困难，但穆尔蒂和他的团队始终坚持自己的原则。由于穆尔蒂拒绝提供任何贿赂，Infosys甚至要等一年才能装上一条电话线。“真正消耗你的激情和能量的并不是财务问题，而是那些违反你价值观的事情。讲究原则的领导者都会在沙地上画上一条清晰的线，所以他们往往不容易被欺骗或被诱导。我总是相信，这个世界上最柔软的枕头就是清醒的良知。让我感到非常幸运的是，我们从来没有因为做错事情而睡不着觉。”最终，政府官员不再向穆尔蒂索要贿赂。“只要你在刚开始几次打交道的时候表现出坚定的立场，他们就会逐渐地把矛头转向其他人。”穆尔蒂说道。
2.道德无小事
勿以善小而不为，勿以恶小而为之。道德标准的问题有小事吗？我的回答是没有。只有坚定自己的价值取向，稳固的道德标准才能让一个人走向成功。
美国第二大电信运营商Verizon无线前总裁朱迪·哈伯肯在处理客户关系时，有一套清晰的原则：保持开放和透明。
有一次，哈伯肯的一名下属犯了一个严重错误，他在给用户邮寄信物时没有粘合信封。结果当信件被投进客户邮箱时，任何人都可以看到客户的姓名、电话号码以及PIN号码。当哈伯肯知道了这件事情，并把自己的担心报告给上司时，上司却告诉她：“不用担心，这事自然会平息的。”
哈伯肯沮丧地回答道：“这对我们是一次考验，只要我还在负责这件事，我会给用户发去电报，向他们详细解释整件事情，承担所有的费用，并且会立刻给客户一个新的智能电话卡号码和PIN号码。”
当天晚上，哈伯肯就召开媒体见面会，告诉大家到底发生了什么事情，以及Verizon打算怎么做。最终，这件事情顺利地平息了。回想这次经历，哈伯肯说：“我们为此付出了代价。但毫无疑问，我们作出了正确的选择。如果客户感觉我们根本不关心他们的安全，那给我们带来的灾难将会更大。”
大多数人都相信，只要上司说没事，自己就可以免受其责。但对于哈伯肯来说，为了坚守自己的原则，她甘愿冒犯上司，并不惜一切代价来修正自己的错误。这种做法需要很大的勇气，这也是真诚领导者的一个典型特点。事情没有大到需要经过深思熟虑才能做出抉择，而恰恰是这种一般人不放在眼里的小事，更能体现一个人内心深处崇高的道德约束！
3.压力面前考验价值观
通常，人在安全的环境里没有伤害他人的倾向，但是在压力面前往往显示出道德的脆弱。而能够坚守的人，我们称之为道德高尚的人。领导者当中不乏其人。
市值130亿美元的美国亨茨曼公司创始人乔恩·亨茨曼的故事就是一个有趣的例子。在外人眼中，乔恩·亨茨曼似乎在过着诗一般的生活，他拥有清晰的价值观、完整的人格、一个庞大而成功的家族、雄厚的经济实力。
但亨茨曼一生中经历过多次巨大的考验，每次考验都迫使他深入自己的内心，重新审视自己的价值观。他曾经说过：“这个世界上根本没有„模糊的道德‟这回事。”
创办公司之后，他接受了美国健康、福利和教育部部长艾略特·理查德森的邀请，开始成为理查德森的社会服务首席助理。由于成功地安装了一套目标管理软件，在6个月中便为政府节省了1亿美元开支。他开始受到了白宫的重视。此后不久，他应邀为尼克松总统的联席参谋长鲍勃·海尔德曼工作。
有一天，海尔德曼要求亨茨曼想办法给一位总是反对白宫议案的加利福尼亚参议员设个圈套。这位参议员拥有一家工厂的部分股份，据说这家工厂雇佣了一些没有记录在册的工人，所以海尔德曼想要收集一些信息让这位议员难堪。亨茨曼的任务就是要从自己的公司里挑出几名来自拉美的员工，让他们潜入参议员的工厂当卧底。
有时候我们需要立刻采取行动，但却没有意识到什么是对，什么是错。从本能来说，亨茨曼知道这样做是不对的，但他花了几分钟时间才真正意识到这一点。15分钟过后，他内心的道德指针开始发挥作用，意识到这样做是不对的。那些从童年时代便陪伴着他的价值观开始发挥作用。就在和工厂经理交谈到一半的时候，亨茨曼告诉他：“还是不要这样做了吧，我不想玩这个游戏。”
亨茨曼清楚地知道自己是在拒绝一位全美第二号的权势人物，但没有关系，他随时可以辞职。就这样，6个月之后，亨茨曼离开了白宫。
2001年，亨茨曼遇到了职业生涯中最大的挑战——当时他的公司濒临破产。公司的处境与其说是管理失误造成的，倒不如说市场疲软才是真正的罪魁祸首：竞争对手不断推出新产品，导致严重的供大于求，产品的价格和生产商的利润迅速下滑。更糟糕的是，能源和原材料的价格近乎失控。结果，亨茨曼不得不将自己的高息债券以低价大肆抛售。
虽然已经让儿子皮特担任公司的CEO，但亨茨曼仍然是董事会主席，也是公司最大的股东。记得有一天，金融专家、律师、87位债权人代表，以及来自纽约和洛杉矶的破产专家来到了盐湖城，一起向亨茨曼给出了两个选择：要么请求法庭宣布破产，要么坐在那里，无助地看着债主们关掉公司。
在耐心地听完了这些人的分析和要求之后，亨茨曼告诉自己：“我不会让这帮律师、银行家，以及高薪的管理顾问抢走我的公司。他们根本不懂得什么叫„人
品‟，什么叫„诚信‟。”亨茨曼的回答只有一个字：“不”。
由于亨茨曼拒绝放弃，整个公司经历了整整3年的动荡。在整个危机期间，始终站在他身边的只有一个人：他的妻子。在整个过程中，亨茨曼的心脏病还发作过一次，而且由于免疫系统功能减弱，他还染上了阿狄森式病。可他还是骄傲地说：“我付清了所有的债务。”
今天，所有的债券持有人都拿到了自己的钱。亨茨曼公司的债主们并没有任何损失，所以他们纷纷提高了公司的信用级别。亨茨曼的公司在纽约证券交易所上市，并且取得了不错的表现，收益达到了历史最高水平。
亨茨曼说道：“保持诚实、善良，秉持正直的人格……当你陷入困境的时候，这些品质会帮助你脱离困境。”
4.宋山木的女下属们的悲剧
写到这里我想起了国内轰动一时的宋山木强奸案。你可以说这是一个个例，但我觉得在中国特色的环境里还是可以从他身上找出一些代表性。首先，中国作为一个宗教缺失的国度，普遍缺乏真正意义上的信仰，我个人认为这会对价值观人生观造成冲击。中国人升官发财的愿望无可厚非，可问题在于不能把它当作唯一的精神支柱。很多企业家借着改革开放和中国大市场的东风发达起来，一旦有了钱就迷失了自我，丧失了追求崇高的动力转而追求人欲，退化出兽性的特征。其次，中国目前企业的管理存在官本位的思想。领导靠的不是真正意义上的影响力，而是职位赋予的权力。官大一级压死人在政界勉强说得过去，可是作为追求利润和组织长远发展为目标的领导者用权力达到不可告人的目的，就显得更加龌龊。领导之道在于施加影响力，而组织行政效率很大程度也取决于领导者的特质，我可以肯定的是只有道德高尚而具有健康向上的价值取向的领导者才能带领组织向更高更远的方向前进。如果说组织是一艘远航的巨轮，领导者就是它的掌舵者，组织的员工借着巨轮达到彼岸，所以只有掌舵者将方向掌控好所有人的价值才能得到体现，航行才能到达目的地。道德无疑是航行的风向标。
