领导应该做得_领导应该怎么做
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领导应该做得
先行;一个好的领导者，而不是站在团队的背后来推动团队前进，先行需要领导者必须有领袖的气质，通过计划和决策实现指挥，进而把团队引向目标。缺乏先行者的领导者，往往计划是优秀的员工就会找不到组织目标，往往事倍功半。
沟通;它往往通过平等.平和的方式同员工交流来获取信息，进而对公司的下一步进行权衡决策，而且常常抱着一种为员工服务的态度，用情感和理解紧紧地把握员工心理，进而形成以自己为核心的强有力的组织凝聚力，大多主管天天在叫喊我们要进行沟通，进行脑力激荡，但往往还是以家族管理及雇用思想来指导组织，甚至以解雇威胁员工，这样不但会涣散员工的团队意识，而且往往会造成组织内部的互相猜疑，使员工之间不信任，这就必然会影响员工的生涯计划，辞职必不可免。
指导.我们常讲摸着石头过河，之所以摸着石头那是因为我们不知河的深浅，那么，有远见的领导在决策之后，如果能把这条河测量一番是不是很好呢？领导指导工作常用的方式是命令。命令对一个组织的指导是必不可少的，但领导者一定要注意命令一是要完整，二是要清晰，三是要可执行。然而，现实中大多领导往往只是命令，而不注重命令的客观因素及指挥艺术，到头来，员工在一番努力之后，要么永远无法达到领导的目标，要么在信息不对称下往往背离了目标。一个优秀的员工是要在他所效力的公司找到自己的价值，如果永远无法达到目标，它便会感到自己并不胜任这份工作。
使命感和安全感;为什么有的企业可以做到“终身雇佣”制度。首先，他们的领导者从不强调雇主与员工身份上的区别。其次，他们关心员工的福利，有定期的加薪和红利，而不是只发薪水打发他们，这样一来，往往只能培养出一批好好先生和拍马屁员工。时间一长，真正做事的员工会逐渐流失，那样，使命感便无从谈起。
激励;谈到激励，大家往往想到的是奖励。无可厚非，奖励是组织秩序的一种维护，可以调动下属的积极性。
惩罚：奖励非常容易，但惩罚却会使主管背上包袱。惩罚不当往往使员工人心惶惶，怨声载道，所以领导者在实施惩罚时常认为，惩罚本身是不能直接使员工产生对组织目标检讨的行为，事实上惩罚还可能会增加达到组织目标的难度，所以，领导者往往将大事化小，小事化了，或者主观地加大惩罚力度。其实这两种方式都是不可取的。惩罚应当十分及时以防微杜渐，同时惩罚应当让员工了解为什么受罚，并预先知道受罚的结果，而且，惩罚要一视同仁，不带有一丝感情色彩。
支持下属：很多领导在激励时除了奖、罚之外变的不关心其他激励方式。其实支持下属是最好的激励，它会使员工充满安全感和使命感，就是一个善于支持下属的领导者，所以才无愧地说：领导每天24小时都在为公司着想，员工每天16小时都在为公司着想。一个奖罚不明，领导不支持下属的公司会怎样呢？奖罚不明就会影响组织，不支持下属往往得到的是员工不能把所有精力投入组织目标，如今企业的竞争就是人才的竞争，真真正正把人才放在企业的首位才是企业高速成长的动力之一，愿所有的公司主管为安定你的员工尽一份力。
只控制工作成果
如果只想控制工作成果而不想试图去影响职员的思想也是管理上的一项错误。因为每个人的工作习惯不同，他们的行动也会不一样。所以只有了解人性特点并且能够对职员的心理了如指掌，生产力才会逐渐地提高。
对每个人都采用同样的管理方法
凡是试图同一种方法去管理每个职员的经理，一定没有希望成功。优秀的经理擅长掌握职员的个性差异，认清每位职员的优、缺点。因人而异，因材施教，采取个
别管理原则。很多经理都想在同一时间里处理绝大多数人的问题，从而尽量避免一对一的谈话，由于没有谈话的针对性，所以这并不是一种有效的管理方法
经理仅仅是职员的伙伴
如果经理只是试图成为职员的伙伴，那么说明他不懂管理之道，因为在这种思想的指导下比较容易形成委托式管理，而委托式管理通常只等于管理，而不是领导，久而久之，职员会觉察到经理毫无工作业绩却照领薪水。
附合错误
“忠诚并不意味着你必须去附和上级的不正确意见或观点。”经理必须充分发挥管理阶层的作用及职责，促使自己和职员都能正确的工作态度。
忘却利润的重要性
企业的每一位经理都应该竭力防止利润的下跌。经理只有不断地提醒资源注意他的个人活动与公司的因果关系，才能确保利润不致下降。
转注业务问题
把９０％的时间花在处理业务问题上，而解决这些问题只能影响到１０％的生产力，这同样是一种管理错误。经理如果太过于注重业务问题，会导致完全失去工作目标。因此，好的管理者在自己及他人遇到问题时也绝不会忘记自己的主要目标。未能培育人才
一位优秀的经理必须做到的就是：没有你，公司的业务仍能有效地进行。假如做不到这一点，那么你一定是忽略了自己的重大责任—―培育人才。对经理的最大考验不在于经理的工作成效。而在于经理不在时职工的工作成效。”
选定需要委派他人去做的工作
原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给别人去做。为了做到这一点，首先要对下属的能力有个了解。对工作和下属的评价是获得这种了解的途径。认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何？再你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。最后，把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件文件，而不要再把他委派出去。
选定能够胜任工作的人
建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天的时间让下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作。然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给与评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。如果某职员对另一职员有意见，表示强烈反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈。在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的速度．你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了解多深，如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就具有可能担负重要工作任务的才能和智慧．
确定委派工作的时间、条件和方法
大多数管理者往往在最不好的时间里委派工作。他们上班后的第一件事便是委派工作。这样做可能方便管理者，但有损于职员的积极性。职员有什么感觉呢？下属带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新工作。他们被迫改变原定的日程安排，工作的优选顺序也要调整。这样做的结果便是时间的浪费。委派工作的时间最好是在下午。你要把委派工作做为一天里的最后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作做准备，为如何完成明天的工作做具体安排。还有一个好处，就是职员带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。面对面的委派工作是最好的一种委派方法。这样委派工作便于回答下属提出的问题。
制定一个确切的委派计划
有了确定的目标才能开始委派工作。谁负责这项工作？为什么选某人做这项工作？完成这项工作要花多长时间？预期结果是什么？下属怎样向你报告工作进展？委派工作之前，必须对这些问题有一个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留一份备查。这样做可以是上下双方都了解工作的要求和特点。应该让这种委派计划指导有效委派工作的全过程。
委派工作
在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对她目前和今后在组织中的地位会有直接影响。给下属规定一个完成工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；同时，你也要向他这出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。
检查下述工作的进展情况
对于一个委派出去的工作进展情况，检查太勤会浪费时间，不闻不问，也会导致灾祸。一般的讲，你既然把某项工作交给了下属，就要相信他能胜任这项工作，因此，每周检查一次工作也就足够了，但要鼓励下属在有问题时随时来找你，另外还要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰。
检查和评价委派工作系统
实践证明，最准确的评价和最厉害的评价往往来自下属，因为他们是任务的执行者，对评价委派工作系统要比管理者更有发言权。评价过程中的一个重要方面是要实行奖励。怎样奖励一个工作做得好的助手？许多情况下，管理者“奖励”给下属的往往是更多更重要的工作。因为事实证明他能干，为什么不让能干的人做更多更重要的工作呢？这种想法和做法从道理上讲无可非议，但实际上却有点滥用职权，如果一个有才能有责任心的下属觉得他工作成功的奖赏只是更多的工作负担，特别是当他所做的工作是其他人的两倍而报酬却没有相应增加时，他便很难得到促进。在时间问题上，主管既不能浪费自己的时间，也不能让部属浪费时间。主管若为了解决自己的时间问题而牺牲同时和下属的时间，这种做法是不妥的，因为一个管理者的成功一定要透过团体成员的有效工作。假使你没有考虑他们的工作量与时间问题，浪费了他们的时间，那他们工作效率的降低也必会影响到你。
不要浪费部属的时间
时间浪费最主要的一项是由于主管的原因．为什么？因为主管于部属没有达到良好的沟通而造成时间浪费．如：有些主管过问不重要的业务；有些主管花很多时间考察下属的工作；有些主管人无定处，别人需要找他时总是找不到他；有些主管经常提出新的要求，打乱下属的工作计划；有些主管前后意见不一致，是的下属白忙一阵． 所以，主管对下属的时间有很大的影响，指示不明确
有时候主管为了省时间，往往操之过急，设想不周就向部属做出指示，使得言词不明确，下属易产生混淆，结果出现错误而纠正错误又需浪费更多时间，所以，下指示前要运用适度的时间慎重考虑，力求指示明确．明确的指示应说明下列三点：①．指示下级要完成什么任务；②指明下级的责任范围和权力范围；③指出任务的完成期限．
让下属苦苦等待
有些主管自视地位重要，主观地认为不属不会在意苦等他—他们已能看到主管为荣，因此，即使下属在于约好了时间，或在紧急召集下属 “来一下”的情况下，都常常不守时而让下属苦苦等他，造成很大的时间浪费，同时也带来一定的经济损失。干扰下属的工作
一位主管应该照顾下属到的时间，不要为了一点小事就耽误他们正常的工作，除非确实是要解决紧急问题。本来下属在专心致志工作，突然主管进来对他说：“我耽误你几分钟时间。”这样一来，不仅这几分钟耽误了，而且下属不可能一下子又集中于原有的工作上，因而造成时间浪费。有时会开得好好的，突然老板打来一个电话或大驾光临，为的是向部门经理查寻一点讯息或一个普通问题，结果使得会议被中途打断。有的主管不管部属工作忙不忙，电话一打就要他们“马上过来”，可他们可能正在主持会议或正在处理棘手问题。所以，作为主管应该吩咐秘书：不要把他打给部属的电话都列为紧急电话；部属实在工作忙的话，可以叫他们缓一缓再接电话或再来面见。
促使下属善用时间
促使下属善用时间非常重要。若下属不会善用时间而经常去干扰主管，只会造成双方时间的浪费。所以，主管要鼓励下属按部就班作决定。这样会使他们判断更快、发现和改正错误更迅速，从而加快工作进度。同时，他们自己的个人成就感也更强，机构的士气也将更旺盛，也就更能使公司立于不败之地。
怎样使下属善用时间呢？
一、对他们的工作要追踪考核
为什么对未完成的工作要追踪考查？因为最初的指示和工作预定表常有不恰当之处，如：对下属的安排无章法；对他们的工作分配不均；对未完成的职责未加说明，特别是对他们工作的主要目标和前后顺序没有列出一个清晰而准确的表。这些常带来时间损失。通过追踪考查，可改正这些不当之处，可对下属的工作进步有个记录，可避免下属反复向主管询问工作，应而能节约很多时间。
若一位主管能要求他的下属贯彻所分配的工作，将对提高每个人的工作效率有很多好处。此种做法，要求每个下属对与现状有关的事实进行充分评估，发掘各种可完成任务的方法，决定如何尽量减低反效果，然后选择行动的适当途径。在需上级做最后决定时，上级只需确定“是”或“否”。在只需下属单独决定时，老板就根本不对这个计划去花时间。
二、鼓励下属“对付”老板
当下属觉得常受干扰而无法全心工作时，主管可鼓励他们“对付”老板，可向他们提供这种有效的方法：下属应该列出自己的工作目标和做事的优先次序，并将其置于办公桌上。这样，当老板来临要他处理某些失误时，可凭此指出若把交办的事最先处理，会产生什么后果，因此可要求老板把交办的事推后处理。
１、下属可征求老板的意见，共同协商找出一个适当的优先次序表，而不是任由老板来确定、破坏。当然，必要的时候也要妥协，如当老板的事非常重要时。
２、公室的门不要老是打开，任由别人进出。
３、下属对老板既不能总是无条件地服从，也不能独断专行，概不听从。４、下属不要把上级下来的所有指示、询问电话等都列为最先处理的事项。５、一个机构就是一个整体，要有团体成员共同讨论，列出一个时间管理表，在未征求大家同意前，个人不能擅自改变优先次序。
三、尊重下属对时间的安排
若一位经理不善管理时间，必然使得阶层的下属对时间管理缺少效率。因此，首先要求经理能有效地利用时间。另一方面，若经理只顾自己的利益，对自己的时间能很好地利用，但却要以牺牲同事，下属甚至老板的时间为代价，这也是不可取的，因为他个人的行为损害了全体人员的效率。所以任何人都要以团体利益为前提，而不应以个人得失为出发点。另一个重视团体观念的理由是：时间管理应在最底阶层见功夫。最拙劣的时间利用者才会把别人拖到自己的阶层，善于利用时间者，会把时间视为团体行为而非个人行为，会将其力量与效果作战略性的考虑，必要时以政策保护他，并由最高阶层支援它。这样才会得到普遍的重视。各个企业的主管，应该尊重下属的时间。只有尊重下属的时间，才能使他们更好地完成工作，同时也就是对自己地位的尊重。
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