选择供应商的一个原则和六个步骤_供应商选择的基本原则
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选择供应商的一个原则和六个步骤(zz)
在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。
供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。
在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。
比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。
电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。
在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。
下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。
在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估 1
其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。
接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：* 销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。
* 供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。
* 培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。
* 设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。
* 计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。
在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。
在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。
在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。
同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。
实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。
还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。
日本著名的财经媒体长篇连载的《战胜“中国制造”的五张王牌》成为近日浏览量最大的文章
随着印有“中国制造”而在质量上毫不逊色、价格上大大优于日本国产货的中国商品在日本国内市场上越来越多地涌现，随着从跨国公司到中小企业等众多日本制造业企业受着成本利益的驱动，向中国转移工厂的热情越来越高，“日本的产业该怎样重振雄风”的问题也在引发着日本产业界的思考。日前，日本著名的财经媒体日经BP社上一篇题为《战胜“中国制造”的五张王牌》的长篇连载，成为近日来浏览量最大的文章。
在这篇文章里，日本记者列举了在风雨飘摇的大经济环境下依然有出色表现的几家日本中小企业的例子，挑战有关“日本制造已经失去竞争力”的悲观断言，提出“日本制造”有着许多人所忽视的优势，认为在大批量生产时代，日本制造的特点是“物美价廉”，今后日本制造将发展成为“世界最先进、质量最高”的代表。如果整个日本制造业都开始树立起品牌实力，中国这个对手就并不可怕。
王牌一高质量品牌实力
尽管日本公共事业投资压缩，近七八年来日本建筑机械行业的国内市场缩小了一半多，但作为中型企业的竹内制作所在2002财年的营业额和营业利润都创下历史新高，股价也节节攀升。竹内制作所的产品90%都销往国外，其主打产品———袖珍挖土机在各国市场上所占份额不俗，在北美为第二、在欧洲为第五、在西班牙及澳大利亚则牢牢占据了市场份额首位的宝座。
该公司社长竹内明雄指出了在国外市场获得成功的主要原因：“我们的产品结实可靠，再怎么粗暴使用也不会损坏”。在欧洲使用袖珍挖土机时，除挖土的铲斗以外，还常常将斗臂的前端部分换到别的工具上以用于其他操作。竹内产品每年运转的时间平均约为2000小时，是日本普通袖珍挖土机的两倍,因此在欧美有“建筑机械的奔驰”之称。
王牌二专利技术显威力
如果在全球的市场份额为100%，完全占据了某一市场，无疑要触犯反垄断法。但是如果这个市场份额是600多项专利保护的合法份额，那么企业无疑是获得了一个保护自己的铜墙铁壁。佳能电子写真技术开发中心所长中村俊治认为：“如果把所有的技术领域都算上，日本企业每年申请的专利就要以万为单位计算。亚洲各国要想丝毫不侵犯日本企业现在所拥有的专利后来居上，是相当困难的。且不说与600件专利相比，每年数以万计的专利具有何等的威力，就凭日本厂商在激光打印机、复印机等数码打印相关产品所积累的、理论上难以解释的实际数据，竞争对手也难以超越”。佳能2002财年(2002年1月至12月)有关复印机和激光打印机等数码打印技术的营业额达到了1.65万亿日元(约合人民币1100亿元)，成为持续以5%的年增长率发展的招牌业务。
王牌三设计改进能力
日本只进行高附加值商品的规划与设计，生产则交给人工成本较低的中国———近几年来，这样的“任务分担论”在日本的制造业内日渐流行。但也有反其道而行、产品销往100多个国家的日本企业，这就是眼镜产量为日本国内90%的眼镜集散地———日本福井县鲭江市的眼镜生产销售商夏蒙集团(Char-mantGroup)。
乍一看觉得并不复杂的眼镜架，其实从零件生产、组装，到表面处理、成品加工等工序多达150~250道。夏蒙不断优化每道工序、把生产线改进为小量流水作业，避免了生产线上产品的积压，将原来4~5个月的供货周期缩短为1.3个月，以对消费者不停变化的需求迅速进行应对。
王牌四设备实力
依靠强大的技术设备实力，松下移 动通信尽管涉足折叠式手机生产较晚，但成绩却极为显著，2002年6月开始销售的“P504i”厚度就降到了16.8mm，成了全球最薄的折叠式手机。2002年11月上市的“P504iS”带有两个摄像头，厚度仅18.8mm，成为把松下在日本市场上的份额提高5%的主力军。松下通信提出“手机也要在无尘室里组装”，认为在手机竞争日新月异的今天，要生产先进的畅销手机，只凭廉价的人员成本是远远不够的，需要背后具有集团尖端技术设备的支持，该公司甚至制定了在2005年实现由手工作业转向小型机器人自动进行单元生产的计划。
王牌五应变能力
日本的针织品进口比例超过70%，但相对于正在消费低迷中苦苦挣扎的整个日本服装界，著名服装制造商World公司则保持着持续稳定增长。
2002年，World春夏服装在日本国内生产的比例为75%，秋冬服装为65%，均为同行业最高。其保持赢利的秘密就在于多品种小批量的生产方式。World产品从下单到交货只需一周，从而具有快速“应变能力”———每周只生产与店面销量相应的数量。World认为，由于接近消费地，综合考虑交付期限及成本后发现，日本国内生产具有很大优势，而如果在中国生产，由于物流及出关手续的因素，很难缩短交货期限。
视点中日制造业产业模式不同
有关日本制造业该走哪条路，日本舆论普遍认为应该从两个方面保持和发展自己的优势：一是大企业们要掌握核心的高精尖技术，制造高端的高附加值商品；二是要发掘和保留日本制作精良的传统工艺产业。文中所提的所谓5个王牌，其实也没有离开这两条线。日本开放的市场机制、完备的基础设施、发达的物流体系、成熟的交易规则、细致耐心的熟练工人等，是日本企业在与外来商品竞争中所具有的优势。
如果进行比较，中国目前的大家电企业一般不自己制造核心零部件，如电视机厂商不生产显像管，冰箱厂家不生产压缩机，而是从专门的显像管、压缩机厂家采购。这样的优势是可以择优择价，降低采购成本；缺点是不掌握核心技术，产品升级和改良幅度小，竞争上容易走价格战路线。而日本大企业如松下、索尼等都是自己从零部件开始生产，这样的优点是方便进行产品的差异化竞争，走高端路线，但缺点是生产和改良成本高。中国企业如果要提高产品差异化方面的竞争，那么有可能在目前技术还不成熟、大家都处在同一起跑线上的产品、技术或领域中有所作为。
-文/中国社会科学院日本研究所研究员、教授胡欣欣
案例“日本制造”各有特色
-佳能：“专利发烧友”
佳能是日本企业重视专利和研发的一个典型。佳能连续十年稳坐美国专利注册数量前三名的位置，十年中佳能在美注册的专利总数仅次于IBM，位居全球第二。当初要进入复印机领域而受到施乐专利阻挠的历史，让佳能认识到专利的重要性。目前佳能对外宣布拥有美国专利达74000项，仅在数码复印机的光敏滚筒上就有2000项。佳能认为，在愈加激烈的竞争中，掌握核心技术就意味着企业有机会攫取商业价值链中附加价值最高的部分。
-索尼：国际化本地企业
索尼从来不愿意别人说自己是日本企业，而更愿意说自己是个国际化的本地企业，甚至在公司内部的工作语言也是英语而非日语。如今已成为跨越电子、通信、影视、音乐等多个领域巨人的索尼，在它短短几十年的崛起历史中，一直充满了创新和叛逆的精神。目前索尼正在全力将一种充满创造性的生产管理模式———EMCS(设计、生产及客户服务平台)在中国推进，目的是让其在中国的工厂成为拥有高度灵活性、快速市场反应能力、高品质设计与制造能力的世界一流生产制造体系。
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也许有些人已经知道，可是对我们初步进入品质网的人来说，应该是挺有用的！“家 中 请 客”
一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭，可以吗？”（订货意向）。
妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”
丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒 烤鸭 番茄炒蛋 凉菜 蛋花汤。。。，你看可以吗？”（商务沟通）
妻子：“没问题，我会准备好的，”（订单确认）
妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的菜：鸭 酒 番茄 鸡蛋 油。。。（BOM物料清单），发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄。。。（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。
打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。
来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）
小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”
妻子：“我只需要10个，但这次买1打。”（经济批量采购）
妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）
回到家中，准备洗菜 切菜 炒菜。。。（工艺路线），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭堡。。。（工作中心）。妻子发现拔鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足），于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”（紧急订单）“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”
“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（呵呵，不能并单处理）
“好的，肯定让你们满意。”（订单确认）
鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）
6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太太，怎么订的烤鸭还没送来。”（采购委外单跟催）
“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”
门铃响了，“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收、入库、转应付帐款）6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）
“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）
送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。”
丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）
妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（哈哈哈哈，最后就是应收货款的催要）
现在还有人不理解ERP吗？记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者！！！
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