信息系统项目管理高级版案例分析答案_项目管理案例分析答案
信息系统项目管理高级版案例分析答案由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“项目管理案例分析答案”。
整合管理部分
2015年上半年 试题三(25分)[问题1]（12分）
结合案例，除了项目经理能力因素之外，请简要分析造成项目目前状况的可能原因。公司对项目重视不够，认为项目比较简单，在需求都没确定的情况下就盲目乐观。计划制定存在问题，项目经理对各子计划没有进行审核把关，只是把各子计划归并为项目管理计划，可能导致项目计划不符合项目实际情况。
需求分析存在问题，只是在初步了解客户需求情况下就进行项目实施，导致后期大量 需求变更。
需求管理做的不好，对需求变更没有走变更流程，导致需求蔓延。进度管理存在问题，没有对项目进度进行及时的跟踪控制，导致进度与里程碑计划存在严重偏离。
质量管理方面存在问题，没有对项目质量进行质量保证和质量控制，导致质量指标暴露出很多问题。
项目管理办公室对项目监督不够，没有及时发现项目中存在的问题并给与指导。沟通存在问题，由于没有就项目中存在的问题及时与公司进行沟通，导致公司发现问题的时候对项目存在的问题感到不可理解。[问题2]（9分）
作为项目经理，应统一考虑项目进度、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。
（1）请简要叙述项目进度、成本与质量之间的关系
三要素之间是相互作用、相互协调、相互制约的关系。
（2）请结合本案例说明，为了保证项目按照最初的设想按时完工，项目经理还可以采取哪些措施？
投入更多优质的资源以加快活动进程。指派有丰富经验的人去完成 减少活动范围或降低活动要求
通过改进方法或者技术提高生产效率 采用快速跟进方法
加强与客户沟通，是项目交付物、阶段成果及时得到客户确认 在防范风险的前提下，对关键路径上的活动适当加班
加强对交付物、阶段成果的检查和监控，避免出现质量问题而返工 [问题3]（4分）A、D、E、H
2015年上半年 试题二(25分)[问题1]（15分）
你认为该项目的实施过程中存在哪些问题？请逐条说明并给出正确的做法 对于客户提出的要求全盘接受，而没有进行工期和技术上的可行性分析。正确做法应该是对客户提出的要求进行可行性分析，并在合同上面进行相应说明。项目经理选拔方面存在问题，直接选拔了技术水平高的老李担任项目经理。正确做法应该是对老李先进性项目管理方面的培训，使其具备项目管理方面的知识和能力。
由于怕客户终止合同，未及时将项目进度延误情况告诉客户，导致进度延误不断扩大。正确做法应该是在发现问题后及时与客户对问题进行沟通，找到原因共同解决防治问题严重化。项目经理老李项目管理上存在问题，认为只要加班几点就可以把进度赶回来，而没有意识到进度延误是多方面的原因，要进行综合分析。正确做法是第一进度发现进度延误后，就要对项目进行综合分析，找出进度延误原因，并采取相应措施。
老李工作定位上存在问题，遇到技术问题，老李代领团队加班进行项目攻关，虽然最终解决了技术问题，但项目进度出现了更多延误，老李应该把重心放在管理上，可以对技术问题进行指导，但更多的工作应该是项目整体把控。
质量保证工作方面存在问题，怕质量保证工作影响工期，老李要求QA在项目阶段末再进行检查，导致后面质量出现问题。正确应该是让质量保证工作贯穿项目始终，让QA人员对项目过程进行检查监督，及时发现问题解决问题。
与客户的沟通存在问题，没有及时向客户提供项目绩效信息，让客户了解项目情况。正确做法是在项目进行中及时将项目绩效信息提供给客户，让客户了解项目情况，并对项目存在的问题，大家共同商议解决。公司项目管理存在问题，对于项目中存在的问题没有及时发现和进行指导。正确的做法应该是公司定期对项目情况进行检查，发现问题及时指导老李解决，而不是撒手不管。[问题2]（4分）
除了行业知识和专业技术知识外，你认为该项目的项目经理还应该具备哪些知识与能力？ 扎实的专业基础 良好的沟通能力 良好的团队合作精神 认真严谨的工作态度 成就感强工作有激情 具备锲而不舍的精神 独立创新的工作能力
善于总结和运用工作经验和教训 [问题3]（6分）
1、错
2、对
3、错
2014年下半年 试题三(25分)【问题1】
项目启动过程中存在的问题：
1、项目章程的内容过于简单。
2、项目初步范围说明书的内容过于简单且不具体。
3、制订上述文件时未请项目团队成员及客户代表参加，导致遗漏不少必要的内容。
4、对项目干系人识别不充分。
5、对项目干系人的需求了解不细致。
6、启动工作未按照公司管理流程执行。
【问题2】
该项目的干系人主要包括：
乙方项目经理王工、甲方项目经理赵主任、甲乙双方的高层领导、甲方原有信息系统的开发或维护人员、用户、甲乙双方的业务专家、全体团队成员、乙方的市场销售人员。【问题3】
（1）A、B、D、E、G（2）A、B
2014年上半年 试题三(25分)
【问题1】(10分)
结合案例，说明在子项目1终止时张工的做法是否存在不足?如何从管理收尾及合同收尾两个方面进行弥补? 【答题要点】
在子项目1终止时张工的做法存在不足。张工只是通知李工将子项目1资料归档，在管理收尾及合同收尾两个方面都存在问题，将团队解散并将有关人员加入其它子项目应按变更流程进行，从新制订项目计划及相应基准，重新做好团队建设及管理工作，确保工作效率及项目顺利进行。
张工在项目1终止时应对项目1进行项目验收、项目总结和项目评估审计，对项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效等进行审计，并将经验与教训提交管理资产人员。对出资人提出终止项目1应及时进行分析与调研，并将影响分析告知出资人，确实需要终止应与出资人签订补充协议，对终止项目1产生不利后果明确责任，做好合同变更及档案管理。
【问题2】(5分)
结合案例，请说明张工在随后的子项目
2、子项目3的执行和验收工作中分别存在哪些问题。
【答题要点】
子项目
2、子项目3的执行过程中需要加强阶段审查及确认，没有让出资人参与项目计划，及时了解项目进展情况，共同做好里程碑验收工作，子项目负责人没有做好质量保证及控制工作，张工没能与对子项目
2、子项目3进行有效监督及管理，没做好子项目
2、子项目3接口测试工作，没有理顺子项目间内外依赖关系及有效进行资源平衡和优先级处理。没能在进行验收工作前做好内部评审及集成测试工作，没有做好阶段性验收工作，没有做好沟通管理，没有与出资人沟通并对后期工作做出承诺并签订备忘录，没有争取先验收后再对非关键部分进行完善和建设。没有让有关负责人及技术成员参与验收工作，没有做好合同收尾和管理收尾工作。
【问题3】(10分)
结合案例，简要回答正确执行此大项目验收工作步骤。【答题要点】
1、组织项目负责人、质量人员、开发人员、测试人员对子项目进行内部评审及集成测试工作。
2、组织相关人员及出资人进行系统的试运行工作。
3．组织相关人员及出资人进行系统的文档验收工作，涉及的文档有：系统集成项目介绍、系统集成项目最终报告、信息系统说明手册、信息系统维护手册、软硬件产品说明书、质量保证书等。
4、双关签订项目的最终验收报告。
5、做好合同收尾及财务收款工作。
6、组织项目全体人员进行项目总结，对子项目间资源平衡、风险优先级、沟通协调、财务收益等进行总结。
7、进行项目评估审计，对项目进行整体绩效评估，对各子项目进行项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效等进行审计，相关经验教训纳入组织过程资产和风险库。
8、做好相关文档归档工作。
2013年下半年 试题三（25分）
【问题1】（12分）请指出在该项目的开发过程中，配置管理方面存在的主要问题。【答题要点】
（1）没有建立合理配置管理流程（2）没有制定完善配置管理计划（3）未能配置识别与建立基线（4）未能建立配置管理系统
（5）缺乏版本管理、配置状态报告和配置审计（6）未能严格控制配置项的操作权限（7）缺乏配置库管理
（8）未能遵守变更控制流程
【问题2】（8分）结合本案例，请列举配置项的内容 【答题要点】
典型配置项包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据，它们经评审和检查通过后进入软件配置管理；
【问题3】（5分）经与客户协商，为确保系统推广应用顺利，刘经理决定加强项目的配置管理，简要回答刘经理在配置管理方面的主要活动应有哪些。【答题要点】
（1）建立合理配置管理流程。（2）制定完善配置管理计划。
（3）进行配置识别与建立基线，将一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档构成一条基线。（4）建立配置管理系统，使用VSS等配置工具。（5）进行版本管理、配置状态报告和配置审计。
（6）严格控制配置项的操作权限：基线配置项向软件开发人员开放读权限；非基线配置项向PM，变更控制委员会（CCB）及相关人员开放。（7）进行配置库管理：将配置库分为动态库（开发库、程序员库、工作库）、受控库（主库）、静态库（软件仓库）和备份库4种类型，明确不同类型操作对象及权限。
（8）加强配置项跟踪，及时反映问题和进一步处理，对不符合进行版本撤回操作。（9）加强变更控制，严格按照变更流程进行相应处理。（10）加强项目管理重点是配置管理方面的培训和宣传。
2013年上半年 试题三（25分）
[问题1]（10分）
结合本案例，简要回答项目收尾的主要工作包括哪几个部分并分别说明其主要内容。【答题要点】
项目收尾工作主要包括：项目验收。验收项目产品、文档、及已经完成的交付成果。一般来说验收需要正式的验收报告。对于系统集成项目，一般来讲，需要正式的验收测试工作。验收测试工作可以由业主和承建单位共同进行，也可以由第三方公司进行，但无论哪种方式都需要双方认可的正式文档为依据进行。项目总结。收集整理项目过程文档和经验教训。对所有的文档进行归类，形成项目总结会议的讨论稿。召开项目总结会。项目评估审计。项目评估是将项目的所有工作加以客观的评价，从而对项目全体成员的成果形成绩效结论。项目的审计应由项目管理部门与财务部门共同进行，相关的审计项目应在项目成本管理中列出。（每条名称1分、内容3分，满分10分）
[问题2]（10分）
请简要说明项目团队成员转移进入新项目的前提条件。【答题要点】
项目团队成员转移进入新项目的前提条件：
1、项目人力资源管理计划中描述的人员转移条件已经触发。
2、项目团队成员所承担的工作已经全部完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接。
3、项目经理与团队成员确认该成员的工作衔接已告一段落或者已经完成。
4、项目经理签发项目团队成员转移确认文件。
5、项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。
6、项目经理通知所有相关的干系人。
7、召开总结表彰大会。（每条2分，满分10分）
[问题3]（10分）
请指出项目收尾阶段需要完成哪些文档？ 【答题要点】
项目收尾阶段需要完成的文档包括：
1、项目介绍文档。
2、项目最终报告。
3、项目最终验收报告。
4、系统说明手册。
5、系统维护手册。
6、软硬件产品说明书、质量保证书。
7、项目评估报告。
8、项目审计报告。
9、项目总结会会议纪要。
2012年下半年 【试题二】 【问题1】
该项目在项目管理方面存在哪些问题? 【答题要点】 风险管理问题、沟通管理问题、缺少有效的需求变更控制流程、项目经理没有做好团队建设，绩效激励可能形同虚设，对项目面临的困境没有集思广益、项目经理对整个项目的整体把控 不到位等
【问题2】 该项目至少延期了多少时间? 【答题要点】个月20 天，或者是近4个月
【问题3】
可以采取哪些措施来应对市场提出的要求 【答题要点】
1、积极与客户沟通交流，尽可能收集客户的需求，功能部分的需求可以推托(或者是先记录下来，沟通协商后分批延后开发)，但是客户体验的需求要尽量满足
2、积极与市场部沟通过，让其在接受客户需求的时候也考虑下研发部的实现难度
3、及时与客户和市场部沟通，说明现阶段变更可能对项目造成的诸多影响情况
4、遵循整体变更控制流程，记录相关客户需求，对需求变更可能带来的影响进行较全面的评估，形成经建设方签字确认的新需求文件，并提交 CCB 审批:将相关的变更信息及时有效的通知相关的项目干系人
5、在防范风险的前提下，将客户需求的 DEMO版软件的设计、开发与原项目计划中详细设计阶段一起并行施工，即把 DEMD 版软件作为新增的附加功能进行设计，但是不影响原定计划和设计目标，同时，利用 DEMO版软件进行客户需求确认。
6、对于DEMO版软件的开发，及时更新和调整可能影响到的项目管理计划及其子计划
7、加强与团队成员的沟通交流，切实落实绩效激励措施，让团队成员积极地接受 DEMO版软件的开发
8、强化对项目的配置管理，以及对整个项目实施过程的监督与控制。
2012年下半年 【试题一】 【问题1】（12分）
结合本案例，请简要叙述项目管理计划应该包含的主要内容（不包含辅助计划）【答题要点】
(1)项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
(2)项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。(3)项目的总体技术解决方案。
(4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述。(5)选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。(6)项目最终目标和阶段性目标。(7)进度计划。(8)项目预算。
(9)变更流程和变更控制委员会。(I0)沟通管理计划。
【问题2】（8分）
结合本案例，请简要叙述项目经理和项目团队为执行项目管理计划而应采取哪些行动？ 【答题要点】
1、按列入计划的方法和标准执行项目活动来完成项目要求
2、创造项目的交付物
3、配备、培训和管理项目团队成员
4、获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施
5、执行已计划好的方法和标准
6、建立和管理项目团队内外的沟通梁道
7、产生项目实际数据(成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据)为预侧提供基础
8、提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更
9、管理风险并实施风险应对活动 10 管理卖方和供应商 收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进计划
【问题3】（5分）
结合本案例，在项目管理的配置管理中，配置库的主要作用是什么？ 【答题要点】
1、记录与配置相关的信息、2、利用库中的信息可评价变更后的后果
3、从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，可利用库中的信息查询回答许多配置管理 问题
2010年上半年 试题三（25 分）[问题 1]（8 分）
请简要分析该项目在启动及计划阶段存在的问题。【答题要点】
1．项目没有遵循正确的立项流程，例如，项目章程应由项目发起人发布。2．项目章程不完整。
3．对需求估计不准确，资源估算不足，项目管理计划没有根据项目的实际情况进行调整。4．对项目变更风险认识不足，未制定变更控制流程。5．配置管理和版本控制没有做好。
[问题 2]（10 分）
（1）简要叙述正确的项目启动应包含哪些步骤？
（2）针对在启动阶段存在的问题，可以采取哪些措施（包括应采用的具体工具和技术）进行补救？ 【答题要点】 1．步骤
(1)制定项目章程。
(2)制定初步项目范围说明书。2．解决措施
(1)完善项目章程。
(2)由项目发起人正式发布项目章程。
(3)采用项目管理方法论、项目管理信息系统和专家判断等工具和方法制项目管学而工作室理计划。
(4)应采用配置管理系统进行变更和版本控制。
(5)应采用风险核对表、头脑风暴、概率影响矩阵等工具，管理项目风险，根据项目需要重新配置项目资源。
(6)可使用需求追踪矩阵等工具管理项目需求。
[问题 3]（7 分）
请为该项目设计一个项目章程（列出主要栏目及核心内容）。【答题要点】
1．项目需求，反映了干系人的要求与期望。
2．项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求。3．项目的目的或论证的结果。4．任命项目经理并授权。5．里程碑进度计划。6．干系人的影响。7．组织职能。
8．组织的、环境的署NJ,t-部的假设。9．组织的、环境的和外部的约束。
10．论证项目业务方案，包括投资回报率。11．概要预算。
范围管理部分
2014年下半年 【问题1】
该项目成功的主要原因如下：
1、李工项目管理经验丰富，大局观强；
2、李工的估算与计划做得合符实际情况；
3、李工能充分听取团队成员的意见，集思广益；
4、李工敢于积极主动地与公司同事、高层及甲方人员进行有效的沟通；
5、李工熟练掌握进度压缩的方法与技巧（特别是灵活运用分期交付）；
6、李工的冲突管理方法纯熟；
7、该项目的文档工作做得充分、合理，有说服力。
【问题2】
范围基准包括范围说明书、WBS与WBS词典三大部分。
新的项目的范围与原先相比，并没有发生本质的变化，原计划要做的工作仍然要完成，原来计划中不需要做的工作，将来也仍然不需要做。
只是在创建WBS时，需要按时间将工作分为两大板块，第一板块是前四个半月要完成的重要功能。第二板块是后两个月要完成的其他功能。这样便于后续工作的安排。
【问题3】
项目经理在项目变更中的主要作用：
1、建立规范的整体变更控制流程，并确保流程的执行。
2、响应变更提出者的要求。
3、评估变更对项目的影响及应对方案。
4、将要求由技术要求转化为资源要求，供授权人决策。
5、根据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。
6、做好变更控制中的沟通工作，指导做好相关存档工作。
试题二(25分)【问题4】
恰当。
因为项目经理有权利和义务与项目的相关干系人进行正式与非正式的沟通，而不是被动地等待上级指示。而且非正式沟通往往能使得气氛更融洽，解决问题更顺利。
2012年上半年 试题三(25分)[问题1]（5分）
结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”）
(1)技术方案调整属于技术变更，应由建设方和承建方技术负责人最终审批。（）(2)张某编制的WBS字典不符合项目管理文件规范。
()
(3)甲、乙双方可对所签订的合同的效力约定生效或解除条件。
（）(4)对于单价建设合同，技术方案的调整不涉及合同变更。
()
(5)签定监理合同后，建设方不能再提出技术指标变更要求，应由监理方提出。()
参考答案：（1）×
(2)√（3）√（4）×
(5)×
[问题2]（8分）
请指出案例中的技术方案调整可能涉及到哪些类型的项目变更。【答题要点】
可能涉及到的项目变更有：需求变更、范围变更、成本变更、合同变更、进度变更和质量变更
[问题3](12分)
请简要分析案例中技术方案变更过程中存在的问题并提出改正建议。【答题要点】
（1）存在的问题：
1）变更的提出没有正式的申请书面文件 2）变更缺少监理方参与 3）变更缺少评审流程
4）缺少详细、审批过的变更方案 5）变更的执行缺少监控（2）改正建议
1）制定项目变更流程
2）出现变更时，由变更发起者提出正式的书面变更申请并附变更原因及方案 3）监理方审核变更申请并给出监理意见 4）对变更方案进行审批
5）按照批准的变更方案进行变更，监理要对变更过程进行监控 6）对变更结果进行评估
7）保存好变更过程中的有关文件
2011年下半年 试题二 【问题1】（6分）
请指出工商局项目负责人提出的变更要求，除了项目范围外，可能会对项目管理的哪些方面造成影响。【答题要点】
对项目的进度，成本，质量，人力资源，合同等方面都会有影响，例如，工期可能延长，成本可能超支，质量基准可能降低，可能需要增加人员，可能需要签署补充协议等。
【问题2】（10分）
请简要分析李某在项目管理方面存在哪些问题，导致项目进度大大落后于计划。【答题要点】
1.没有遵循规范的管理流程。
2.没有和相关干系人一起对变更进行审核。
3.仅凭经验对项目变更的历时进行估算，没有进行严格的历时估算。4.没有认真分析变更所影响的功能，并通知所有相关干系人。5.对变更的实施过程缺乏有效监控。
【问题3】（9分）
李某意识到项目存在的问题后，采取了改进措施，并与用户就项目进度重新达成了一致，项目进展较为顺利。在项目开发过程中，李某认为需要对项目需求变更进行验证和确认。作为项目经理，李某应如何开展此项工作？ 【答题要点】 通过检查和评审，确保更新后的软件需求规格说明书正确的反映了变更的各个方面，使用需求跟踪矩阵找出收变更影响的各个方面，然后验证他们是否实施了变更，验证通过后，安装更新后的产品更新部分，并通过调试使之能与其他部分正常工作。
2011年上半年 试题三（25分）【问题1】（6分）
将空白处需要填写的恰当内容写入答题纸对应栏内。
（1）根据项目管理知识域相关理论，学校提出的增加内容的要求造成了项目的（）变更。（2）在此项目中，为了控制项目的变更过程，小李应首先向（）方提出书面的（）。【答题要点】
（1）范围或需求。（2）监理；变更申请。
【问题2】（13分）
（1）项目组对变更产生的原因进行了分析，请说明此变更会对项目管理的哪些方面造成影响。（4分）
（2）项目的CCB（变更控制委员会）对变更进行了审批。请说明此项目，CCB的组成应包括哪些人员。（2分）
（3）请简要叙述变更批准后小李应该安排哪些工作。（2分）
（4）对变更产生的结果可采取一定的方法进行验证。其中，对于需求、设计等文档类变更是否正确可采用什么方法进行验证？对于软硬件系统变更是否正确可采用什么方法进行验证？（2分）
（5）请简要叙述在这次变更过程中监理方应参与的工作环节。（3分）【答题要点】
（1）范围、进度、成本、质量、人力资源、合同。（2）项目经理、公司领导、监理方、校方代表。
（3）更新项目管理计划，更新WBS和WBS字典，安排相应人员去实施新的项目活动。（4）评审；测试。
（5）接受变更申请、对变更进行评估、参与CCB评审、对变更申请进行审批、对变更结果进行验证。
【问题3】（6分）
在客户提出新需求时，该项目产品基线中哪些项目会发生变化？ 需求文件、设计文件、应用系统程序代码、硬件配置记录。
2010年下半年 试题二（25 分）【问题 1】（10 分）
请说明此项目在进行需求变更的过程中存在的问题。【答题要点】
1．没有按照严谨的变更控制流程对整个需求变更做完整的记录和跟踪（对于需求变更请求没有记录、没有对变更进行正式的评审和批准、对于变更的结果没育验证）。（3分）
2．对需求变更可能造成的影响没有进行全面的评估和分析（只分析了需求变更对于工期的影响）。（2分）
3．没有修改项目管理计划并重新评审（项目经理不应口头布置任务，同时里程碑的调整没有通知相应的管理层）。（3分）
4．配置管理工作没有做好（没有对需求文件和设计文件进行修改，并升级相应版本；相应的模块编码的修改也没有进行版本控制）。（1分）
5．变更结果没有跟客户沟通（需求变更实施完成后，没有让客户对最终结果进行确认（1分）
【问题 2】（10 分）
请分析该项目中的做法可能对后续工作造成什么样的影响？ 【答题要点】
1．没有遵循正式的变更控制流程可能导致需求变更的过程失控和不可追溯。
2．没有对变更的影响进行完整的分析可能导致无法全面了解这次变更对项目的进度、范围、成本、质量等造成多大的影响。
3．没有修改项目管理计划可能导致实际工作内容与计划有较大的偏差，使项目管理计 划无法指导项目实施。
4．没有对相应技术文档进行修改可能导致需求、设计与编码无法对应，不利于后期的 6/9测试和以后的维护工作。版本管理和配置管理没有做好可能导致在变更失败后无法将项目恢复到变更前的状态。
5．没有让用户对最终结果进行确认可能导致双方对变更结果的意见不一致，不利于项目验收和最终交付。
【问题 3】（5 分）
请简要说明整体变更控制流程。【答题要点】 变更控制流程：
1．提出书面的变更申请； 2．对变更可能造成的影响进行评估； 3．提交CCB进行审批；
4．获得批准后，安排相关人员实施变更： 5．对变更的结果进行验证;
2009年下半年 试题二 [问题1]（10分）
请简要分析A公司没有按期保质保量完成本项目的原因。【答题要点】：
（1）没有针对变更进行充分的论证和评估，没有采取合适的方案；（2）与客户沟通不是很有效；（3）实施过程缺少有效的监控；
（4）在压缩工期的情况下，没有考虑新增开发人员的可用性；
（5）项目没有完成整体设计的同时就开始详细设计和编码，没有考虑到并行工作带来的风险；
（6）子系统的划分不恰当，或者缺少有效的数据整合、规划、设计。
[问题2]（5分）
结合本试题所述项目工期的调整，请简述A公司应按照何种程序进行变更管理。【答题要点】：
（1）受理变更申请；（2）对变更进行审核；（3）变更方案论证；
（4）提交上级部门（变更控制委员会）审查批准；（5）实施变更；
（6）对变更的实施进行监控；（7）对变更效果评估。
[问题3]（10分）
公司重新任命王工为该项目的项目经理，负责项目的后续工作。请指出王工应采取哪些措施使项目能够进入验收阶段。【答题要点】：
（1）召集应用软件各个子系统的负责人，了解项目存在的问题并提出解决问题的方案。（2）安排公司管理层、项目负责人与客户的管理层、负责人进行交流，就项目的后续进度等事宜达成一致，妥善处理前期项目变更措施不当对用户产生的影响；（3）根据新的进度要求，按照变更程序实施变更；
（4）加强文档管理，妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确和清晰，适当的时候可以引入配置管理工具；（5）对变更过程进行有效的监控；
（6）加强与客户的沟通，确保各个子系统对用户的需求理解一致；（7）加强各个子系统的负责人之间的沟通，确保子系统同步。
2009年上半年 试题三 [问题 1]（8 分）请分析上案例中 A 公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。【答题要点】
1.需求获取不规范，从客户到销售人员再到项目管理部，需求都是口头传达的，没有形成用户需求说明书。
2.没有进行需求定义形成《需求规格说明书》。
3.没有进行需求验证，使开发方和用户对需求达成共识。
4.销售人员和项目管理部在需求管理上没有明确的职责划分和流程控制。
[问题 2]（5 分）
请简要叙述需求管理流程的主要内容。【答题要点】：
需求管理流程包括： 制定需求管理计划。需求管理计划的主要内容包括确定需求管理软硬件资源、需求跟踪矩阵、需求变更请求表等。由项目经理审批该计划。制定需求管理计划，以便于需求管理人员按计划地开展需求管理工作。求得对需求的理解。设法理解需求提供者提出的这些需求的含义，实际就是我们所说的“确认需求”活动。求得对需求的承诺。这个特定实践实现从各个项目参加者处求得对需求的承诺。管理需求变更。这个特定实践实现各项需求在项目推进期间发生演变的同时，对需求的变更进行管理。维护对需求的双向跟踪性这个特定实践维护在需求与项目计划和工作产品之间的双向跟踪性。识别项目工作与需求之间的不一致。这个特定实践识别项目计划和工作产品与需求之间的不一致之处。
[问题 3]（12 分）
请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。【答题要点】
1.与用户沟通产生《用户需求说明书》完成需求获取。2.需求分析，为目标系统建立一个概念模型。3.需求定义，产生《需求规格说明书》。4.需求验证，使双方对需求达成共识。5.制定研发计划，指导与执行研发计划。6.维护对需求的双向跟踪性。7.跟踪监控计划执行情况
2009年上半年 试题一 [问题 1]（8 分）
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？ 【答题要点】：
（1）需求分析报告没有经过甲方相关责任人的正式确认同意。（2）制定计划时忽略了甲方高层领导作为重要项目干系人的管理。（3）管理层没有在关键地方做好把关和指导。
（4）进度计划依据的方案没有经过评审，资源没有经过评估，进度没有经过合理的估计，结果制定出的计划的质量是没有保障的。
(5)进度计划的评审流于形式。评审过程不合理，评审会议时才第一次看到计划。（6）质量保证人员没有检查评审情况，欠缺质量保证经验。
[问题 2]（7 分）
项目经理小刘应该如何科学地制订该项目 WBS（说明 WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明 WBS 的监理过程）？ 【答题要点】 WBS制定过程：
识别项目交付物和相关项目工作。对WBS的结构进行组织。对WBS进行分解。对WBS中各级工作单元分配标识符或编号。对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。一般地，会使用工作分解结构模板，同时也要尽量让熟悉相关工作的专业人员参与制定。范围监控涉及影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。范围监控过程：对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可。确定范围变更已经发生。当范围变更发生时，对实际的变更进行管理，走整体变更制流程。执行批准的变更。确认执行的变更。
[问题 3]（10 分）
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？ 【解答要点】 答：（1）制定项目进展报告，检查当前的完成情况。（2）使用计划比较甘特图使进度比较更加便利。（3）计算进度相关挣值及指数，数量化偏差情况。
（4）对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值决定是否采取纠正措施。（5）使用项目管理软件减轻管理工作量。
(6)偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类分别采取措施。
(7)制定进度变更控制系统，管理进度变更。
(8)将进度变更控制纳入综合变更控制系统，综合控制相关变更。(9)收集相关经验教训，更新组织过程资产。
进度管理部分
2015年上半年 【问题1】
1、项目的关键路径是B、D、E、G，工期是24周2、叫双代号时标网络图，还有横道图、甘特图、单代号网络图等可以表示进度计划！
3、A工作自由时差2天，总时差3天 D工作自由时差0天，总时差0天 F工作自由时差7天
4、因为C在非关键路径上，且有1周自由时差，所以推迟1周没有影 【问题2】 试题一（25分）AC=3+8+16+5+4=36 PV=4+10+12+4+8/2=34 EV=4+10+12*75%+4+6*50%=30 CV=EV-AC=30-36=-6 SV=EV-PV= 30-34=-4 CPI=EV/AC=30/36=0.833 SPI=EV/PV=30/34=0.882 【问题3】
因为CPI
（1）用高效人员代替低效人员
（2）加班或赶工在预防风险的情况下并行施工（3）提高资源利用率 【问题4】
1、总预算BAC=4+10+12+4+8+6+10=54万元
2、是非典型,ETC=BAC-EV=54-27=27元 EAC=ac+tec=32+27=59万元
2013年上半年 试题二（25分）
[问题1] 根据任务清单，将前导图填充完整，并指出项目的关键路径、计算计划总工期、活动C 和G的总时差（总浮动时间）
【答题要点】 完整网络图：项目关键路径：A→B→C→E→F→H→I→J 计划总工期：8+4+4+10+15+8+8+2=59（周）C的总时差=LSC-ESC=12-12=0（周）G的总时差=LSG-ESG=37-12=15（周）
[问题2]（6分）
结合本案例简要叙述项目经理在进度管理中存在的主要问题。【答题要点】
项目经理在进度管理中存在的主要问题：
1、对于任务B的进度风险估计失误。
2、对于任务F的资源估算严重不足。
3、制定进度计划时未发现任务E的进度风险，导致其延迟4周。
4、任务E延迟后，未及时更新进度计划。
5、硬件安装与调试工作有15周总时差，没必要在春节加班！
6、未考虑联合测试工作对Z公司和监理单位（并未与上述两单位进行沟通），导致虽然项目团队加班，但联合测试工作进展不顺利。
7、缺乏对新员工的培训，使其效率不高，进度滞后。
8、未考虑连续加班对进度的负面影响。（每条2分，满分6分）
[问题3]（6分）如果你是项目经理，请结合本案例简要叙述后续可采取哪些应对措施。应对措施包括： 【答题要点】
1、安排现有团队成员进行适当的休息。
2、与公司领导沟通，争取得到公司在人员以及其他资源上的支持。
3、综合分析项目实际进展及团队情况，调整进度计划，并报甲方与监理审批。
4、应总项目整体进度进行考虑，首先确立保证项目关键路径上的工作的进度。
5、有计划的对新员工进行培训。（每条2分，满分6分）
[问题4]（5分）除了采取进度网络分析，关键路径法和进度压缩技术外，请指出李工在制定进度计划时还可以采用那些方法或工具。【答题要点】
制定进度计划时还可以采用方法包括：
1、假设情景分析。
2、资源平衡。
3、关键链法。
4、项目管理软件。
5、应用日历。
6、进度模型。
7、甘特图。
2012年上半年 试题一(25分)[问题1](10分)
项目原计划的工期是(1)天，如不采取措施，项目最后完工的工期是(2)天，这是因为(3)、(4)等活动的工期变化，导致了关键路径的变化，如果想尽量按照原来的预期完成工作，而使增加成本最少，最常采用的措施应是(5)。
请你将上面的叙述补充完整（将空白处应填写的恰当内容写在答题纸的对应栏内）。【答题要点】
（1）将表1中的活动历时代入图1中，画出该项目的进度计划网络图；可以得到关键路径为30+20+25+50+20+20+2=167天；（2）由于活动改变，导致关键路径发生了变化，所以最终关键路径为30+20+（60+5）+（20+7）+10+20+2=174天；（3）综合布线（4）设备安装（5）赶工
[问题2]（6分）
分析案例中发生问题的可能原因。【答题要点】
（1）需求管理不力（发现有两个需求定义得不够明确，因此增加了一些功能，导致功能模块设计延长了五天）
（2）风险分析和应对不力（采购的一个新设备没有按时到货，到货之后在调试过程中遇到了以前没有遇到的问
题，使网络设备安装调试延迟了7天。）
（3）项目团队间沟通存在问题（两个小组分别通过电话向各自部门通报项目进展，而网络集成工作是在用户现
场进行的，因此阿络集成的进度状况在公司总部进行开发工作的软件开发小组并不了解。）
[问题3]（9分）
结合案例，说明王工应如何实施进度控制？采用的工具与技术有哪些？ 【答题要点】
（1）应该制定科学合理的进度计划（做好活动资源估算、历时估算）
可采用的工具和技术有：专家判断、自下而上的估算、类比估算、参数估算、三点估算等。（2）做好风险管理（风险识别、风险分析、风险应对、风险监控等）
可采用的工具和技术有：专家判断、SWOT、风险概率和影响评估、风险分类、建模、风险审计等。
（3）做好沟通管理
可采用的工具和技术有：沟通建模、人际关系技能、绩效报告系统等
（4）进行进度控制，掌握项目实际进度，并与进度计划进行对比分析，及时得到进度绩效信息
可采用的工具和技术有：绩效审查，偏差分析、资源平衡、进度平衡等。
2011年下半年 试题一 【问题1】（13分）
（1）请按照事件1的要求，帮助张某完成此项目的单代号网络图。（2）指出项目的关键路径和工期（１）
(2)关键路径为ACDGH,工期为44天。
【问题2】（6分）
在事件2中，请简要分析张某应如何调整工作计划，才能既满足建设方的工期要求，又尽量节省费用。【答题要点】：
应将c压缩1天，d压缩1天。【问题3】（6分）
请指出事件3中，财务部估算的项目利润因工期提前变化了多少，为什么？ 【答题要点】
利润增加5万元。因为所见C.D工期各一天会增加5万元的费用（2+3），但节约了间接费用2万元，（每天的间接费用为1万元），且客户额外支付8万元的项目款，因此，项目利润增加5万元，《8+2-（2+3）=5》
成本管理部分
2014年下半年 【问题1】
PV = 6+6+2+3+3+6+10+6+2+1+20=65万元。
EV = 12+8+20+10×75%+3×75%+40×50%+3×50%+3×50%+2×25%+4×25%
= 40+7.5+2.25+20+1.5+1.5+0.5+1
= 74.25万元。【问题2】
CPI=EV/AC=74.25/80=0.9281。SPI=EV/PV=74.25/65=1.1423。
由此可见，项目在第3月末时，实际进度比计划进度相比有所提前，但实际成本与计划成本相比则有所超支。
落后于计划进度的工作包有：E 超前于计划进度的工作包有：C、D、G、H、I、J 【问题3】
依题意可知，这属于典型偏差的情况。先预测时间：
项目到第3个月底所挣得的时间EV=3×SPI=3×1.1423=3.43个月。项目剩余的工作时间ETC=(5-3.43)/SPI=(5-3.43)/ 1.1423=1.37个月。
则项目的总工期=3+1.37=4.37个月，也就是该项目将在第4.37个月（即大约在4个月零11天时完工）。
再预测成本：
项目到第3个月底所挣得的成本EV=3×SPI=3×1.1423=3.43个月。BAC=12+8+20+10+3+40+3+3+2+4=105万元
项目剩余的工作成本ETC=(BAC-EV)/CPI=(105-74.25)/ 0.9281=33.13万元。则项目的总成本EAC=AC+ETC=80+33.13=113.13万元。
由于目前是成本超支，进度却有所提前的状态，所以可以采取以下措施来应对：抽调部份工作人员去支援其他项目，从而减少本项目的成本支出。
同时更换少量工作效率更高的成员或采用更先进的工作方法、技术来提高工作效率，最终确保在进度没有滞后的前提下，成本也不会超支。
2014年上半年 试题二(25分)【问题1】(10分)在不影响项目总体工期的前提，制定能使资金成本最优化的资金投入计划。请计算三个资金投入点分别要投入的资金量并写出在此投入计划下项目各个活动的执行顺序。
【答题要点】
试题一(25分)第一周初投入资金为：90+50+30=170万元。
执行顺序：第1-4周执行B活动，第1-6周执行A活动，第5-9周执行C活动。第十周初投入资金为：30+60*（3/9）=50万元。
执行顺序：第10-11周执行D活动，第12-14周执行F活动。第十五周初投入资金为：20+40+60*（6/9）=100万元。
执行顺序：第15-20周执行F活动，第15-18周执行E活动，第18-20周执行G活动。
【问题2】(5分)请计算项目进行到第9周末时的成本偏差(CV)和进度偏差(SV),并分析项目的进展情况。【参考答案】
AC=100+55+35=190万 PV=90+50+30=170万 EV=90+50+30=170万 CV=EV-AC=-20万 SV=EV-PV=0万
项目成本超支、进度适中
【问题3】(5分)请计算想进行到第15周时的成本偏差(CV)和进度偏差(SV),并分析项目的进展情况。【解答要点】
AC=100+55+35+30+40=260万
PV=90+50+30+30+60*（3/9）=220万 EV=90+50+30+30+60*20%=212万 CV=EV-AC=-48万 SV=EV-PV=-8万
项目成本超支、进度延后、效率低下
【问题4】(5分)若项目在第15周时计算完工尚需成本(ETC)和完工估算成本(EAC),采用哪种方式计算更合适?写出计算公式。【答题要点】
ETC采用新估算，其中F活动采用典型偏差估算ETC=（PVf/EVf）*ACf+PVe+PVg EAC采用新估算：EAC=ACC+ETC
2013年下半年 试题二（25分）【问题1】（3分）如果小张采取自下而上的估算方法。请计算A1、A2、A的估算值分别是多少？
【参考答案】
A1=12+14=26 A2=18+16=34 A=A1+A2=60
【问题2】（10分）在进行项目预算审批时，财务总监之处在2012年初公司实施过一个类似项目，当时的决算金额是50万元，考虑到物价因素增加10%也是可接受的，财务总监要求据此更改预算，请根据财务总监的建议列出A1、A2、A1.1、A2.1的估算值以及项目的总预算 【答题要点】
物价增加10%，则总预算最高为50*（1+10%）=55万元；A1.1占原来的1/5，A2.1占原来的0.3,A1占原来的13/30,A2 占原来的17/30,则：各个估算值如下：A1=55*(13/30)=23.8 A2=55*(17/30)=31.2 A1.1=55*0.2=11 A2.1=55*0.3=16.5 项目的总估算为55万
【问题3】（3分)项目经理认为该项目与公司2012年初实施的一个类似项目还是有一定区别的，为稳妥起见，就项目预算事宜1，项目经理可以向公司财务总监提出何种建议 【答题要点】 项目预算建议：
（1）项目成本预算要以项目需求为基础
（2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须考虑项目的质量目标和进度目标（3）项目本预算应当留有弹性
【问题4】（9分）除了自下而上的估算方法，本案例还应用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技术还有那些？ 【答题要点】
本案例中还采用了类比估算、参数估计，成本估算的工具和技术还有确定资源费率、项目管理软件、供应商投标分析、准备金分析、质量成本；
2013年下半年 试题一（25分）
【问题1】（12分)请计算当前的成本偏差（CV）和进度偏差（SV）,以及进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI），并分析项目的进展情况 【参考答案】
pv=30+70+60*2/8+135+0+0=250(万元)Ac=35.5+83+17.5+159+0+0=295(万元)Ev=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(万元)Sv=ev-pv=247-250=-3 Cv=ev-ac=247-295=48Spi=ev/pv=247/250=0.988 Cpi=ev/ac=247/295=0.837 因为spi=0.988
【问题2】分别按照非典型偏差和典型偏差的计算方式，计算项目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）【答题要点】
13周末，活动a、b、d全部完成，活动c、e进行了部分，活动f还没开始，因此，13周的周末预算为：
bac=30+70+60*3/8+135+30*1/3=267.5万元典型偏差eac=bac/cpi=267.5*295/247=319.4元 etc=eac-ac=319.48-295=24.48万元非典型偏差：etc=bac-ev=267.5-247=20.5万元 eac=etc+ac=20.5+295=315.5万
【问题3】在不影响项目完工时间的前提下，同时考虑资金平衡的要求，在第13周开始应该如何调整项目进度计划？ 【答题要点】
可以通过赶工或并行做法，关注和监控风险，缩短工期，并对成本进行考核，节省成本，也可使用有经验开发人员替换现在开发人员，提高工作效率及资源利用率。
2012年上半年 试题二(25分)[问题1]（3分）
请计算该项目自模块开发起至模块测试全部结束的计划工期。
【答题要点】
模块1工期=48/8+3/1+8/8+2/1=6+3+1+2=12 模块2工期=80/10+3/1+10/10+2/1=8+3+1+2=14 总工期为关键路径最长，所以总工期为14天
[问题2](10分)
详细设计完成后，项目组用了11天才进入阶段评审。在阶段评审中发现：模块1开发已完成，测试尚未开始；模块2的开发和测试均已完成，修复工作尚未开始，模块2的实际工作量比计划多用了3人•天。
(1)请计算自详细设计完成至阶段评审期间模块1的PV、EV、AC，并评价其进度和成本绩效。
(2)请计算自详细设计完成至阶段评审期间模块2的PV、EV、AC，并评价其进度和成本绩效。
【答题要点】
（1）详细设计完成至阶段评审期间，模块1应完成开发、测试工作（在第9天末），所以模块1的PV=模块1的开发+模块1的测试=48*1000+3*1000=51000元
在阶段评审中发现：模块1开发已完成，测试尚未开始，所以模块1的EV=模块1的开发=48*1000=48000元
根据题干所有已知条件：
模块1的AC=模块1的开发=48*1000=48000元 SV=EV-PV=48000-51000=-3000
（2）详细设计完成至阶段评审期间，模块2应完成开发、测试工作（在第11天末），所以：模块2的PV=模块2的开发+测试=80*1000+3*1000=83000元在阶段评审中发现：模块1的开发已完成，测试尚未开始，所以：模块2的EV=模块2的开发+测=80*1000+3*1000=83000元
根据题干所有已知条件：
模块2的AC=模块2的EV+3人天的成本=83*1000+3*1000=86000元 SV=EV-PV=83000-83000=0，进度持平
CV=EV-AC=83000-86000=-300
[问题3]（8分）
(1)如果阶段评审未作出任何调整措施，项目仍按当前状况进展，请预测从阶段评审结束到软件集成开始这一期间模块l、模块2的ETC（完工尚需成本）（给出公式并计算结果）。(2)如果阶段评审后采取了有效的措施，项目仍按计划进展，请预测从阶段评审结束到软件集成开始这一期间模块
1、模块2的ETC（完工尚需成本）（给出公式并计算结果）。【答题要点】
（1）如果接到评审未给出任何调整措施，项目仍然按当前状况进行，则此情况为电信，计算公式为： ETC=(BAC截止到目前的累加EV
则模块1的ETC=模块1的测试+修复+测试=3*1000+8*1000+2*1000=13000元 则模块2的ETC=模块2的修复+测试=10*1000+2*1000=12000元
[问题4](4分)
请结合软件开发和测试的一般过程，指出项目经理制定的网络计划和人力成本预算中存在的问题。【答题要点】 存在的问题：安排到模块1开发与安排到模块2开发的人力和对应的工作量相除后不匹配（模块1开发6天完成、模块2开发8天完成），使得模块1与模块2不能同时达到里程碑（模块1第一次测试后将等2天时间进入阶段评审），这就会造成资源和时间的浪费。所以里程碑设置不合理，人员安排不当
2010年下半年 试题三（25 分）【问题 1】（10 分）
请分别计算该项目在第四个月底的 PV、EV、AC 值，并写出计算过程。请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。【答题要点】
PV=10+7+8+9+5+2=41(2分)进度落后，成本超支（2分）原因：（2分）
SV=EV‐ PV=37.1‐ 41=‐6.9
【问题 2】（5 分）
有人认为：项目某一阶段实际花费的成本（AC）如果小于计划支出成本（PV），说明此时项目成本是节约的，你认为这种说法对吗？请结合本题说明为什么。【答题要点】 不对（2分），例如本题中第4个月底的计划成本PV为41万元，实际成本AC为38.5万元，虽然AC
【问题 3】（10 分）
（1）如果从第五月开始，项目不再出现成本偏差，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？
（2）如果项目仍按目前状况继续发展，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？（3）针对项目目前的状况，项目经理可以采取什么措施？ 【答题要点】
(1)ETC=BAC‐EV=41‐ 37.1=3.9(2分)EAC=AC+ETC=3.9+38.5=42.4(2分)或者：EAC=BAC‐ CV=41‐(一1.4)=42.4（4分）
(2)EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI=38.5+(41‐37.1)／0.963=42.55(4分)(3)（满分2分，每条1分）加快进度（赶工或加班）；控制成本；必要时调整进度基准和成本基准。
质量管理部分
2014年上半年 试题一 【问题1】
请指出该项目的需求活动存在哪些问题 【答题要点】
1、未能按照项目管理知识进行需求开发和需求管理
2、在需求管理中没有确保各方对需求的一致理解，缺少客户、销售代表参加
3、缺少需求验证过程
4、没有制定需求管理计划
5、对需求管理相关文档管理不规范
6、没有进行需求跟踪，无法确定跟踪内容及影响分析
[问题2]（7分）
请简要分析该项目的项目管理方面存在哪些问题 【答题要点】
1、项目经理缺乏项目整体管理经验及相应知识，在整体、范围、需求、人力资源、沟通、知识、配置等方面管理不当
2、在需求分析方面没有正确分析和理解范围，缺少相应领域的专业人员
3、文档管理存在问题，没有把产品需求和特定的标准明确记录在文档里
4、项目人力资源管理上存在问题，没有选派合格技术及管理人员，对相应岗位人员绩效缺乏评估
5、缺乏质量保证过程，人员对质量体系重要性认识不足
6、项目干系人管理不当，没有取得客户对相当阶段可交付成果确认，导致全部返工
7、对项目管理各个过程没有进行评审，对项目管理存在问题没有进行总结及改进
8、对项目缺乏有效计划、执行及监督
[问题3]（12分）
该企业的质量管理体系可能存在哪些问题？应该如何改进？ 【答题要点】 存在问题：
1、在制定质量方针不明确、没有系统有效实施质量策划、质量保证、质量控制过程。
2、对质量基本原则及目标不明确，没有按照PDCA进行质量控制循环，不利质量改进。
3、没有实施全面质量管理，没有严格按照质量体系要求实施质量管理。
4、缺少质量保证过程及相应活动、技术和方法。
5、质量管理员职责不清，工作方法不当。缺乏全员参与质量意识。
6、质量控制不科学，缺少质量审计，未能按照CMM体系进行质量活动。改进方法：
1、明确质量方针，科学实施质量管理活动，做好质量策划、质量保证和质量控制活动。
2、全员参与质量管理活动，对项目经理、质量人员进行相应领域知识培训及绩效评估。
3、采用科学有效质量保证活动，进行质量审计及过程分析，建立质量信心。
4、加强质量控制活动，使用有效控制方法及技术，将质量成本纳入质量管理体系
5、加强管理层和第一把手对质量管理重视程度，有步骤、逐步推进质量体系。
6、做好过程改进，使企业质量管理水平不断得到提升，对经验及不足及时纳入组织过程资产。
2013年上半年 试题一（25分）[问题1]12分
请简要叙述A公司的质量管理体系在建立和运行中存在的主要问题。【答题要点】
A公司的质量管理体系在建立和运行中存在的主要问题：
1、质量管理体系在建立时，缺乏领导的重视与员工的有效参与
2、借鉴其他公司建立的质量体系很有可能不符合本公司的实际
3、建立的质量体系本身没有经过评审。
4、以往项目的质量管理流于形式，使得质量体系不能得到完善与改进
5、在质量体系的运行过程中，对于如今的重点项目，没有结合项目实施发现质量体系本身的不足。
6、参与项目质量评审会议的人员，对于自己的职责认识不清。
7、缺乏变更控制流程，这往往导致项目质量失控。
8、项目组成员以及参与项目质量评审的人员缺少项目质量保证、质量控制相关的技术知识。（每条2分，满分12分）[问题2]8分
如果你是A公司质量负责人，请简要叙述实施A公司质量管理体系的改进步骤。【答题要点】
如果我是A公司质量负责人，实施A公司质量管理体系的改进步骤：
1、首先自己学习、掌握公司质量体系建设相关专业知识。
2、与公司领导沟通，使之认识到制定并执行质量管理体系的重要性，得到领导的支持。
3、根据公司实际情况、草拟一份质量体系文件。
4、要求公司各部门参与制定质量体系，做好分工，并明确各部门在质量体系制定工作中的职责及相关责任人。
5、对于制定的质量体系，组织相关专家、公司领导及各部门负责人进行评审。
6、质量体系已经批准，严格遵照执行。
7、对于当前的重点项目，主动与项目经理沟通，从质量管理角度，给项目经理相关建议，如，增加变更控制、精简不必要的评审环节等。（每条2分，满分8分）
[问题3]5分
项目质量管理包括（），（）和（）过程。A公司在建立质量管理体系后，应定期对质量管理体系的运行进行内部审核和（）。质量体系内部审核属于质量管理中（）过程。【参考答案】
（1）质量规划，（2）质量保证，（3）质量控制，（4）外部审核，（5）质量保证
2012年下半年 【试题三】 【问题1】
请结合本案例分析该项目在质量管理方面出现了哪些问题？ 【答题要点】
1、质量保证人员经验不足
2、没有制定和实施合理的、可操作性的质量管理计划(或进度计划代替了整个项目的质量管理计划)
3、项目经理在项目质量管理方面的经验欠缺
4、进度计划制定的不合理(或进度计划安排过于紧张)
5、侧试过程的阶段安排不合理，软件系统的侧试时间不足
6、需求分析、系统设计阶段的质量控制可能不到位、缺少评审环节
7、侧试过程中配置管理工作未到位
8、项目缺乏质量标准和质量规范
9、没有建立项目的质量保证体系
10、在质量管理中，没有采用合适的工具、技术和方法
【问题2】
请结合本案例简要阐述在项目中，作为项目经理应如何做好质量管理？ 【答题要点】
1、应使用有相关行业经验、项目经验和质量管理经验的质量保证人员
2、应该科学制定和实施质量管理计划
3、重视软件项目的测试环节，安排必要的时间，采用合理的方法进行充分测试
4、应加强需求和设计方案的评审和质量控制工作
5、应重视软件开发过程中的治疗保证工作，采用相应的工具和技术，避免将检查、测试作为项目质量保证的唯一方法
6、应加强项目实施过程中的配置管理工作
7、应建立项目的质量管理体系，包括制定可行的过程规划和质量目标、质量标准
8、对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量
9、提出合理有效的质量整改措施
10.为项目组成员提供质量管理要求方面的培训
11、加强与客户在质量管理方面的沟通和交流等
【问题3】
根据以上案例描述，项目的测试过程至少应分为哪几个阶段？ 【参考答案】
单元测试、集成测试、系统测试、验收测试
2011年上半年 试题一（25分）【问题1】（10分）
请分析此项目的质量管理过程中存在哪些问题。【答题要点】
（1）没有制定单独的质量管理计划，也没有安排质量管理人员；（2）没有实施质量保证工作；
（3）在项目重大里程碑处没有对阶段成果进行评审，无法确保结果和预期目标一致；（4）技术评审会没有关注于发现问题，没有达到预期效果；
（5）设计文件未经过正式评审，可能没有发现设计文件中的错误；（6）评审会召开时间过长，也没有起到质量控制的作用；（7）在进入项目下一重要阶段前没有进行评审；
（8）重要项目干系人或客户没有参加需求评审会，可能导致最终对需求的理解不能达成一致。
【问题2】（9分）
请在答题纸上标出纵坐标的刻度值，并画出测试缺陷的趋势图。根据趋势图分析“小赵觉得测试工作很快就会结束了”是否有道理，并分析原因。【答题要点】
小赵分析得没有道理。因为趋势线上下波动很大，并没有呈整体下降且趋于稳定的趋势，所以不能得出下一轮测试
缺陷数必然减少的结论。最后一轮测试缺陷次数虽然减少，但是，还没有经过回归测试，新的缺陷可能还会产生。
系统也没有经过集成测试，也可能还有新的缺陷产生。
【问题3】（3分）
请结合软件生命开发周期分析软件存在缺陷的可能原因。【参考答案】
需求缺陷、设计缺陷、编码缺陷、测试不充分。
【问题4】（3分）
请结合实际经验说明软件项目的质量管理工作应重点完成哪些工作。【答题要点】
（1）要制定出切实可行的质量管理计划；
（2）应安排独立于项目组的QA人员负责QA工作；（3）对软件开发过程实施质量保证；
（4）加强技术评审工作，注重对需求、设计等文档的技术评审工作；（5）注重测试工作，应安排相对独立的测试人员；
（6）对发现的缺陷进行统计分析，确保最终的软件产品质量符合要求。
人力资源管理部分
2010年上半年 试题二（25 分）[问题 1]（8 分）
请简要分析造成该项目上述问题的可能原因。【答题要点】
问题产生的可能原因有：
1．王某对新员工的工作能力和团队合作素质没有进行考察。2．王某没有进行有效的团队建设和团队管理。3．王某对于冲突的处理方式过于简单。
4．王某对人员的绩效评估缺乏有效的考核手段。5．王某没有对进度进行有效控制。[问题 2]（9 分）
(1)写出项目团队建设所要经历的主要阶段；(2)结合你的实际经验，概述成功团队的特征。【答题要点】
1．团队建设将经历形成阶段、震荡阶段、正规阶段、发挥阶段和结束阶段。2．成功的项目团队的特征：
①团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。②团队的组织结构清晰，岗位明确。
③有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。④项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准。⑤组织纪律性强。
⑥相互信任，善于总结和学习。
[问题 3]（8 分）
针对项目目前的状况，在项目人力资源管理方面王某可以采取哪些补救措施？ 【答题要点】
1．采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂。2．明确项目团队的目标，及项目组各成员的分工。3．建立清晰的工作流程和沟通机制。4．建立明确的考核评价标准。
5．鼓励团队成员之问建立参与和分享的氛围。6．制定有效的激励措施。
2010年上半年 试题一（25 分）[问题 1]（9 分）
请问该公司在项目经理选拔与管理方面的制度是否规范？为什么？ 【答题要点】 1．不规范。2．原因是：
(1)公司仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，而没有或较少考虑其管理方面的经验、能力。
(2)公司对项目经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训。(3)公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。(4)公司和项目经理之间缺乏完善的沟通渠道。
[问题 2]（10 分）
请结合本案例，分析张某在工作中存在的问题。【答题要点】
1．项目管理经验不足，未能完成从技术骨干到项目经理的角色转变。
2．计划不周、分工不明，责权不清。
3．缺乏团队领导经验，事必躬亲的做法不正确。
4．缺乏良好的沟通能力和沟通技巧。
5．没有控制好项目范围，导致需求蔓延。
6．缺乏团队合作精神，没有做好团队建设工作，不能充分发挥团队的整体效用。
[问题 3]（6 分）
请结合本案例，你作为项目经理可以向张某提出哪些建议？ 【答题要点】
1．在客户和管理层等项目干系人之间建立良好的沟通。
2．根据项目计划，进行良好的项目分工，明确工作要求，发挥团队的集体力量。
3．对客户提出的新需求，按变更管理的流程管理。
4．对项目组成员，按岗位要求提供相应培训。
5．对已完成工作和剩余工作进行评估，重新进行资源平衡，如有问题，应及时进行协调。
2009年下半年 试题三 [问题1]（10分）
请用200字以内的文字指出M公司在实行项目管理制度的过程中存在的问题。【答题要点】
（1）聘任的项目管理部经理小王照搬国外大型项目管理理论或经验；（2）技术骨干担任项目经理不一定合适；
（3）没有根据小企业的具体情况制定相应的管理措施；（4）制订的奖惩制度可能不够合理；
（5）小王和企业员工缺乏灵活和有效的沟通；（6）公司领导层的重视不够；
（7）公司其他职能部门支持或协作不够；（8）小王缺少项目管理实践经验。
[问题2]（6分）针对“公司规模小没有必要进行项目管理”的说法，请用200字以内的文字谈谈你的看法。【答题要点】
（1）小规模企业也需要实施项目管理，项目管理有助于企业正规化、规模化发展，长期来看有利于降低生产和维护成本；
（2）实施项目管理不可能也没有必要全盘照搬其他企业的经验，需要根据自身企业的具体情况和环境灵活运用项目管理的方法和技术。
[问题3]（9分）
请用300字以内的文字说明小王应该采取哪些措施来摆脱目前面临的困境。【答题要点】
（1）根据企业的具体环境设计一套适用于本企业的项目管理流程（规定哪些步骤、产生哪些文档、设置哪些控制点），由于多数项目规模比较小，那么项目管理方面的流程可以设计的简单一些，抓主要矛盾；（2）落实项目管理部的职责；
（3）多与企业员工进行正式与非正式的沟通，适当的激励项目团队，以赢得大家的信任；（4）采用灵活的工作方式，对项目进行中出现的问题，通过各种方式进行处理，而不是一味地按照规章制度进行相应的奖惩；（5）引起公司领导层的支持。2009年上半年 试题二 [问题 1]（6 分）
从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。【解答要点】
1.项目都是在组织里执行的，项目的组织结构制约着项目对所需资源的获得。但项目经理无论在何种组织结构下都有按照目标完成项目的责任。本例中的弱矩阵组织结构使项目经理小刘权责不对称，是其为难的主要原因。
2.本例中研发部经理的行为会对项目造成重大影响，是重要的项目干系人。其解雇M的要求与项目的客户要求的工期这两个干系人的要求存在冲突，是造成小刘为难的另一个原因。
[问题 2]（9 分）
请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。【答题要点】
1.与M沟通，了解其行为的真正原因，争取其遵守公司规定。2.搞好项目团队建设活动，使M融入到项目团队之中。
3．争取外部资源，避免M的对实现项目目标的不可替代性。4.建立项目团队工作激励制度。
5.与研发部经理沟通，争取其对本项目工作的支持。
[问题 3]（10 分）
请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。【答题要点】
1.制定公司级项目资源使用政策和过程，保证项目执行的资源可用性。
2.提升项目经理的职级，使公司变为平衡矩阵或强矩阵，使项目经理有和职能经理对等谈判权，利于项目执行。
3.将项目经理和职能经理在项目中的职责做清晰划分，争取权责对等。4.项目经理要执行项目团队建设，提升项目绩效。
5.项目经理要履行管理项目团队职责，及时处理项目团队问题。6.项目经理要在风险管理中关注人力资源风险。7.项目经理要分析并管理好项目干系人。
8.项目经理对关键路径任务要准备可替代资源。
风险管理部分
2009年下半年 试题一 [问题1]（6分）
请用300字以内文字指出F公司在项目执行过程中有何不妥。【答题要点】
（1）F公司没有对S公司无线模块产品进行充分调研、熟悉，没有在用户环境中对无线模块进行充分测试；
（2）没有了解用户需求；
（3）F公司实施有效的风险管理。[问题2]（9分）
风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块产品存在哪些风险？ 【答题要点】
风险识别的主要内容：
（1）识别并确定项目有哪些潜在的风险；（2）识别引起这些风险的主要因素；（3）识别项目风险可能的后果。存在的风险：
（1）技术风险：无线模块公司的产品和技术是否满足用户的需求，能否提供相应的技术支持，以及解决出现的问题。
（2）运行风险：S公司退出中国市场，甚至可能会倒闭。
[问题3]（10分）
请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。【答题要点】
（1）对原有方案进行评估，进行系统改造的可行性分析；
（2）对新采用的模块提供商从技术、政策、运行等方面进行强调和评估；
（3）与客户进行充分沟通，详细了解用户的需求，特别是重要的技术指标，对于不能的要求或技术指标向客户详细说明；
（4）在项目进行过程中将风险管理纳入日常工作，建立风险预警机制。
采购管理部分
2011年下半年 试题三 【问题1】（4分）
请简要叙述一般情况下，企业采用外包管理模式的目的。【答题要点】
转移风险、提高效率、节约成本、提高质量、发挥核心竞争力
【问题2】（5分）
A公司将无线模块外包出去是否合适？为什么？ 【答题要点】
合适，因为凭借现有人力和技术条件，A公司无法保证在合同期限内完成，通过外包不但可以将精力放到公司熟悉的电力业务上，而目_可以满足工期的要求，降低成本。
【问题3】（6分）
请简要说明王某在外包管理中是否存在缺陷 【答题要点】
存在缺陷，王某没有做好外包项目的监控，没有及时跟踪项目
【问题4】（10分）
针对项目现状，王某应如何处理？ 【答题要点】 1)按照合同与外包公司就外包项目进度拖延违约、索赔事宜进行商议，达成一致。2)与外包公司就外包项目的变更达成一致(重新签订外包合同)3)向甲方报告进度拖延实情，承担相应的责任并取得甲方的凉解，就项目的后续开发计划达成一致
4)实施项目变更，确定新的项目计划 5)加强外包项目的监控，及时跟踪进度。
2011年上半年 试题二（25分）
【问题1】（6分）
请从项目管理角度指出造成人力资源管理系统项目暂停的主要原因是什么。【答题要点】
（1）F公司领导层没有进行合理的自制或外购分析，也没有进行详细的可行性分析；（2）乐某没有调查项目的需求，没有估算项目所需资源；
（3）人力资源管理系统与MRPⅡ系统的差异较大，先前的经验与技术累积复用度较低；（4）乐某制定的实施方案缺乏其他项目干系人参与，且自行决定实施；（5）领导层与开发人员之间缺乏有效的交流与沟通；
（6）项目团队建设工作做得不好，缺乏有效的激励机制，导致士气低落；（7）项目没有足够的资源；（8）没有很好进行资源平衡；（9）没有有效地进行风险管理；
（10）乐某没有在确定项目范围的基础上，分析并确定项目团队的工作量。
【问题2】（15分）
为了继续完成人力资源管理系统，需要对项目实施整体变更，而实施方案的调整是变更的重要内容。针对案例中F公司人力资源部关于建立人力资源管理系统的需求，为获得这种系统，有哪几种项目实施方案可供选择？结合F公司现状，简要分析每种方案分别有哪些优缺点。【答题要点】
（1）方案一：由信息中心自行开发。这种方案的优点在于以后升级或完善功能比较方便、及时；缺点在于成本高，耗时长，影响信息中心现有工作。（2）方案二：直接购买成熟产品。这种方案的优点在于产品成熟，成本较低，质量有保证；缺点在于可能无法满
足F公司的个性化需求，后期维护困难。
（3）方案三：外包开发。这种方案的优点在于能满足F公司的个性化需求，可以解决F公司人手不够、技术不够
专业的问题；缺点在于成本高，以后修改和维护困难（修改功能还需要花成本），质量难以保证。
（4）方案四：雇用开发人员。这种开发方案的优点在于能满足F公司的个性化需求，同时比外包开发成本要低；
缺点在于这些人员临时性来到开发项目，责任心没有保证，而且需要由信息中心安排项目管理人员，可能会影响信 息中心的现有工作。
【问题3】（4分）
针对本案例，请你推荐一种项目实施方案并给出相应理由。【答题要点】 针对F公司现状，建议F公司直接购买成熟的产品。因为目前市场上有关此类软件产品较多，也比较成熟，基本能
满足所有类型公司的人力资源管理需求。购买成熟的产品比自己重新开发要更专业，成本更低，质量也会有保证。
2010年下半年 试题一（25 分）【问题 1】（10 分）
请指出在该项目的招投标过程中存在哪些问题？并说明原因。【答题要点】
1．规定5月21日为投标截止时间是不正确的，因为《招投标法》第二十四条规定：招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。应设为5月26日之后。
2．收到企业的投标文件后，再编制评标标准是不正确的，因为《招投标法》第十九条规定招标文件中应包含评标标准。3．在评标标准中加入不利于外资企业的标准是不正确的，因为《招投标法》第十八条规定：招标人不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。4．评标委员会人数设置不正确，人数应为超过
5人的单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。5．在发布中标公告后第45天签订合同不正确，《招投标法》第四十六条规定：招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
【问题 2】（8 分）
（1）评标委员会不选择丙公司的理由是否充分？依据是什么？
（2）乙公司要求 H 公司修改付款方式是否合理？为什么？为此，乙公司应如何应对？(l)理由充分（1分）【答题要点】 依据《中华人民共和国招投标法》（第三十三条或第四十一条，答出《招投标法》即得1分）。(2)不合理（2分）
因为招标文件中已经规定了付款方式，参加投标意味着已经接受招标文件的要求（2分）。如果乙公司对付款方式有异议，应该在投标前与H公司沟通，成功后再参加投标。（4分）
【问题 3】（7 分）
请说明投标流程中投标单位的主要活动有哪些。【答题要点】 1．收集招标信息
2．索购并填报资审文件 3．购买招标文件
4．提出问题或参加答疑会 5．编制投标文件 6．提交投标文件 7．参加开标会议 8．讲解投标文件
9．回应招标方质疑或提交补充材料 10.如果中标还需要签订合同
信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频......
信息系统项目管理师http://www.daodoc.com/ 2017年信息系统项目管理师案例分析加答案（七）2017上半年信息系统项目管理师考试时间已然临近，距离下半年11月11日的考试，也相距不远......
信息系统项目管理师http://www.daodoc.com/信息系统项目管理案例分析教程（第3版）第 1 章项目整体管理案例项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所......
案例分析要点一、可行性研究1、主要内容a.b.c.d. 技术可行性分析 经济可行性分析 运行环境可行性分析其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等2、可能产生的原因a． 没有进行......
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线......
