管理案例分析复习题_管理案例分析试题
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《管理案例分析》期末复习题（工商本）
一、判断正误
1.案例有许多别称，有的称为个例，有的称为事例，有的称为个案。（V）2.不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。（V）3.管理案例的主体应该是待解决型的案例。（V）
4.管理案例的真实性是指对于企业实际发生问题的提炼和掩饰性处理。（X）5.按编写方式，案例可以分为单一职能案例与多职能综合性案例两类。（X）6.按编写方式，案例可分为自编、翻译、缩删和改编等类型。（V）7.拟定案例撰写提纲，主要是安排案例撰写的时间。（X）
8.在案例的分类中，短小精悍的案例一般都属于高结构或技术问题型案例。（V）9.实例就是案例。（X）
10.案例与范例不同，是因为范例描述的是已经解决的问题，而案例描述的是正在发生或已经发生的问题。（V）11.案例与举例不同，是因为举例在内容和特征上达不到案例的标准。（V）12.案例不同于实例，是因为案例比实例所包括的范围广泛。（X）13.不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。（V）
14.案例教学的目的对案例所揭示问题的回答，主要解决案例企业自身的问题。（X）
15.事件说明型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对待特定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。（X）
16.高结构性案例主要是指篇幅较长的，内容比较全面和复杂的案例类型。（X）
17.案例教学法是由美国哈佛大学商学院于20世纪初首创的，主要是借鉴军事上的“战例”而来的。（V）18.案例教学法，是由美国西北大学在20世纪20年代借鉴法学“判例法”开创的。（X）19.案例教学法是清华大学于20世纪20年代首创和推广的。（X）
20.管理案例就是采用文字撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。（X）21.案例教学中，只有教师需要有自己的角色定位，学生只需要做一个好的观众即可。（X）22.对管理案例的一个基本要求是：案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考。（V）23.一个好的管理教学案例必须要有足够的信息量。（V）
24.管理案例强调“归纳与演绎”原则，所谓演绎是指从个别到一般的思维运动，所谓归纳是指一般到个别的思维运动。（X）25.在案例分析过程的五个步骤中，第一步是确认问题，在此基础上才是分析形势、提出方案等。（X）26.案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题三个阶段。（X）27.案例分析的过程包括提出问题、分析问题、解决问题三个阶段。（V）28.创新性是管理案例分析的一个重要原则。（V）
29.在案例学习中，讨论法至始至终贯穿着启发和诱导。（V）
30.在案例学习中，谈判法主要是由案例学习者扮演案例企业中的甲乙双方代表，磋商谈判条款的方式。（V）
31.在提出方案的过程中，要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使用“我认为”和“我觉得”怎样的词。（V）32.案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分。写好这两部分，可以提升案例的总体可读性和学习者的引导性。（V）33.案例撰写者信息是案例说明应当包括的要点。（X）
34.在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。也就是将案例中的一些资料来源匿名化。其中，最需要掩饰的内容是问题的核心部分。（X）35.案例写作原则中的仿真原则是指案例作者根据企业实际自己杜撰案例中的人物和内容，设计案例作者关心的问题。（X）36.案例写作原则中的仿真原则是指撰写案例应注意对这些变化因素作出尽量真实的描述，贴近真实的管理场景。37.案例写作原则的中立原则是指案例作者不能带有任何偏袒的观点和个人感情，要客观真实反映案例中的企业问题。（V）38.案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的约束力。（X）
39.组织结果设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标设计或变革组织的结构体系的工作。（V）40.环境是影响企业组织设计的唯一要素。（X）
41.新东方2001年开始出现危机，合伙成员发生争执，新东方进入创业艰难期，其主要原因是松散制的作坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐。（V）
42.企业战略的特征之一就是制定详细的发展计划和工作方案。（X）43.技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。（V）
44.集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。（X）
45.从产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。（V）46.风险型决策是组织管理最重要的决策类型。（V）47.德尔菲法是一种定量决策方法。（X）
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其次，关注员工和企业的共同成长。通过职业生涯设计等途径，协助员工规划其个人的职业发展。使其认识到组织的价值目标和个人的价值目标是一致的，从而产生强力的情感力量，才能使他们真正达到工作的最佳状态，从而为企业带来更好的收益。
激励方法：
（1）改善薪酬福利，使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法制造出最高工资，并且高报酬者是不断变化的；二是知识型员工的薪资高于或相当于同行业平均水平；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬；四是实行福利沉淀制度，如果有人提前离开，其沉淀工资就不能全部拿走。
（2）进一步完善年薪制，调高知识员工总年薪与一般员工平均工资的倍数。（3）多种方式的股权（份）化激励。
（4）提供学习新知识的机会。随着时代的发展和教育的进步，任何知识都可能落后，都可能沦为妇孺皆知的常识。所以知识型员工十分注重企业内部的知识流通机制，他们希望在工作中能够与有不同知识背景的各领域的专家形成互动，从而学得新知识。
（5）良好的职业前景。员工对知识、事业成长的不懈追求超过了对组织目标实现的追求，当员工从感情上认为自己仅仅是一个“高级打工者”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业要为其提供适合其要求的攀升道理。
（6）自主的工作环境。企业应建立一种宽松的工作环境，使其能够自主地完成任务。
（7）情感关注。关心员工生活，解决实际困难和后顾之忧，为员工的生活、学习和发展创造良好的条件。
案 例 二：两个完全不同风格的领导者 内 容：略
问 题：（1）张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么？各自的优劣势体现在哪些方面？
（2）结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？
参考答案：（1）根据案中两类领导者张总经理和唐副总经理的做法，我们可以结合勒温的三领导作风进行分析。领导者管理方式有三种类型：专制式领导作风、民主式领导作风、自由放任式领导作风。
本案中的张总经理采用的是专制式领导作风，他作风强硬，对工作要求严格认真，对下属要求绝对服从、独裁，做事不将情面 等这些做法都可以体现出他的领导作风特点。唐副总经理采用的是民主式领导作风，他作风民主，认真听取不同意见，讲求共同讨论出谋献策等做法，体现出了他的领导作风特点。
因此，结合案例和我们所学的领导理论知识，张总经理是专制式领导作风而唐总经理是民主式领导作风。
（2）专制式和民主式领导作风各有优缺点，并且各有适合自己的不同环境，专制式领导作风适合车间等，要求规范集权性较高的工作环境，而民主式领导作风适合于创新型，民主意识浓厚的工作环境，因此，对于不同的人群，不同的工作类型，需要合适的领导风格，而两位经理正好使用了合适的领导风格的领导，因而他们在工作中都取得了好成绩。因此，针对领导者的工作内容和工作要求，找到适合与自己领导方式的场景，对于领导者而言是最重要的。
案 例 三：苏总的烦恼内 容：略
问 题：（1）锐思公司在D市项目上出现问题的主要原因是什么？应采取哪些措施？
（2）运用相关激励理论分析小任要求辞职的原因，假如你是人事部经理，你会提出何种解决对策？ 参考答案：（1）锐思公司的制度制定比较薄弱，各部门之间的责任和职权体系不是很清楚，导致不论是对于客户服务，还是公司内部流程都存在责任不清，管理不力的问题。
应采取的措施：第一，组织结构治理向正规化与规范化发展。一是正规化，即组织依靠规则和程序来指导员工行为的程度；二是复杂化，即组织的分化程度；三是集权化，即组织的决策权集中程度。随着企业的不断发展，原来的那种没有规章制度的结构已不能解决不断出现的问题进而引发争执，此时制定一系列的制度，健全制度框架下的管理层及决策层，使企业的各项业务做精、做专，使企业得到长远发展，正规化则显得更为重要。
第二，逐渐放权，集权与分权有机结合。集权是决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权则是决策权在组织较低层次一定程度的分散。将权力适度下放，分权与集权有机统一，能够提高企业的市场反应速度，保证企业目标高效、及时地实现，保证了企业的一致性和连贯性，促进企业进一步发展。
参考答案：（2）作为公司人力资源主管，只能在制度设计上做文章，完善公司在这方面的管理漏洞。但公司出现的问题在高层领导，不能带头破坏公司制度，否则，任何制度都是形同虚设。
解决对策：一是加强企业员工为了实现企业目标而教学的分工协助，在职务范围、责任、权力等方面形成的结构体系，也是组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。
二是建立良好的人事管理，重视每一个人才。要想合理用人，有效留人，不仅仅是提供高薪，还要满足他们在精神层面
问 题：（1）请你列出三种可能的方案。
（2）请你分析比较这三种方案的利与弊。
（3）现在请你作为管理顾问，帮助洁丽公司的负责人做出合适的方案选择。参考答案：（1）有三种可能方案：一是品牌重新定位。
二是收购散户小股东的股份，使洁丽公司控股超过50%，然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品。三是寻找机会脱售持股。
参考答案：（2）方案的分析：
方案1，利：可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值，重新定位锁住目标市场。弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。
方案2，利：可利用原有的销售渠道与服务人员，除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场；控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：投资金额较大；日方态度不易掌握。
方案3，利：避免激烈竞争，可将资金转做他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。参考答案：（3）建议采取方案2，接受小股东的退股建议。
第一，想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域。
第二，只想创新产品，放弃原有产品改善的可能，可能使事业受到更大的损伤。但是产品的创新或多角度化使用，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否确实。
案 例 八：齐山市帐篷厂的选举** 内 容：略
问 题：（1）你怎样评价王展志的领导作风？
（2）为什么王展志在干部与职工中得到两种截然不同的评价？
（3）如果你是王展志，你会如
何表现？参考答案：（1）管理者与领导者的联系在于管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人；而管理者与领导者的区别在于领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式组织中产生。王展志的领导作风应该是工作任务第一的行事风格。参考答案：（2）企业领导者应如何发挥领导职权？一般来说领导者发挥领导职权很重要的一点是个人魅力，影响下属接受你的指挥。
参考答案：（3）王展志作为一厂之长的领导者，在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。
案 例 九：汶川大地震救助的组织管理模式 内 容：略
问 题：（1）抗震救灾工作组在组织结构上属于何种类型的组织？
（2）温家宝总理担任总指挥对于抗震救灾工作组的高效运作具有何种意义？
参考答案：（1）抗震救灾工作组在组织结构上属于直线职能型组织结构。这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，这些职能部门从事专业管理，并作为该极行政主管的参谋，进而实现主管统一指挥与职能部门参谋—指导相结合。
参考答案：（2）温家宝总理担任国务院抗震救灾总指挥，在地震发生后，立即飞往灾区，指挥救援，慰问群众。体现了党中央、国务院、中央军委的坚强领导；体现了党的坚强领导核心作用，是打胜抗震救灾这场硬仗的根本保证；在党中央、国务院、中央军委的坚强领导下，地方各级党委和政府紧急行动，社会各界无私援助，抗震救灾工作有力有序有效地进行；彰显出中国特色社会主义的崭新面貌和伟大力量。抗震救灾把我们的党和人民紧紧地连在了一起。
案 例 十：销售经理的辞职
内 容：略
问 题：（1）你认为李兴应该走吗？公司应该挽留李兴吗？
（2）如果你是新任总经理，该如何解决这个问题？
参考答案：（1）我认为李兴不应该走。亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较，或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平。否则就觉得不公平。李兴付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，而得到的报酬与其他销售经理相比低的多，因此李兴很不服气。李兴作为有多年销售经验的销售经理，虽然与客户的关系相处的不错，但应该严格按照合同法的要求，签订与客户的各种文字合同或协议，有备无患。
为了李兴今后更好的发展，建议李兴在签订合同时要养成严禁、完整、一丝不苟的工作作风，大事上不糊涂。当然与客户处好关系也是非常必要的。公司应该挽留李兴。
参考答案：（2）我认为作为新任总经理，在严格管理的前提下，还要考虑员工的心理需要，采用各种方式保持良好的情绪。在激励方面
可以选择更多的方式，这样才能有利于企业的发展。对于李兴这件事，由于其工作业绩超出了公司奖励的评价范围，而其付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，只是没有带来多少眼前的利益。由于大公司都是生产的成熟产品，而且产品品种多，销售经理只负责成熟产品的销售，相对比较好做。而李兴在公司里不仅销售产品，而且还要开发市场，为新产品的开发服务，其工作难度可想而知。如果我是领导者，在按章办事的同时，还要给予一定精神激励，肯定李兴的付出和对企业的贡献，化解李兴因收入的降低带来的消极心理。公司还应该有长远激励方式，可以就此项目带来的未来利润，对李兴有一个许诺，使李兴不会因眼前利益受损而受到打击。
案例十一：摩托罗拉的员工培训
内 容：略
问 题：（1）培训需求分析的方法有哪几种？分别适用于组织中哪类员工培训的需要？
（2）结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法？
（3）摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的？具体是如何操作的？
参考答案：（1）任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求；前瞻性培训需求分析，适用于对于未来可能的工作调动、职位晋升或者工作内容的变化等原因需要进行的培训。
参考答案：（2）该公司采用的是绩效分析法。分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。
参考答案：（3）反应指标：考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。
知识指标：考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。
行为指标：考查学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。学员在即将接受多项评估以确定其培训后3——6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。
成效指标：投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等方面的不断进步。
案例十二：联想集团的战略扩张
内 容：略
问 题：（1）请分析联想战略扩张模式的特点，为什么联想要由多元化转向国际化？
（2）2008年，国际金融危机对联想的国际化道路产生了怎样的影响？联想的国际化发展对中国企业有哪些启示？
（3）你认为如果联想要走出目前的困境，还须要作哪些方面的努力？
参考答案：（1）2005年5月1日，联想正式完成了IBM全球个人电脑业务的并购。这次收购对联想的国际化产生了巨大的推动作用。通过并购，联想得到了较大的收获：首先是使联想成为一个国际化的品牌。其次是史联想拥有了高端技术。最后是使联想拥有了国际化的团队、国际化的管理层文化融合和国际化的商业环境。联想在这次收购后，较快地整合了IBM成熟的团队和渠道，为国际化道路奠定了坚实的基础。
联想的多元化策略转入国际化策略的SWOT分析如下：优势方面：第一，在销售能力上，联想表现得非常出色。第二，联想核心竞争力之一就是成熟的渠道建设和控制能力。第三，在国内市场上，联想一直处于领先优势。第四，联想对生产成本和运营成本的控制，使得成本降到最低。劣势方面：第一，联想在技术上面还是落后与其他竞争对手，要加大开发力度。第二，在品牌影响力上，联想还有很长的路要走。第三，缺少员工有丰富经验的国际化高素质团队。机会方面：第一，国际市场潜力巨大，并且发展速度很快。第二，联想可以借助与国际奥委会的合作，提升自己品牌的国际影响力。第三，IBM 拥有国际高端客户群体，合并后的联想，只要策略得当，就能保留这些客户，使自己进入高端市场。威胁方面：第一，联想一直落后于戴尔和惠普这样的老牌PC企业，而且联想的国内多元化道路走得并不顺利。第二，根据市场的前景预测，笔记本电脑将有取代台式电脑的趋势，而联想以台式机起家，笔记本电脑起步不久，缺少这方面的专有技术和市场规模。
参考答案：（2）2008年下半年，全球金融危机引发的海啸，对联想的影响主要体现在以下几方面：
首先，对市场的影响。在经济危机的影响下，市场对IT产品需求疲软。
其次，对组织结构的影响。联想的重大危机也迫使联想对组织结构进行了调整，以期在新的组织结构领导下，能够带领联想走出困境，重新步入顺利运行的轨道。
再次，对发展战略的影响。为了面对不景气的市场环境，联想在实行组合拳之后，紧接着就调整了联想的全球战略。
最后，对企业员工的影响。在经济危机的影响下，为了减少企业的运行成本，联想不得不和其他企业一样，对公司进
行裁员。
联想的国际化道路给中国的其他企业做出了一个很好的参照物，从中我们可以得到：第一，正确的、行之有效的战略是企业赢得胜利的关键。第二，企业发展的根本是要培养核心竞争力。第三，注意成本控制，合理配置资源。第四，做好人力资源管理工作，建设一支高水平的团队。
参考答案：（3）无论从哪个角度来讲，联想的国际化都是一种必然和必须。在通向国际化的道路上，联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。不过，借船出海能否成功最关键的因素还在于双方的企业文化融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司的文化融合和国际人才的使用。
案例十三：小何的疑问 内 容：略
问 题：（1）公司为什么要进行薪酬制度改革？
（2）公司薪酬制度改革和工作积极性有何联系？
（3）小何情绪低落的原因是什么？如果你是公司领导应该如何调动小何的工作积极性？
参考答案：（1）薪酬制度是人力资源管理的一项重要内容。所谓薪酬管理是指组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬等级、薪酬标准等内容进行指定和调节。它的主要内容包罗目标设定、薪酬政策选择、薪酬计划指定和薪酬结构调整四个方面。现代薪酬制度的基本形式可以归纳为四种：岗位（职务）工资制、技能（职能）工资制、绩效工资制和结构工资制。四种类型的工资形式各有其优缺点，分别适用于不同的组织和工种。薪酬管理的目标有三个：吸引和留住人才、激励员工，以及引导员工与组织保持相同的发展目标。
参考答案：（2）公司需制度改革和工作积极性的关系密切，因为薪酬制度有以下三个功能：
一是补偿功能。员工在劳动过程中要消耗体力和脑力，如果现在不对之进行相应的补偿，劳动能力就得不到恢复，员工就二是激励功能。现代激励理论认为，人的五种基本需求，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。人的行为在很大程度上是为满足这些基本需求而产生的。因此，满足人的基本需求，是激励人努力工作的有效方法。薪酬的激励概念就在于它是全面满足员工及其家庭的基本生活需求，使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增加归属感，而且还可以满足员工追求承认、成就等更高层次的需求，从而提高员工的劳动积极性。
三是调节功能。薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置。在组织内部，不同部门，不同岗位之间由于工作不同，客观存在着劳动强度、工作条件的差别。员工由于愿意到劳动强度小、劳动工作条件好的部门和岗位去工作，就会出现有些部门或岗位劳动力供不应求，而另一些部门或岗位劳动力供大于求的现象。为了消除这个现象，组织得以通过调整部门薪酬水平来引导人员流动，实现人力资源的合理配置。另外，组织还可以利用薪酬的差异从市场上吸引急需的人才。
参考答案：（3）小何情绪低落的原因是在薪酬改革的过程中公司没有遵循薪酬制度设计的基本原则，也没有按照科学的方法来对薪酬制度教学设计，改成薪酬制度不科学没有起到激励和调节的作用。反而增加了员工的工作压力，降低了劳动积极性。
公司要调动员工的反方向，在制定薪酬制度时必须遵守以下四项基本原则：
一是按劳取酬原则：要求以劳动为尺度按照劳动的数量和质量教学报酬分配。
二是同工同酬原则：要求对从事相同工作的员工支付同样的报酬。
三是外部平衡原则：要求一个组织的工资水平应与其他组织的工资水平大体保持平衡。
四是合法保障原则：要求组织的工资制度必须符合国家的发展、法规和政策。
案例十四：新东方的组织变革之路 内 容：略
问 题：（1）结合新东方的发展历程，评价其组织结构发展的特点。这种组织结构发展模式在新东方的成长中起到了怎样的作用？
（2）2004年新东方开始股权改革，到2006年新东方在美国上市，成为真正的股份制企业，这在新东方的扩张成长中起到了怎样的作用？
（3）你认为新东方这种组织发展模式，在新东方留人、用人上起到了怎样的作用，这种组织模式对中国教育领域有怎样的启示作用？
参考答案：（1）新东方组织结构发展的特点主要体现在以下几方面：
第一，组织治理结构从家庭化与松散化想正规化与规范化发展。
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首先，由于消费者的要求日趋多样化和差异化，多品牌战略将不同品牌定位于不同的细分市场，有助于挖掘不同消费者的潜在需求。
其次，多品牌战略可以增强吉利的抗风险能力。多品牌战略可以将企业市场竞争的风险分摊在不同的品牌之上，由于每个品牌具有相对独立性，一旦一个或几个品牌出现问题，不至于对其他品牌及企业整体形象构成威胁。
最后，多品牌战略可以作为攻守兼备的战略手段。
参考答案：（2）吉利为了摆脱其汽车在消费者心中的低端定位，采取了两方面的战略：一方面为“上攻”即通过企业内部技术开发，丰富其产品线，走多品牌发展战略，向中高端汽车市场挺进，这一方面在问题1中已经作了详细的论述；另一方面为“外攻”，通过海外并购的方式，提升企业的品牌形象，这是吉利在其品牌建设过程中的特色。
这次吉利收购沃尔沃对中国民营企业开展海外并购有积极的作用。在金融危机的冲击下，许多汽车巨头旗下的资产价值被低估，通过海外并购，可以用较低的成本获得具有核心竞争力的国际品牌，从而实现我国自主品牌汽车企业跨越式发展。同时，海外并购的高风险依然存在，吉利的海外并购经历给中国企业走出去提供了很多可供借鉴的经验：
一是要有足够的国际运作经验。二是要有宽裕的组织文化。三是要有互补的共赢条件。
案例十七：M建材销售公司销售人员的绩效考核 内 容：略
问 题：（1）该公司的绩效考核存在什么问题，为什么骨干员工相继离职？
（2）你认为应该坚持的绩效考核的标准是什么？具体应该采取哪些改进措施？
参考答案：（1）该公司是一个由小到大成长起来的企业，企业做大后，其组织建设和制度管理没有跟上，还是和过去的小企业一样，以“人管”为主，没有做到“制度”管理，主要表现为：
第一，缺少考核过程的管理。公司对于销售人员的销售管理和考评，特点是简单粗放，基本上是“以成败论英雄”；对销售人员日常工作管理，不注重过程，只注重结果---销售额。
第二，业绩考核程序不合理。在原有的绩效考评方法中，对销售人员的绩效考评主要是直接主管领导直接考评，存在一个人说了算的现象。但公司的业绩主要是由销售人员创造的，如果他们的积极性受到影响，特别是主要业务骨干相继离开，对公司业务拓展、员工工作积极性都有很大的负面影响。
第三，业绩考核标准有缺陷。在市场不断拓展的同时，问题也接踵而至，如装修工程质量、销售回款、客户管理等。公司原有的绩效考核主要集中在与客户的业务交易上，对这些方面几乎都没有纳入考核标准中，显然，这是业务人员不愿意也不关注销售回款的主要原因。
参考答案：（2）新出台的绩效考评方案应该包括以下几方面内容：
第一，确定考评目的。为了建立、健全公司的绩效管理体系，使销售人员的销售业绩得到评定和认可，通过考评和改进绩效不断提升销售人员的素质，增强销售人员工作的满意感，激励销售人员提高销售绩效，从而提高企业绩效，使企业可持续发展，并不断增强自身的核心竞争力，共同完成公司的战略目标，特制定本办法。
第二，明确考评原则。一是坚持公正、公开原则。二是科学量化原则。三是注重反馈原则。四是准确、准时原则。第三，调整考评程序。考评内容包括工作能力、销售能力与态度考评，但是考评程序有了较大的调整，由过去领导打分，改为实行360度考评，有自评、同事评、客户评、部门经理评等4方面。
案例十八：大商集团的南征北战 内 容：略
问 题：（1）大商集团并购扩张的动因是什么？
（2）根据大商集团并购经历，分析企业在并购过程中应注意的问题。（3）作为商业企业的典型代表，大商集体规模扩张的哪些经验值得借鉴？
参考答案：（1）第一，实现规模经济、降低成本、提高利润。由于企业的并购，产生了合理的规模经济。
第二，财务原因。首先是减少负债成本，降低企业财务风险。
第三，提高管理效率和经营水平。企业通过转移并购企业的“剩余”管理人才和技术人才，可以明显地提高被并购企业的素质和经营业绩。
第四，进入相关多元化领域，分散经营风险。
参考答案：（2）@.并购战略制定。企业在制定并购实施战略时，首先要对企业现有资源和竞争力，以及在预期的市场环境下对这些资源和
问 题：（1）万科的企业规模目前在中国的房地产企业中名列榜首，你认为在专业化战略方面万科有哪些经验值得借鉴？（2）你认为万科的专业化战略改变了吗？请说明理由。
参考答案：（1）万科之所以取得今天的成绩，除了它卓越的内部管理之外，专业化的企业战略也是其成功的关键因素。
第一，万科能及时把握市场环境，作出精准的战略管理定位。在1993年，企业的思考、行业的变化加上专家的建议产生合拍，万科作出精准的判断，走上了其专业化战略的道路。
第二，集中资源专注实施专业化战略。万科从成立以来20多年来的实践摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。
第三，自上而下的战略管理支持。作为万科的掌门人，王石对于专业化的坚持近乎执拗。王石专注于做住宅产品，将这个专业发挥到极致，也是万科多年总结经验教训以后摸索出来的一条“低风险高收益”、适合中国房地产企业发展的道路，正是有“专业化”这一让万科人坚守的信条，万科才得以在规模化迅速扩张下，从地产门外汉变成“最专业”的住宅企业。
参考答案：（2）万科现在仍然坚持专业化战略，但是有一定的多元化倾向，随着商业地产业务的不断扩大，有理由相信万科会走相关多元化的发展之路。
一方面，从专业化战略和多元化战略的定义来讲。专业化战略是指集中公司所有资源和能力与自己擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。相关多元化是指企业发展的业务虽然具有新的特点，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、营销等方面具有共同的或是相近的特点，但是，万科确实在着手试点商业地产项目，如旅游地产、酒店之类的，随着这些业务的不断扩大，万科正逐步朝着相关多元化的方向发展。
另一方面，从专业化战略和多元化战略的实施条件上来讲，专业化战略实施一般需要具备以下条件：
@.目标市场大且很有潜力。@.企业资源或能力有限。@.在选定的目标市场中没有竞争对手。或竞争对手实力不是很强。
@.企业有一定的财力支持。
同样，成功实施多元化战略也需要具备一些条件：@.鲜明的主导产业，成功的核心竞争力和资源富余能力。
@.多元化的方向要有足够的吸引力，最好是与主导产业有一定的关联度。@.恰当的多元化经营锲入时机、节奏与方式。
经过分析，我们可以知道，万科现在有必要进入商业地产项目，但是商业地产的进入门槛要比住宅地产高得多，所以万科选择进入商业地产要做好准备。时间会验证不久的将来，万科是不是真正走上了相关多元化的发展道路。
六、案例分析（管理学）
案例一：美华公司的职工管理内容：略 问题：（1）本案例突出体现了哪项管理职能？请至少简述两种该理论。（2）根据美华公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。参考答案：（1）体现了管理的激励职能。
现代管理高度重视激励问题，并把它视为管理的重要职能之一。通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、员工参与管理和工作丰富化。
参考答案：（2）让员工参与管理，可以使员工感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足他们归属感和受人赏识的需要，从而使他们认识到自己的利益与组织的利益及发展密切相关，增强责任感。
让员工参与管理，会使多数人受到激励，同时为组织目标的实现提供了保证。
该公司利用合理化建议的形式，鼓励员工积极提出改进工作和作业方法的建议，调动了职工的积极性，起到了激励作用，取得了成效。
案例二：让班组做主 内容：略 问题：（1）孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗？为什么？
（2）老史的实践为什么不成功？这失败本来能避免吗？怎样才能避免？
（3）实行民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？ 参考答案：（1）不完全正确。
决策是指为了达到一定的目标，采用科学的方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。群体决策的特点：有助于集思广益，发挥群体智慧，容易被接受和得到有效执行。但消耗时间长，效率低，责任模糊。所以，4
无望时，决策者并未从根本上进行补救，而是继续投入大量资金，扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。
参考答案：（3）决策是组织一切行动的前提和基础，如果没有科学决策也就没有合理的行动。然而科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，准确认识事物的发展规律，并采取科学的程序和方法，作出符合事物发展规律的决策。但科学性并不否认决策具有风险，也不能全面消除决策失误，这就要求决策者要善于从失误中总结经验教训，尽量减少风险，这就是决策科学性的重要内涵。
