论现代企业薪酬管理存在的问题_论国有企业的薪酬管理

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论现代企业薪酬管理存在的问题

及创新方法

[摘要]：我国经济快速发展的今天，众多企业面临前所未有的竞争和压力。新经济像是要求我们的企业不仅要有优秀的领导者、管理者，更要创建和拥有一只优秀的团队，而任何一种行之有效的管理方式的运用都必须依赖于团队，团队的基础就是人。企业薪酬管理对员工的归属感、工作积极性和工作绩效会产生直接或间接影响，企业员工的薪酬满意度是影响企业目标实现的关键因素，是现代企业人力资源管理的一项重要内容。通过分析目前薪酬激励机制存在的问题，提出现代企业薪酬激励机制创新的方式方法，建立良好的薪酬制度，从而更有效地吸引、保留和激励员工，起到增强企业竞争优势的作用。

[关键词]：员工薪酬薪酬满意度创新

在中国经济快速发展的近体，众多企业面临前所未有的竞争和压力如何让企业在激烈的市场竞争中生存并更快更好发展成为摆在每一个经营者面前的新课题。这种新经济形式要求我们的企业不仅要有优秀的领跑者，更要打造一支优秀团队。因为任何一种行之有效的管理方式的运用都必须依赖于一个基础：人，企业的有所员工。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素。现代企业管理从制度化转向人性管理的过程已经充分正明人力资本既是企业的最大成本也是企业的最大财富。而企业在人力资源管理中的共同目标是，通过有效的激励机制，获得员工的最大价值。在众多的激励机制当中，薪酬无疑是最直接、简单、也是最重要的方式。制定合理的薪酬机制已经成为企业普遍重视的因素。但由于薪酬是企业收益的付出和对每个人的评价，所以管理层操作起来并不容易。而且随着企业的发展，薪酬机制也不能一成不变，它必须与企业发展齐头并进，才能真正为企业发展推波助澜。

一、薪酬管理存在的问题

企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用，目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。

1、薪酬设计与管理不符合原则，有很大的随意性，即结构不合理。

薪酬结构是一个企业组织机构中各项职位的相对价值及其对应的应付薪酬间保持什么样的关系，薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。目前，我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。这势必造成许多员工不安心工作，千方百计调换岗位现象，不利于组织稳定。

2、盲目地运用薪酬保密制度。

薪酬保密制度虽避免了员工之间相互攀比，减少因分配不均而造成的矛盾，但也助长了员工间的相互猜忌，同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系，薪酬的激励效果也会因此受到制约。

3、薪酬设计缺乏科学性、完整性和发展性。

薪酬作为人力资源管理最有效的内容和手段，本身具有严密的内涵机构和完善的体系。但在实际执行中，薪酬的激励效果却与预期相去甚远。企业薪酬结构往往存在结构单一和模糊两大特点。单一的薪酬结构容易使员工失去激情，从为自己干变为为企业干，保求职位而淡化职责是这种薪酬结构典型的后遗症。易于滋生员工之间的攀比心态，减少和消耗团队合作精神，消弱企业本来具有的优势。薪酬模糊主要是给予不公平的奖励和加薪。发展性是说薪酬制度建立后不是一成不变的，处于成熟期的企业还在照搬成立之初的薪酬制度显然是不合时宜的，轻则毫无激励作用可言，重则导致矛盾丛生，有碍企业发展。

4、沟通不良。

现实中企业员工领了一笔奖金，却不知为何要给他奖金，没人告诉他哪些工作做得好，哪些工作做得不好，原本是对员工一次最佳的激励机会，却因缺乏沟通机制，并没有起到预期的激励效果。

5、缺乏人文主义精神。

企业经营的最终目标是追去效益最大化，在“开源”有限的情况下，“节流”会成为首选。在激烈的市场竞争中，“低成本”是一项十分重要的竞争优势。而在众多成本因素中，人力成本的弹性应该是最大的。于是很多企业便在这里做起了文章。这种短视行为的结果是企业员工的流失，经济效益的下降。

二、薪酬满意度

世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。所谓的薪酬满意度，是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态。

从广义上看，是员工对其劳动所得的所有报酬的一种态度；从市场的角度看，是人力资源价格给员工造成的心理态度；从分配角度看，是企业对人力资源要素的回报是否符合员工心理的期望值。

员工的薪酬满意度越高，薪酬的激励功能就越明显，员工就会更努力地工作，往往得到企业凌傲的肯定和赞赏，从而得到更高的薪酬，从而形成一个良性循环，企业可能留住更多优秀的员工。相反，则会形成恶性循环，造成人才流失。员工的工作态度直接影响着生产经营的成效，而员工的薪酬满意度又直接影响着他们的工作态度。

三、企业薪酬管理的创新

㈠、薪酬管理理念的创新

1、将“双木桶理论”引入人力资源管理

在“双木桶理论”中，一只木桶代表自己的企业，部分短板影响了企业整体能力水平，另一只木桶代表标杆企业，我们要学习标杆企业相同位置的挡板来解决自己企业的短板问题。在“双木桶理论”指引下，企业要将人力资源管理的各个方面作为一个有机系统来综合分析。

2、对薪酬公平化的新理解

近年来，“可比性价值”概念的提出，是薪酬内涵深化的表现。用“可比性价值”来解释公平付薪理论，其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上，引导人们将报酬公平与否的注意力放在相似职位的工作评价上，使企业的薪酬管理更为灵活现实。

3、树立一人为本的薪酬管理理念

员工的需求是有差异的，对于低工资人群，奖金的作用非常重要，对于收入水平较高的人群，则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工来说，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴就可能更加有效。

㈡、企业薪酬管理在制度方面的应对措施与创新

1、设置薪酬管理目标，实施薪酬决策管理。

这包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策，以及薪酬构成、特殊群体薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。薪酬体系是有工作时间和工作效率来计算的基本薪酬，由职位、技能、资历等因素组成，薪酬水平是企业内部薪酬平均值，形成企业薪酬的外部竞争力，是企业发展的基础条件，薪酬结构则是内部职位职级等级差别关系，形成企业薪酬内部竞争机制。这些设置都设计到薪酬构成（对个人支付的支付方式）、特殊群体薪酬及新购管理政策和策略（即企业薪酬管理水平、技术技巧和制度）等。企业的薪酬管理应当在制度和方法上进行创新，这里提到的“体系、水平、结构+构成、激励、政策”就是这种创新的精髓。

2、进行岗位测评，评估岗位相对价值

岗位测评是建立薪酬结构过程中的一部分，重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间极差的大小，这就需要系统的确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上，划分岗位类型，参照岗位说明，以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础，对岗位进行综合测定评价。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，进行岗位归级，确定岗位工资系数，进而为稳定工资分配差别提供量化根据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，清除企业内由于各职位名称不同，或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资分配的公平性奠定基础。

3、建立有效沟通机制

员工薪酬的内部公平度是员工的主观感受，要解决这一问题，除了进行岗位测评之外，还可通过加强管理者和员工的沟通交流的方式，增强员工与管理者之间的相互信任。现在很多企业采取薪酬保密制度，提薪或奖金发放不公开，其目的是为了防止员工在知道其他员工的薪酬后，降低对薪酬管理公平度的认同。但这种封闭式制度使员工很难判断报酬与绩效之间的联系，员工既看不到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献，这样会削弱薪酬制度的激励和满足效用。因此，建立沟通机制是员工感受平等的有效方法，也是实现报酬满足与激励机制的重要手段。

4、通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平

薪酬市场调查是解决薪酬外部不公平的有效手段。通过外部市场调查，以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定薪酬在市场上的地位和竞争力。实践证明，一个企业在薪酬水平的确定上可以采取与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会评价水平等几种方式。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有外部竞争力。制定与市场水平线相对应的或高于其的企业薪酬水平，将有助于企业吸引和留住企业所需要的优秀人才。

结束语

企业薪酬管理创新正当其时。抓住员工这个关键因素，精心实施薪酬目标管理模式，对薪酬体系进行多方面、全方位的设计，才能保证薪酬的公平性和科学性，充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，使薪酬成为一种完成组织目标的强有了工具。

参考文献

⑴ 文跃然《薪酬管理原理》[M] 上海：复旦大学出版社，2004

⑵ 李培培《提高薪酬满意度的途径》[J] 经济论坛，2006（5）

⑶ 刘蕙等《企业员工薪酬激励的新制度经济学思考》[J] 经济师，2005，（9）⑷ 周劲波《财会通讯》，学术版2007，（8）

⑸ 俞文钊《人力资源管理心理学》上海出版社，2005