金蝶软件的薪酬体系1_薪酬制度模板1

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附件4 金蝶软件公司薪酬体系设计方案

第一部分设计内容 薪酬定位：

根据公司寻求快速的、高效的、稳定的市场化发展战略目标要求，考虑到公司目前规模偏小、资金供应压力大等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P），即技术人员平均收入水平区间为3502—3980 元，管理人员平均收入水平区间为2216—2518 元-，市场人员平均收入水平区间为2755—3230 元，经营层收入平均水平区间为6737—7656 元，员工整体平均收入水平区间为3489—3978 元。薪酬设计原则：

1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。

2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。

3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。

4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。

5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。

6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。

7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。

薪酬结构

1、薪酬构成结构图设计：

2、薪酬结构要点说明：

（1）整体薪酬结构分为“二级、五大类”（因非经济性薪酬部分是公司薪酬管理的软性目标，不在此明文论述），二级是指薪酬类别科目、薪酬明细要素两个层级，五大类是指薪酬体系构成分为基本薪酬、年功（工龄）薪酬、绩效薪酬、津贴补助、福利五个类别。

（2）员工收入总体上分为固定收入和变动收入两部分，其中固定收入包括基本薪酬、福利/ 辅助性薪酬（津贴、年功薪酬）两大部分，变动收入包括季度奖金、年度奖金、特别奖金三大部分。其激励模式如下：

注：各部门新聘试用员工薪酬挂靠比例不按此比例执行，具体办法见试用员工薪酬管理办法。分配方案参考：SARATOGA 人力资源研究机构、埃森哲（中国）咨询

（1）特约人员薪酬分配方案另行起草，薪资水平以及合作方式参考市场行规结合被约人实际情况制定。

（2）基本薪酬包括原有的岗位薪酬、学历薪酬并添加了部分新元素，采用薪点薪酬制设计，是岗位价值、任职人员素质的综合体现，具体内容见后面详细设计方案。

（3）绩效薪酬主要与企业经营效益、团队业绩、个人绩效相挂钩，具体挂钩办法及比例依据职位层级以及不同工作性质相区别，具体内容见后面详细设计方案。

（4）福利部分基本沿袭原有制度，增加了部分可选项目，供员工灵活选择。

薪酬构成要素设计方案

一、薪酬设计基础：

（1）职种职级划分：根据公司现行组织结构以及组织分工原则，结合未来需要，可将各工作岗位做如下划分：

注：此表中的职级划分并不是代表人员编制等级，而是各岗位人员的专业素质等级，专业素质等级评定用以评定各岗位人员的岗位薪酬，评定的具体标准参见《职业等级评定办法》

（2）岗位构成及层级划分：仍然坚持公司现有因事设人、精简效能的原则，岗位构成及其层级划分基本沿袭原有设置，具体划分见下表：

（3）基于岗位的薪酬二维体系：岗位薪酬由该岗位的层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，由此可建立岗位薪酬的二维坐标体系结构和表式结构，具体模式见下图：

（4）职位等级评定：

1、主要目的：

（1）承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，通过人力资源价值测定来确定其价格。

（2）为员工追求个体发展开辟横向跑道，激励员工主动追求素质提升，满足员工职业发展需要。

（3）为企业进行招聘、培养、开发等各项人力资源工作指明方向。

2、主要应用技术：

主要借鉴素质胜任力模型的基本思路，关注于造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特质四个模块进行评定。

3、各岗位人员素质评定指标及标准及得分计算： A、部门经理素质等级评定

岗位素质等级评定指标设置及标准

得分计算办法：

a 计算公式：总分=专业知识分*18%+Σ（专业技能各要项*权重）*42%+Σ（社会角色能力各要项*权重）*30%+Σ（心理特质各要项*权重）*10% b 举例示范：市场部经理张三，他的各要项得分分别是：专业知识80 分，实际操作得分80，分析能力60 分，计划能力80 分，领导力60 分，人格魅力80 分，上进心80 分，协作性60 分，道德品质100 分，那么依据计算公式，张三的总分=80*18%+（80*40%+60*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+100*20%）*10%=73.72 分

特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满60 分的情况，则一律按照30 分计算，如张三 领导力这一要项经考核达不到60 分要求，则张三领导力要项得分为30 分，依此类推。B 一般员工素质等级评定指标及标准和得分计算办法：

得分计算办法：

a 计算公式：总分=专业知识分*18%+Σ（专业技能各要项*权重）*42%+Σ（社会角色能力各要项*权重）*30%+Σ（心理特质各要项*权重）*10% b 举例示范：研发部经理李四，他的各要项得分分别是：

专业知识80 分，实际操作60 分，理解能力80 分，参谋能力80 分，执行力60 分，人格魅力80 分，上进心80 分，协作性60 分，道德品质80 分，那么依据计算公式，李四的总分=80*18%+（60*40%+80*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+80*20%）*10%=71.64 分

特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满60 分的情况，则一律按照30 分计算，如李四执行力这一要项经考核达不到60 分要求，则李四领导力要项得分为30 分，依此类推。4 职位等级评定办法：

A 部门经理等级评定：部门经理职位总共分为高级经理和一级经理、经理三个等级。经过素质等级评定，总分在60—75 之间的，定为经理；总分在76—89 之间的，定为一级经理；总分在90 分以上的，定为高级经理；总分在60 分以下的，职位等级自动降一级。B 一般员工等级评定：一般员工职位总共分为业务专家、业务骨干、一般业务人员三个等级。经过素质等级评定，总分在60—75 分之间的，定为一般业务人员；总分在76—89 之间的，定为业务骨干；总分在90 分以上的，定为业务专家；总分在60 分以下的，职位等级自动降为试用员工。具体见下表：职位等级评定操作流程：

A 职位等级评定适用范围为公司部门经理及部门经理以下员工，经营层职位聘用及考核由董事会进行。

B 职位等级评定由人力资源部组织公司领导人、各部门负责人、部分专家级优秀员工组成评议小组对被评议人进行评议，人力资源部负责审核评议小组成员资格。

C 职位等级评定每年进行一次，定于年终业绩结算完结后进行，评定结果有效期限一年。D 职位等级评定采取会议形式进行，各评议小组成员根据资料对被评议人打分，去掉最高分和最低分后的平均分，为被评议人的最后得分，按照最后得分评定被评议人等级。

E 评议结果向当事人公布，被评议人如果对评议结果持有异议，可直接向人力资源部申述，由人力资源部相关人员进行调查取证，并会同公司领导、直接主管进行仲裁，仲裁结果为最后结果，一般不再变动。

F 如遇评议小组成员被评定审核的情况，该人员应回避评定场合。G 其他未尽事宜，人力资源部拥有最终解释权。

二基本薪酬设计方案：

（一）定义：基本薪酬是指根据员工所在职位以及该员工职位等级而计发的薪酬。

（二）设计模式：总体上采取薪点计酬的方式确定员工基本薪酬，员工薪点由岗位价值和自身职位等级得分构筑的二维坐标体系所决定，岗位价值决定员工的薪点区间，职位等级得分得出该员工最后薪点值。依据公司薪酬总额预算以及薪酬结构计算薪点的货币价值，最后将各员工薪点值乘以薪点货币价值，得出各员工的基本薪酬数额。

（三）岗位薪点设计：

1、岗位薪点设计思路：通过岗位分解，将岗位责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素、岗位价值序列这五个岗位内在因素分别赋予一定的薪点，对照各岗位将上述五个因素依次打分，得出该岗位的最后分数数值。

2、岗位分值评价因素与等级标准及对应分数数值（详见教材表4-4岗位评价因素与定义级表）

3、各岗位评分数值排序：

4、确定基本薪酬的薪酬等级以及相应的薪点区间：

根据上表所示，公司所有岗位分数分布区间为400——1000 分（假设），依据减级增距的原理，按照公司现行岗位设置，将基本薪酬薪酬等级划分为四等，每等级的分值范围以及相对应的职位见下表：

薪等结构表

由上表所示，员工基本薪酬为四等，每等级分值差距为150，为了方便计算，在不影响结构的情况下设置岗位总薪点为1000 点，岗位等级差距与岗位评价分值相对应为150 点。

（四）职位等级薪点设计：职位等级薪点实质是员工薪点的横向结构，其设计的基本思路是根据职位等级设置确定每一薪等的级差，然后将员工的职位等级对应级差，从而最终确定岗位薪点。

1、级差设计：关于职位等级评定前章已经作了论述，这里要说明的是如何设计职位等级级差。为了计算方便，因为岗位等差由前所述为150 点，而各职位等级都做了三级划分，由此可确定，职位等级级差定为75 点较为合适。

2、职位等级—岗位等级基准表：此表描述的是如何由岗位等级和职位等级确定员工岗位薪点，具体见下表：

公司岗位薪点一览表：此表综合描述了公司每个岗位（经营层除外）的薪点二维结构以及每个岗位的薪点数值确定办法，具体内容见下表：

举例说明：研发部经理张三职位等级为高级，市场部经理李四职位等级为中级，那么张三的岗位薪点就为1000 点，李四的岗位薪点就为925 点。

（六）现有员工的岗位薪点计算办法：

因为考虑到此次是公司首次进行薪点薪酬制改革，加上以前一段时间内公司组织结构以及人事变动较大，正式进行薪点评定有困难，因此，现有员工的岗位薪点确定方法如下：所有公司正式员工职位等级都为中级或中级以上，职位等级差距以现行薪酬差距为准，凡在同一等级岗位薪酬差距在200 元以上的职位等级差距为一级，例如：研发部张三岗位薪酬1200，李四岗位薪酬为1500 元，那么张三职位等级为中级，岗位薪点为625 点，李四职位等级为高级，岗位薪点为700 点。

1、薪点评定操作要点：

薪点每年调整一次，调整时间为一年业绩结算完结后。一般安排在职位等级评定之后 薪点调整的主要依据是员工岗位晋升、流动情况和职位等级评定结果变化。薪点调整由人力资源部执行，报总经理批准。调整结果报告当事人，有效期限一般为一年。如遇到组织变革、岗位重新设置等重大变化情况，薪点调整规则另行制定。

2、薪点系数确定： 薪点系数定义：是指在公司薪酬管理体系下每一薪点所代表的货币价值，它是表示单位薪点与薪酬支付基本单位的比例关系。如薪点系数为10，表示1 薪点相当于人民币10 元，依此类推。

薪点系数确定：薪点系数确定主要依据是公司年度薪酬预算总额以及薪酬分配比例，同时考虑当地消费水平等环境影响因素，其具体计算公式为： 薪点系数=（公司年度固定薪酬预算总额-年度奖金预算总额-津贴补助预算总额-福利预算总额）/薪点总数

其中薪点总数为公司全体员工岗位薪点总数。

3、基本薪酬试算： 根据前章所述，基本薪酬是由岗位薪点以及员工个人素质等级薪点所决定的，下面的坐标图和表式结构表明了公司基本薪酬结构，现假设薪点系数为5 元人民币，基本薪酬试算结果为：

三、年功薪酬设计方案：

1、定义：是指根据员工入职年限所计算的薪酬。

2、思路；避免简单的“直线递增”法（年功薪酬=工作年限*每年的年功薪酬增额）给公司带来的薪酬总额控制困难，而采用压缩递增法进行计算。

3、计算方法：

四、绩效薪酬

（一）设计基础

1、定义；根据员工绩效水平、工作贡献以及企业经营效益等因素而计发的薪酬。

2、特点：（1）属于风险收入，坚决执行“凭工作业绩、绩效说话”的原则。

（2）依据岗位性质以及岗位层级合理分配绩效薪酬与基本薪酬的比例，坚决避免一刀切（3）奖金分配奉行差距原则，加大员工奖金收入的震幅强度

3、绩效薪酬结构设置：

4、金蝶通过科学的绩效管理体系进行组织绩效的测量、分析和改进（如图7所示）。

公司绩效的考核方式：采用平衡计分卡及KPI考核方式相结合；考核模式：金蝶组织绩效与组织管理者相挂钩，即组织绩效为该组织的管理者绩效；考核周期：管理人员采用年度考核，并结合中期述职模式进行；过程管理采用绩效目标月度指标分解、监控的模式进行；关键绩效指标（如收款）采用周监控模式。组织绩效的业务支撑体系：采用金蝶eHR系统进行绩效考核，具体各项考核指标数据来源，通过各业务系统取数获得，避免人为因素干扰；如收款、利润通过财务系统报表（经审计后），如渠道覆盖率通过MOP（Marketing Operation Platform 销售管理平台）提取数据等。

图7 绩效管理系统

公司通过绩效分析，形成绩效报告，使公司和各被考核部门明确绩效中存在的问题，由各业务部门分析问题产生的原因，提出专项问题分析及改进建议方案，并提出改进方案的优缺点分析，得出绩效改进的建议。绩效改进和优化流程如图8所示：

图8 绩效改进和优化流程

（一）季度奖金设计：

1、适用范围：公司除经营层外的所有员工。

2、结构设置：

3、管理模式：

4、评价指标体系的建立：（1）业绩指标体系建立：

A、业绩指标内容：设置销售收入指标和成本费用指标（不含人力成本）两项业绩指标。B、业绩指标建立方法：

C、业绩指标管理要点：

（1）由公司经营层拟订公司整体收入目标和成本目标。

（2）各部门根据整体目标做好本部门的指标分解，并报相关部门审定备案

（3）各部门、各人员指标一旦确定，原则上不得改变，有效期限一年。部门负责人以及具体岗位任职人发生人事变动不影响指标，后继人员仍按照原指标考核；如果发生不可抗力因素导致目标不能完成，各部门负责人需向相关部门提交书面申请变更指标材料，由总经理批准后人力资源部再行调整。

（2）其他绩效考核指标：具体见绩效考核制度。

5、业绩奖金核定

（1）业绩目标层次划分（针对销售收入目标的层次划分）：根据奖金分配因根据业绩完成水平来差别分配的原则，设置四级业绩目标层次：基本任务、必保任务、冲刺任务、超冲刺任务。公司整体各层次任务的划分标准是：基本任务=全年指标*70%；必保任务=全年指标*90%；冲刺任务=全年指标*100%；超冲刺任务=全年指标*120%。各部门业绩指标层次划分依此规则类推。具体见下表：

（2）奖金计提比例设置：

A 设置规则：针对不同业绩目标层次规定奖金计提标准，按照实际完成业绩达到层次确定 其奖金计提比例来计提季度奖金。奖金计提金额上不封顶，计提比例不采取直线递增形式（奖金=实际完成业绩*定值计提比例），而采用“上山型”递增形式，即实际业绩完成的 层次越高，奖金计提比例越大。具体见下表：

B、计提参数确定方法：

A=＜100*（1-预期利润率）-每百元成本费用预算-每百元员工固定收入预算＞*部门修正系数

各部门修正系数：研发为0.5，市场部为0.30，技术部为0.15，管理部为0.05（3）业绩奖金计算方法：

2、业绩奖金应扣金额：业绩奖金应扣金额为成本费用超标部分，超标部分按全额计入扣款，下面举例说明：

例子：张三一季度完成收入60 万，季度费用指标为25000 元，实际支出36000 元，他 的应扣金额是9000 元。

3、业绩奖金实发金额确定：实发金额=应发金额-应扣金额（如应扣金额大于应发金额，则把应发金额扣完为止）例子：张三一季度应发20000，应扣1800；李四应发18000，应 扣21000；王五应发4500，应扣0，则他们的实发金额是

4、业绩奖金的平衡：因为客观上存在淡旺季或者项目时间、客户延迟付款等条件限制，因此季度财务指标有可能抹杀了实际业绩，如张三一季度签定合同200000。00，项目时 间为5 个月，客户实际付款在5 月份，那么从财务指标上显示，张三一季度实际完成业绩 为0。00 元，无疑是抹杀了真实业绩，所以针对上述情况特别设计季度奖金平衡规则，如 下：

（1）业绩确定：任何人员的业绩确定都是以实际到款金额为准，合同金额不作为业绩。（2）业绩转入：各部门或各人员当季签定合同未回款的，业绩转入回款日所在季度，以 实际回款金额为准；对于跨年度的回款，业绩记在下一年度的回款日所在季度。（3）业绩平衡：

A 半年平衡：年中时根据各部门或各人员半年业绩完成情况进行业绩平衡。方法是：一季 度与二季度收入目标相加为半年收入指标，一季度与二季度实际业绩相加为半年业绩，如 果半年实际业绩≥半年目标，则视为完成了任务，相应的奖金计发按照前述规则计发。计 算方法是：

半年平衡奖金=半年应发奖金-一季度已发奖金-二季度已发奖金-半年应扣金额，由于二季 度奖金肯定先于半年平衡奖金发放，因此如果半年奖金如果为负数，则在以后季度奖金中 扣除，扣至0 为止。

B、全年平衡：原理基本同上，这里只举例说明

6、年终奖金：

（1）定义：根据企业全年经营效益发放的奖金。其特点是不根据企业经营收入情况发放，而是根据企业经营效益（利润）发放。（2）规则：

①企业达到预期利润额才能发放年终奖金，如不能达到，不予发放。②年终奖金不搞一刀切，依据员工所在部门以及不同层级按照不同标准。（3）年终奖金总额约束：

企业年终奖金总额=企业当年税后利润总额*30%（4）各部门奖金总额分配：

①研发部年终奖金总额=企业总额*50% ②市场部年终奖金总额=企业总额*30% ③技术部部年终奖金总额=企业总额*15% ④管理部年终奖金总额=企业总额*5%（5）各部门员工年终奖金分配：具体个人奖金分配方式不做硬性规定，由各部门负责人根据实际情况确定，并将奖金分配方案报人力资源部审定备案。各部门在内部分配奖金的时候应遵循下列原则：

①奖金分配遵循公平公正原则，注重维护团队士气

②部门负责人的奖金分配比例分布如下：研发部≤10%，市场部≤35%，技术部≤20%，管理部≤40%

7、特别奖金：由总经理根据实际情况发起倡议，人力资源部负责执行，主要是用来奖励具有特殊贡献的员工或者重大贡献的员工以及经营层认为应该奖励员工的情况。

五、辅助薪酬

（一）加班薪酬：

（1）法定公休时间加班薪酬按下列公式计算：

法定公休时间加班费=实际加班小时数*基本薪酬/20.92 天/8 小时*2（2）法定节日时间加班薪酬按下列公式计算：

法定节日时间加班费=实际加班小时数*基本薪酬/20.92 天/8 小时*3（3）月加班薪酬不得超过员工月岗位薪酬的50%。

（4）部门经理及以上的员工，除在法定节日加班可计算加班薪酬外，其余时间加班不计加 班薪酬。

（二）交通津贴

交通津贴仍然按照原制度标准不变。

（三）午餐补贴

午餐补贴将原有用餐补贴和营养补贴组合，标准仍然按照原制度不变。

（四）通讯津贴

1、人员基本通讯补贴执行原标准不变，60 元（小灵通）/人.每月。

2、需改变补贴标准的人员：（下列人员不再补贴小灵通费用）①经营层移动电话补贴标准由董事会制定。②市场部经理移动电话补贴标准：200 元/月 ③市场部客户经理移动电话补贴标准：150 元/月 ④研发部经理移动电话补贴标准：120 元/月 ⑤技术部经理移动电话补贴标准：100 元/月

（五）出差补贴：

①出差补贴是指人员出差期间生活补贴，出差期间其他费用参照费用报销制度执行。②补贴标准：省内目的地30 元/天

③省外目的地东部11 省及沿海省份 60 元/天 ④西部 5 省以及条件明显艰苦的省份 50 元/天 ⑤其他省份40 元/天

⑥出差时间在一个月以上的，不论处在哪个地区，一律执行20 元/天的标准。

六、福利设计方案：

（1）设计思路：福利制度设计主要注重安全性和实用性，一方面要严格执行国家或地区的劳动人事政策，一方面要突出公司对员工的关怀和满足员工的多元化需求。（2）福利结构：包含国家强制福利和非法定福利。（3）国家强制福利：依照公司原制度执行，标准不变。（4）公司福利：

1、带薪年假制度执行原标准不变。

2、中餐补贴执行原标准不变。

3、劳保福利实行包干制，标准为400 元/年（包含体检费用150 元），定于年终发放。

4、礼金福利：

A、节日礼金：春节、中秋节礼金标准400 元；元旦、十一国庆节、五一劳动节礼金 标准100 元；三八妇女节（仅限女性员工）礼金标准50 元。（以上各项试用员工减半）其他节日公司不再发放礼金。

B、生日礼金：公司所有正式员工生日发放礼金100 元。

C、婚丧、重大疾病慰问礼金：结婚礼金（限本人）标准400 元；丧事礼金（限直系 亲属）标准200 元。重大疾病慰问（住院）200 元（含花篮、水果、营养物资费用）。员工福利

5、自助式福利计划：

A、基本规则设计：自助式福利计划设置培训基金和旅游基金两个项目，即指自助式

福利只能用于员工自我培训或外出旅游，不能用做其他用途，但培训基金和旅游基金也可 以合并使用；不能支付现金，采取员工先行垫付然后公司予以报销标准内部分的方法；自 助式福利可以当期使用，也可以累积，即如果员工不当期使用金额自动累加到下一年度，依次类推；自助式福利一年计发一次，一般不予中途提取；自助式福利可以与其他类型福 利合并使用，合并使用时其他福利金额按发放标准原价折算。

B、福利标准：依据员工薪点不同按照不同标准计提，具体标准见下表

（5）发放管理：

a 所有自助式福利均不直接支付现金，只有使用后才能按照标准报销。b 培训基金与旅游基金合并使用：总额为两项基金总额相加。c 累积使用：总额为基期未计提金额加上当期应计提金额。

d 与其他福利科目的合并使用：总额为培训基金和旅游基金加上合并使用的福利科目金额。e 员工薪点以该年度核定的员工薪点为准，如果年终员工薪点评定有变化，则下一年度则 按调整后的薪点计提基金金额。

f 员工在福利行使完结后必须持有专门发票才能予以报销，不能使用过期发票或者其他发 票予以冲抵，否则不予报销。

七、其他：

1、试用员工薪酬：按照原有制度执行。

2、特约人员薪酬：依据总经理倡议另行制定。

3、未尽事宜人力资源部拥有最终解释权。