经济责任制学习工_一般经济责任制

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内部经济责任制

2013年集团公司战略发展目标：坚持发展是硬道理的战略思想，转变作风，实干兴企，创新强企，打造可持续发展力最强的汽车经销商集团。提高一体化营销考核力度及成效，加强县乡网络建设，打造城乡一体化营销竞争优势；实施机构创新，完成EAS信息化系统建设，提高集团管控成效和运营质量；打造二手车及后市场业务集团集约化发展规模优势，拓展全价值链赢利能力；小额贷款快速安全规模运转，电动汽车内强外引，打造新的效益增长点；提高培训及绩效薪酬激励成效，优化员工结构，建立高素质高技能的精锐营销服务团队，进一步加强真诚服务品牌建设、形象建设和文化建设，为建设百年打下坚实基础。

坚持以“创转调”为主导的运营方针：“创”即增强创新驱动发展新动力，要实施运营思路创新、技能技术创新、产业组织创新、营销服务创新、管理培训创新等各方面创新；“转”即转变商业模式，由重增量销售转到重存量销售，由重规模转到重质量，由重结果转到重过程，由重品牌转到重平台，由重指标转到重团队建设，由重一体化营销转到重一体化考核，由重传统营销转到重创新营销(如融资租赁、行销、体验式营销、全员营销、电话营销、互联网营销等)，电动汽车由重外资合作转到自主做强并举；“调” 即调整经营结构，要调整产业结构以提升金融、备件物流及汽车制造改装对集团持续发展力的推动，要调整市场份额结构以提升县区市场贡献率，要调整品牌结构以提升中高强品牌占比，要调整利润结构以提升维修和后市场贡献率，要调整人员结构以保留高素质人才。

构建精细化经营管理体系：以全面推进EAS信息化系统为依托，优化集团各部室及品牌管理部管控质量及成效，提升业务模块整体创利能力及管理创利能力；强化区域管理职能与考核，提高现场管理质量和成效，提升区域营销服务功能；以一体化营销战略为平台打造多个品牌航母舰群，打造利益共同体，形成赢利合力；严格控制各项费用支出，预算有标准，考核有依据，厉行节约，力戒奢靡浪费，节约增效；推行业务流程再造与贯标活动，全面提升市场把握、品牌定位、宣传促销、商务政策利用、计划订单、网络建设、维修服务、二手车置换销售、后市场全价值链、客户关系管理等营销服务体系能力，提高客户满意度。

实施精兵强企人才战略：优化全员职业生涯规划与调查，建立职业发展双通道；优化人才竞争选拔机制，提升培训学校及梯队培养规模与成效，保证高质量人才输送与储备；加强培训训练，实施培训成效考核，大力开展岗位练兵与技能大赛，实施末位优化和双百人才战略(即全员100%技能评级认证、达到一定年限100%考取高级职称或高级职业资格)，培养复合型人才，打造精兵强兵团队。绩效考核及薪酬分配向关键指标和关键项目倾斜，提高激励成效；强化教育引导及沟通谈心机制，广开言路和合理化建议，改善员工工作生活条件和环境，大力开展各项文化建设活动，进一步提高员工归属感和满意度，构建和谐奋进的内部环境。

根据2013年的市场发展趋势和集团营销力现状，集团确定2013年战略任务目标为：销车数量增长20%，达到12万辆(含二手车销售1万辆)；维修台次增长20%，达到130万台次；销售收入增长20%，达到120亿元。

人事管理制度

㈠精兵强兵原则

通过提高人员素质和技能，精简人员，实施末位淘汰制；优化岗位职责，倡导岗位整合兼并，拓展员工职业发展通道，实现精兵增资增效。

㈡全员营销，双向职业发展通道规划

一是黄金分割时间，每天10-14点的黄金营销时间内，全体管理及支援人员均要深入营销服务现场协助业务工作，其他时间才能进入办公室开展支援工作，以加强协作配合，提高销售质量。故全体支援干部职工均须取得营销员认证。

二是整合职责，提倡兼职，提升综合素质和能力，培养高素质团队。

三是在对全体员工进行职业生涯发展规划的基础上，每年定期组织开展职业生涯发展测评及调查，记入个人职业生涯发展档案，作为集团培养选拔人才基础依据。

㈢属地管理原则

所有驻县区人员,均由属地负责现场管理工作，包括绩效考核、晨夕会、考勤记录、劳动纪律、1

迎送问追、职业礼仪、职业道德、挂牌着装、5S、卫生安全等涉及公司发展、真诚服务品牌建设及员工切身利益的各项综合管理工作。

所有派驻各单位人员现场管理工作，均由各单位负责，如财务/保险出单员/保险电销员/精品营销员/装饰工等人员均适应本规定。

㈣全员竞争上岗

对一般职工，实行各单位内部双向选择、竞争上岗机制，优化人力资源配置。对干部及关键业务岗位，采取赛马机制竞聘上岗。

1、人才梯队建设

集团建立人才梯队培养机制，各类干部竞聘均优先在人才梯队内选拔。人才梯队培训考核每年培训一次，历时半年时间(3-9月)，合格者资格有效期为2年。分为中、初两级人才梯队，报名采取单位推荐和个人自愿报名两种形式。具体报名条件每年2月份公布。

2、公平公正的人才竞争选拔机制—赛马机制

集团及各单位将空缺和新设的干部职位，面向全体员工公开招聘，其中梯队成员优先竞聘。

3、鼓励员工踊跃报名参与竞聘

所有干部竞聘均要严格按照集团规定程序规范进行，特别是公示环节，必须做到告知每名员工，尤其是驻外人员。要鼓励全体员工积极踊跃报名参与竞争。

4、职位异动规定

必须按调令规定时间报到，然后回原职位交接工作，交接时间不超过一周。干部均须填签交接表，专营店经理及以上干部还须进行职位异动审计。

㈤干部业绩评估

对集团聘任干部：实行“1+2”综合业绩评估：即“民主评议+绩效考核/述职”。其中民主评议每年进行两次，绩效考核分为月度和年度，述职可以提报年度工作总结及工作计划的方式进行。经综合业绩评估，对业绩突出的，择优升职；业绩好的，继续聘任；业绩差的，不再聘任，也可随时解聘。

对各单位聘任干部：实行“1+1”业绩累积评估。即“民主评议+绩效考核”。业绩突出的，可推荐集团聘任中级经理及以上职位；业绩良好的，单位继续聘任；业绩差的，不再聘任，也可随时解聘，并报人资部备案。

单位聘任干部，除集团另有任用外，如年中调动岗位，则职务自动免除。

㈥员工分级

1、干部分级

根据其管理职能的大小和创利水平的高低，从高到低依次分为高级经理、主管经理、中级经理、初级经理四个级别。其中，初级经理均由各单位聘任，中级及以上干部由集团聘任。

2、职工分级

根据其工作业绩、业务技能及综合表现等指标，从高到低依次必须分为主管、高级顾问、中级顾问、初级顾问、营销员、见习生六个级别(其他各个岗位参照此标准划分等级，可以再细分出更多的层级)。各级别标准如下： 主管：素质高、能力强，能够主持开展本部门或某项业务工作者。高级顾问：业务技能及综合素质特别高、客户非常满意、业绩前三名者。中级顾问：业务技能及综合素质高、客户满意度高、业绩优秀者。初级顾问：业务技能及综合素质良好、客户满意度高、业绩良好者。营销员：业务技能、综合素质及业绩均达到本岗位所需标准者。

以上级别均每年通过技能大赛考核认证或通过相关事业部考核认证。见习生：业务技能处于学习培训期或业务熟练期的试用员工及实习学生。