给新晋经理的0个忠告_给新晋经理的10个忠告
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Contents如何更快成为优秀经理 目录
自己太过忙碌，员工过于清闲
自己太过忙碌，员工过于清闲（2）自己太过忙碌，员工过于清闲（3）不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（1）不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（2）不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（3）不能量才适用，人才岗位错乱（1）不能量才适用，人才岗位错乱（2）不能让下属参与部门规划与决策（1）不能让下属参与部门规划与决策（2）要求自己各方面都要比下属强（1）要求自己各方面都要比下属强（2）一味地认为每个下属都会很自觉（1）一味地认为每个下属都会很自觉（2）没有明确目标，让下属盲目前进（1）没有明确目标，让下属盲目前进（2）
对下属期望太高，没有指导下属如何去做（1）对下属期望太高，没有指导下属如何去做（2）对下属期望太高，没有指导下属如何去做（3）对下属期望太高，没有指导下属如何去做（4）不懂得培养下属的自我管理能力（1）不懂得培养下属的自我管理能力（2）不会夸奖员工，未能打动人心（1）不会夸奖员工，未能打动人心（2）不会夸奖员工，未能打动人心（3）不会夸奖员工，未能打动人心（2）只知道表扬优秀骨干（1）只知道表扬优秀骨干（2）
不懂得把成就感送给下属（1）不懂得把成就感送给下属（2）该红脸时不红脸，优柔寡断（1）该红脸时不红脸，优柔寡断（2）不会批评，方法、形式不对头（1）不会批评，方法、形式不对头（2）不会制造危机感，得过且过（1）不会制造危机感，得过且过（2）
目录 Content • 如何更快成为优秀经理 • 目录 • 自己太过忙碌，员工过于清闲
• 自己太过忙碌，员工过于清闲（2）• 自己太过忙碌，员工过于清闲（3）• 不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（1）• 不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（2）• 不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（3）• 不能量才适用，人才岗位错乱（1）• 不能量才适用，人才岗位错乱（2）• 不能让下属参与部门规划与决策（1）• 不能让下属参与部门规划与决策（2）• 要求自己各方面都要比下属强（1）• 要求自己各方面都要比下属强（2）• 一味地认为每个下属都会很自觉（1）• 一味地认为每个下属都会很自觉（2）• 没有明确目标，让下属盲目前进（1）• 没有明确目标，让下属盲目前进（2）
• 对下属期望太高，没有指导下属如何去做（1）• 对下属期望太高，没有指导下属如何去做（2）• 对下属期望太高，没有指导下属如何去做（3）• 对下属期望太高，没有指导下属如何去做（4）• 不懂得培养下属的自我管理能力（1）• 不懂得培养下属的自我管理能力（2）• 不会夸奖员工，未能打动人心（1）• 不会夸奖员工，未能打动人心（2）• 不会夸奖员工，未能打动人心（3）• 不会夸奖员工，未能打动人心（2）• 只知道表扬优秀骨干（1）• 只知道表扬优秀骨干（2）• 不懂得把成就感送给下属（1）• 不懂得把成就感送给下属（2）• 该红脸时不红脸，优柔寡断（1）• 该红脸时不红脸，优柔寡断（2）• 不会批评，方法、形式不对头（1）• 不会批评，方法、形式不对头（2）• 不会制造危机感，得过且过（1）• 不会制造危机感，得过且过（2）
如何更快成为优秀经理
如何更快成为优秀经理
我做教育训练工作近三十年，担当管理工作的历练也超过二十年，但这几十年中让我钦佩的人屈指可数。一天，一个咨询公司的业务经理打电话给我，说有一堂公开课要不要听。我习惯地问：“谁讲啊？”他十分骄傲地说：“中国的卡耐基，你知道吗？”我这些年在企业因工作较忙，对培训界的信息关注得不多，便回答道：“实在惭愧，谁呀？”“就是狄振鹏老师啊！”我有些汗颜，但也十分自豪：“原来是我的博士班同班同学呀！真是太棒了！”从这儿可看到，狄振鹏在同学面前的谦逊，还有十多年驰骋企业管理和培训咨询在学员、培训机构乃至社会上树立的良好形象，真是令人钦佩！
近年来，狄振鹏在繁忙的企业管理实战和培训咨询之余，挤出时间来帮助富士康训练中层经理。我本以低调不宣传来避免闲言。谁知，要求参训的主管、同仁实在太踊跃，仅《中阶主管管理技能培训》就举办了二十余场，还有《六帽思考法》等课程也大受欢迎，已经逾千人参训，许多人还在报名等待中，因为报名的学员人数太多和老师的时间档期紧张，有些课程需要预定到三个月之后……
在培训过程中，新晋升的年轻经理提出来交流的困惑和问题最多，涉及到心态和角色转变、领导能力提升、知识经验累积以及工作中的常见问题处理，以避免在自己身上应验“彼得原理”。振鹏老师不但热情启发教导、专注实战演练、耐心指点迷津，还汇集学员工作中的实际问题，指导并鼓励学员大胆尝试后交流分享。这些课堂上的原则、要点逐步成为受训学员实践工作中的SOP(标准化作业手册)。我常常高兴地看到很多同仁将狄振鹏老师教的管理口诀、短句、忠告放在衣袋里、电脑边，以随时拿来检视自己，使自己能尽快调适心态、当好角色、履行职责，运用管理法则来重新思考并正确解决工作中的实际问题，尽快成为企业需要的合格经理，乃至成为优秀经理，能够百尺竿头，更上一层楼。
今见狄振鹏出版的新书正是我们所求之作，故欣然作序。以此提示新晋经理不仅自己要努力做事，还要为部属定立工作目标、负责训练部属；不仅要信任并授权部属尽情展现、创新工作，还要适时指导，保障不偏航向；激励为主，批评为辅，走动式管理；公平待人，公正处事，奖罚分明；善用权力解决问题，勇担责任；循规矩作决定，以制度来运作；不把哥们义气带进管理，与部属保持令人尊敬的距离；胸怀千万里，心思细如丝；以沟通建共识，留下优秀的“草”，放开手中的“鹰”，带领团队达成工作目标；虚心学习，精益求精。我想，把这些原则记在心里，一日三省，便可迅速成长，从合格到优秀，从优秀到卓越。
（作者为富士康科技集团IE学院资深经理，曾任西藏农牧学院副院长）
对新手驾驶员来说，初次上路无异于一次巨大的挑战与难忘的回忆。而当马路换成了职场，驾驶员变成了经理，新上路的经理所要面临的形势，可能要比新手驾驶员所要面对的路况更加错综复杂，也更加难以预测。
身为职场中人，最盼望的事莫过于升职和加薪，其中升职可以说是职场人士的一项最核心的期盼，因为伴随着升职、加薪等其他的优厚待遇也会随之而来。然而升职的途径不外乎以下两条：你在日常工作中表现出色，终于获得上级的赏识与提拔，而荣登经理之职；或者，你跳槽成功，成为其他公司的新经理，这两种经理我们都称为“新晋经理”。
升职是一件值得庆贺的好事，但面对这个“好事”后面所要走的路，很多新晋经理会一不小心将之演绎成一场“噩梦”。因为，在升职后，新晋经理要面临的是一种全新的工作事务与复杂的人际关系，以往，他们只要用心做好自己的分内工作就万事大吉了，而今却要负责一个部门，一个团队。这对他们可以说是一种前所未有的全新的工作局面，而且昔日的同事很可能成为今日自己的下属，究竟该如何去处理方方面面的关系？这一问题让很多新晋经理感到困惑不解，他们在日常管理中也因此而时常碰壁，错误不断。此外，更有不少新晋经理，无法适应管理岗位的要求，而败下阵来，甚至在激烈的竞争中被淘汰掉。
新晋经理在上任后之所以会出现一些尴尬局面，一个最根本的因素在于他们不能迅速做好角色转变，未能从原有的工作形象中脱离出来，并准确地做好自我定位，以一种全新的形象示人。
对于新晋经理所应扮演的角色这一问题，哈佛商学院著名教授琳达·希尔曾花了大量时间进行实地调查研究，最终希尔得出的结论是：“新晋经理成功的关键在于做好两项重要的角色转换：首先，要从‘做事者’转变为‘管理者’；其次，要从‘专业工作者’转变为‘企业经营者’”。
因此，新晋经理要想在新的岗位中走出误区，?让自己的工作尽快走上正轨，首先应该做好角色上的转变，给人一种管理者应有的样子。这样，才能做到尽量不犯错误，少走弯路。
本书正是以如何帮助新晋经理进行角色转换为前提，并结全生动翔实的案例，列举了新晋经理在管理工作中常常出现的错误和教训，与此同时也结合了那些成功经理的管理经验，为新晋经理总结出了切实的改进方法。本书可谓是新晋经理的一面“明镜”，有了这面“明镜”，新晋经理可以在管理工作中避免犯一些别人犯过的错误，减少漏洞，从而使自己的工作更加得心应手，游刃有余。
目录
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序
前言
第一章 只顾自己努力做事，忘了让部属做事/1
经理的职责重点在于管理员工，并借员工的智慧和能力来完成组织目标。他们并不需要事必躬亲，单打独斗，该让下属去做的就一定要让他们去做。一个称职的经理应该是知人善用的，他会把每一项工作托付给每一个合适的人去做，而不是试图让自己去完成所有的工作，单挑大梁。自己太过忙碌，员工过于清闲/2
不善于授权，凡事喜欢亲力亲为/5
不能量才适用，人才岗位错乱/9
不能让下属参与部门规划与决策/12
要求自己各方面都要比下属强/16
第二章 过于相信下属：假设别人会自动自发，做好所有的事/21
在部门中，既有自动自发、主动工作、善于思考的员工，更不乏喜欢偷懒、不思进取、需要时刻去督促的下属，因此，对于新上任的经理而言，切不可自以为是地认为所有下属都会自觉地去完成各自的工作，对他们不管不问，做一个“撒手经理”。
一味地认为每个下属都会很自觉/22
没有明确目标，让下属盲目前进/25
对下属期望太高，没有指导下属如何去做/29
放手，但却不去定期检查和督导/33
不懂得培养下属的自我管理能力/37
第三章 不会口头激励，批评、表扬不到位/41
激励是一种管理的艺术，是一种并非人人都会的技巧，是一门需要穷极一生的智慧去领悟的哲学。用自己的心去激励下属，他们才能更好地去完成工作。一个善于激励他人的经理总是会及时地捕捉到这一点。他总是能够满足下属的这一需要从而去激励和鼓舞他们，激发他们埋藏在内心的进取心，以共同实现部门目标。
不会夸奖员工，未能打动人心/42
只知道表扬优秀骨干/46
不懂得把成就感送给下属/49
该红脸时不红脸，优柔寡断/53
不会批评，方法、形式不对头/57
不会制造危机感，得过且过/61
第四章工作当中有失偏颇，公平不在/65
美国NBA篮球教练在训练运动员时会说：“我不能要求大家千人一面，但我们要遵循同样的准则。”这一策略绝对适用于新晋经理，即对所有的下属要做到一视同仁。作为一名经理应该有自己的原则，做经理就要像经理，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。不会当裁判，面对下属冲突不知所措/66
公私不分，混淆工作原则性/70
偏袒老朋友，只顾人情脸面/73
纵容下属，恃宠而骄/78
过度关怀下属，让人疑心/81
把手下当手足，江湖习气/84
第五章 权力欲过强，过于苛求完美/89
有些经理新上任，渴望多点表现，雄心表露无遗。对于他们来说，升职就意味着高一级的职位带来的好处，例如多几天假期，有某些特权，下级对你的态度更恭敬……
此外，新晋经理提升之前大多都是工作上的能手，任务完成上的尖子，上任后他们往往也会以自己的标准来要求下属，凡事过于苛求完美，这些观念与想法都是不可取的。
新官上任三把火，试图立即使用自己的权威/90
试图迅速改变部门中的每件事/94
过度自我膨胀，飞扬跋扈/97
不切实际设定部门目标/101
凡事太过于苛求完美/104
片面认为速度就是一切/108
第六章 不会作决定，将制度当儿戏/113
作为一名经理只知道把自己管好是远远不够的，除了应做到以身作则、率先垂范外，还要学会把握好方向、框架，适时、适当地作出决策，并制定相应的制度与游戏规则，不能朝令夕改。
做事不懂得讲求轻重缓急/114
拿不准主意，遇事瞻前顾后/118
不知道转变思路，开拓创新/121
经常把问题复杂化，自寻烦恼/126
固执地按规矩办事，教条化/129
轻易承诺，不懂得注重诚信/132
朝令夕改，令部下无所适从/135
第七章 亲疏不定，把握不好管理的尺度/141
在对下属的管理上何时应该“紧”，何时应该“松”？与员工的距离走得何时应该“近”，何时应该“远”？这种管理上的难题相信让很多新晋经理头疼不已，要掌握好管理的尺度，是一门艺术。
承受“高处不胜寒”的孤独/142
身为经理，仍以平级对待下属/146
老板和下属，只知道偏向其中一方/150
企图让每一个人都满意/153
第八章 忘了自己是经理，领导能力不足/159
经理应该与下属打成一片，不搞特殊化，严于律己。严格遵守公司的各项规章制度，违反时，经理应该主动接受处罚，以营造一种制度面前人人平等的氛围。在困难和问题面前，作为经理要勇往直前，敢于承担责任；当出现棘手问题时，应与下属并肩作战，共同解决问题。
?控制不住自己的情绪/160
没有一点儿领导风范/165
不注重自己的形象/168
气量狭小，容不得异议/173
不懂得用魅力呵护权力/178
在下属面前流露悲观情绪/182
第九章 不善于借力，忽视团队合作/187
对新晋经理来说，如果能够充分借助部门全体成员的力量，注重团队合作，将能在很大程度上提升部门的工作效率，形成良好的工作氛围。部门内部的团结也就是我们常说的凝聚力与团队精神，这是一种能够推动部门共同成长与发展的巨大力量。
不善于整合团队，同舟共济/188
认为团队精神就是吃大锅饭/192
不懂得团队成功和个人成功的区别/196
孤立地判断和对待每一个团队成员/199
不善于协调和解决团队的内部冲突/203
喜欢聪明人，团队同构性太高/207
第十章 经理也是门学问，别忘了虚心学习/213
新上任的经理，应该迅速做好角色转变，从原有的工作角色中脱离出来，即应从“专业工作者”的角色成功转变为管理者的角色，并准确地做好自我定位，以一种全新的形象与面貌示人。
当经理后不能适应管理岗位的要求/214
唯有保持自己的专业优势，才能指导下属/218
不断学习管理知识，才能更好地管理/222
自己太过忙碌，员工过于清闲
一章 只顾自己努力做事，忘了让部属做事
经理的职责重点在于管理员工，并借员工的智慧和能力来完成组织目标。他们并不需要事必躬亲，单打独斗，该让下属去做的就一定要让他们去做。一个称职的经理应该是知人善用的，他会把每一项工作托付给每一个合适的人去做，而不是试图让自己去完成所有的工作，单挑大梁。
自己太过忙碌，员工过于清闲
身为职场中人，最盼望的事莫过于升职和加薪了，其中升职可以说是职场人士的一项最核心期盼，因为伴随着升职，加薪等其他的优厚待遇也会随之而来。但升职后，最让新晋经理头疼的是如何处理全新的工作事务与复杂的人际关系，以往，自己只要用心做好自己的分内工作就万事大吉了，而今却要负责一个小团队，而且昔日的同事很可能成为今日自己的下属，该如何处理这种关系，让很多新晋经理困惑不解。
普通员工之所以能被提升为经理，大多在于其较强的工作能力。正是由于这种出身背景，新上任的经理总是喜欢挑大梁，无论大事小事都要亲自过问。他们事必躬亲、兢兢业业，每天都早来晚走，而他们的员工却在悠闲地享受大好时光。经理在时大家忙忙碌碌，不在时大家无所事事、精神懒散，什么工作都停滞不前。唐军是公司销售部的骨干销售人员，其销售业绩在部门内一直遥遥领先，让所有的同事都望尘莫及。几个月前他被提升为销售部经理，在这段时间，唐军比以前更辛苦，更忙碌了，整日加班加点地指导下属的工作，去见大量的客户，一天下来经常腰酸背疼。可让他不解的是，尽管自己如此拼命地工作，但是整个部门的销售业绩却并未见起色，而且让他感到更加苦恼的是，销售部的其他同事非但不领情，还在背后说三道四：“有本事啊，那就把销售部的任务都拿去自己做啊！升职了自然就看不上我们的工作能力啦！”唐军听到这些传言后十分沮丧：自己拼命努力，可怎么还会面临这样尴尬的局面呢？就如同唐军一样，很多新晋经理几乎都是他们所管部门里最不可或缺的一个人，他们甚至还企图通过这种不可或缺来保全自己的地位。殊不知，他们的所作所为将成为自己顺利开展管理工作的最大障碍，也大大地影响了部门的工作效率。这种错误的根源在于：事必躬亲，不会适度授权。
对于经理来说，拒绝给下属委派任务也许是约束自己、展示个人英雄作风的一个可靠的方法。采取这个方法，只为做辛勤的表率是可行的，但如果只顾一个人闷头干活，多大的任务都自己一个人扛，不知道分配任务给下属，那他的最终下场就是：一个人累死在“战场”上，下属还会指着他叫他“傻子”。
其实，新晋经理的职责就是管理员工，并借员工的智慧和能力来完成组织目标。他们并不需要事必躬亲，单打独斗，该让下属去做的就一定要让他们去做。一个称职的经理是知人善用的，他会把每一项工作托付给每一个合适的人去做。
自己太过忙碌，员工过于清闲（2）
一定要记住，升职成为经理后，你要在最短的时间内从原职位中完全退出，了解你新职位的岗位职责和工作要求。如果是新成立的部门，你的责任就更大，你需要建立新的规章制度，做好承上启下的沟通任务，制订新的工作目标……这些都是你要认真考虑的问题。只有明确了上述工作任务，你才算进入了经理角色。这样站在经理的位置上，你与同事的关系就很明确了。
聪明的经理都会将一些简单的工作交由员工处理，自己在思考新的方案、改善现状方面下工夫。经理的主要工作是做计划和决策，如果一个经理整天忙于琐碎的事务而无法把握大局的话，那么这个部门肯定什么事情也做不好。
一个部门好比是一台计算机，经理是这台计算机的中央处理器，员工好比是各种零部件。要想让这台计算机能够准确、高效地运转，只靠经理这个中央处理器是远远不够的，它需要各个零部件都能按照自己的程序良好地工作，发挥各自应有的作用。
据统计，一个管理者要花80%的时间做沟通工作，包括与部属、客户及其他部门的沟通。经理还有一个相当大的使命与责任，即他必须清楚地了解高层经理的意图，然后协助员工一起把这个工作任务完成。对普通员工而言，专业技能是自己最关注的，但是对于经理来说，就要带领并协助过去与自己平起平坐的同事，与上层确定工作目标后，再恰当地给各下属分配工作，保障担当部门工作的所有责任。身为经理，在工作面前应该以身作则，但最不可取的就是“事必躬亲”，否则，部属永远不可能成长，自己永远也适应不了新角色。
2当授权
自己太过忙碌，员工过于清闲（3）
时间管理咨询专家哈喻洛得·L.泰勒清楚地表示：“授权是管理者最重要的组成部分。”管理及领导权威史蒂芬·R.卡维在他的全美畅销书《高效人士的7种习惯》中指出：“……有效授权也许是唯一且最有力的行为。”以上都表明了授权的价值，但授权有什么益处，以至于有如此大的威力?为什么授权对于有效率的管理者来说如此至关重要呢?
显而易见，授权的益处之一是能节省时间，不必所有的事都亲自去做。作为新晋经理，有很多事需要你去把握和处理，你总会觉得时间不够用，很多事不能及时去做，但如果你能把一部分工作分配给别人，那么时间上的压力会减轻不少。
但如果你只是把工作丢给其他人，却无周全的计划和准备工作，那你的授权尝试就会失败，并且你还必须得收拾残局。在这种情况下，你反而使自己的时间压力剧增，而不是减轻。因此，在授权一项活动或任务时，最重要的是制订计划和充分准备。
一般来说，担任的管理职位越高，你花在具体事务上的时间越少。取而代之，你要花更多的时间去“计划”，成功的授权可以节省你亲自做具体事务的那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。
通常来说，在一个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低级别的职员去完成。这对组织顺利有效地运作是切实可行和必不可少的。例如，一位文具供应公司的员工如果能够决定订哪种裁纸刀并知道如何下订单，那这个员工不必上司介入就完全可以独立完成工作任务。他的上司就可解放出来，把精力投入到重要的决策和任务中去。如果你的员工完全能处理一项任务，你就不应再在这上面花费时间。如若不然，则会既浪费时间，又无法给他人提供发展的机会，而且会削弱整个组织的力量。作为管理者，你的职责是培养你的员工，帮助他们建立信心，而不是让他们受挫。所以你应该学会授权。
培养员工应该是每个经理的基本职责。如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。新晋经理应该有一位一授权就能马上接受任务的员工；如果没有，就要培训出这样的员工。
授权恰恰也是培养员工能力最有力、最有效的方法之一。
相信很多经理都听说过诸葛亮的故事，“三顾频繁天下计，两朝开济老臣心。出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”古往今来，多少仁人志士、文人骚客无不为诸葛亮的雄才大略和高度负责的敬业精神所折服。但诸葛亮的“事必躬亲”从现代管理学的角度上看，却并不值得借鉴。
其实，我们说诸葛亮大可不必“事必躬亲”，蜀国前中期，刘备的属下可谓是人才济济，只不过他未能去合理授权，才导致了自己积劳成疾，过早谢世，确实令人扼腕叹息。诸葛亮不善授权，“事必躬亲”，最终累及自我。而对于新晋经理也是同样的道理，你应该学会相信你的下属，并充分适当地授权。
不善于授权，凡事喜欢亲力亲为
不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（1）
不善于授权，凡事喜欢亲力亲为
古人说：“自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。”其意思是说：凡事喜欢事必躬亲者，往往不能够任用贤能的人，而导致众多贤能的人不能往一个方向努力，进而也就失去了组织存在的意义。这一说法对现代管理学的意义在于，如果上级经理事必躬亲，那就是对下属工作的不信任。王守业和李仁是某公司的两个新晋生产经理。王守业一直在生产一线工作，熟悉生产流程，工作起来雷厉风行，处事冷静果断。他的工作很忙，每天早上都会提前一个小时到公司，首先去了解夜班的生产情况，然后去思考一下当天要做的事，紧接着是班前会议，会中他会详细地为下属安排工作。一天的生产工作正式开始后，他很少离开生产车间，总是在现场对工人进行技术上的监督与指导。即使是有事外出，他也无时无刻不关注着生产车间的人和事，经常是电话不断，因为车间出现的任何事情和突发情况，下属都要去请示他，而不敢轻易作出决定。王守业可谓是日理万机，但是他自己在获得成就感的同时也对下属很不满，下属的无能让他很着急也很无奈，心中老是感慨没有一个人做事能让他放心！
与王守业相比，李仁可以说是个聪明而高效的经理。每天工作开始前他会把车间里的各项工作授权分配下去，同时为了防止个别人谋取私利，所有工作根据其特点在横纵方向上各有相应的监督与制约措施。比如，对成本费用的管理，生产成本由副经理掌握，并下发细化到各个生产小组，每个小组长会掌控本组的总成本，而全车间的单项材料费用又设立专门的材料员控制，在这样的网络中，每个点都处于其他点的约束下，也对其他点产生约束力，形成了“人人有权力，人人说了不算”的有效制衡的局势。因为每个人都处于其他人的监控之下，有困难不是找经理解决，而是要获得相关人员的认可。这样一来，该生产车间的员工都能够把精力放在做好本职工作上，兢兢业业，不敢偷懒。
而且，在工作之余，李仁还经常外出学习，并不断地改进车间的管理，同时还推行车间文化，让员工对车间产生认同感；实行知识管理，明确员工的岗位职责；激发员工的创造性，鼓励员工搞节约成本、提高效率的发明和创新；完善各项制度，检查、考核、激励，堵塞管理上的漏洞。之所以这样做，是因为李仁认为员工才是直接创造利润的生产力要素，因此，学习以外，他还会花费较多的时间来与员工沟通，了解员工，关心员工，使员工感到被重视，工作起来尽心尽力。可以说，在现实中类似王守业的经理并不少见。应该说他是个敬业而能干的经理，但是，他并不是一个会干的经理，严格来讲也不是一个称职的经理。经理是什么？他是一个团队的核心，他的职责是充分地发挥好下属的能力，协调整个团队进行有序、高效地工作。一个人的能力总是有限的，王守业在工作中总是喜欢“眉毛胡子一把抓”，而下属却要处处请示，处处汇报，没有工作自主权，也不敢轻易作出决定，进而导致了部门工作效率的低下。
而李仁的做法无疑是恰当而成功的，也是值得新晋经理去学习和借鉴的。因为他首先知道对下属进行授权，并且通过相应的监督制约措施保证了授权制度的成功，其次他还做到了用“制度”代替“人治”，从而极大地提高了管理效率，也充分调动了下属的积极性与工作激情，进而提高了整个团队的工作效率与战斗力。
领导亲力亲为，不仅造成工作效率低下，还会打击下属的工作热情，甚至造成人才流失。因此，领导事必躬亲，其实是对下属工作的不信任。由于领导不肯放权，下属在工作中感觉自己的价值不被承认，最终导致人才流失。这是一个悲剧——有过于能干的领导，结果导致有才能的下属流失，剩下的是一群不愿使用大脑的庸才，整个团队的战斗力可想而知。
现代企业中的管理者，特别是一些没有经验的新晋经理，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，所有事情都要去管，从来不放心把事情交给下属去做，这样下去，势必会忙得焦头烂额，但是也很难收到良好的成效。
其实，一个胜任的经理，应该懂得和学会充分地利用部属的力量，充分地进行授权，以便更好地发挥团队协作的精神，这样不仅能使团队很快地成熟起来，同时，也能减轻团队经理的负担与压力。
不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（2）
领导者要恰如其分地进行授权，首先要明确授权的步骤，通常授权包括以下几个步骤：
（1）分析并确定需要授权的工作。在工作中有些适宜授权，有些不适宜授权，新晋经理要注意加以区分。
（2）筛选授权对象。领导者在考虑授权人选时应该注意：
◎准备授权的工作需要被授权者具备什么样的知识、技能？
◎哪些下属具备这些条件？
◎谁有兴趣做这项工作？
（3）明确授权的内容。在对下属进行授权时，应该明确工作的任务、权力和职责。
（4）为被授权者排除工作障碍。
◎授权前，应提醒被授权者在工作过程中可能遇到的困难，使其做好充分的心理准备。
◎授权时，要充分考虑授权的原则，按原则进行授权。
◎授权后，要进行必要的控制与监督。
（5）授权后的跟踪与监督。即要建立执行授权工作情况的反馈系统，以监控被授权者的工作进度，当发现其偏离工作目标时，应及时进行纠正。
（6）授权效果评估。按预定的工作标准对授权工作的完成情况进行评估，被授权人完成任务后要进行验收，并将评价结果与奖罚、晋升等联系起来。
不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（3）
一般说来，授权方式主要有一般授权与特定授权，书面授权和口头授权，正式授权和非正式授权几种形式。
（1）一般授权。是指领导者只授给下属一般的权限，无特定的指派。
（2）特定授权。是指领导者对某一特定的被授权者，给予十分明确的工作、职责和权力。特定授权又可称为刚性授权或制约授权。这是指领导者对下属的工作、责任、权力均有明确的指定和交代，下属必须严格遵守，不得失职。
（3）口头授权。是指领导者对下属用语言宣布其职责，或者依据会议所产生的决议进行口头传达。这种方式不适于责任重大的事项，因为它存在着职责不清、互相扯皮、玩忽职守等弊端。
（4）书面授权。是指领导者颁布正式文件或文字指令进行授权的方式，对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、职级等均有明确的规定。
（5）正式授权。是指依据法律和有关规定授予的权限。即工作人员依据合法权限所得到的职位。大多数授权均属此种类型。
（6）非正式授权。是法律规定以外或组织机构以外的权力运用，情况较为复杂。
其实，不管是哪种方式的授权，领导者都要进行交代。交代是授权双方权力转让的一种沟通方式。能否实现授权目的，领导者交代情况是重要的影响因素。
孔子的学生子贱有一次奉命去担任某地方的官吏。子贱到任以后，却时常弹琴自乐，给人一种不管政事的印象，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使他的前任官吏感到百思不得其解，因为他每天即使起早贪黑，从早忙到晚，也没有把当地治理好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好啊？”子贱回答说：“你只依靠自己的力量去进行治理，所以十分辛苦却成效甚微。而我却是借助别人的力量来完成的。”
所以说，衡量一个管理人员是否优秀的标准，并不在于他能做多少具体的事务，而在于他是否能够充分授权并借助下属的力量去完成团队任务。因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发挥集体的力量才能攻无不克，战无不胜。
不能量才适用，人才岗位错乱
不能量才适用，人才岗位错乱（1）
不能量才适用，人才岗位错乱
新晋经理上任后，要面对的一项基本工作就是，要合理安排好部门内的岗位，并做好下属的工作界定与安排。而且常识告诉我们，经理在用人的时候应当尽量做到量才适用，但事实却往往与此相反。现实中，我们看到的通常是有能力的人没有得到重用，但能力不足的人反而被委以重任。美国某大学的学者曾经做过这样一个实验：把六只猴子分别关在三间空房子里，每间两只，每间房子里都放置着一定数量的食物，但食物所处的高度不一样。其中，第一间房子里的食物就放在了地上，第二间房子里的食物从高到低悬挂在不同的位置上，第三间房子里的食物则悬挂在房顶。
数日后，研究人员看到了这样的结果：第一间房子里的猴子一死一伤，受伤的猴子也奄奄一息；第三间房子里的猴子也都死了；只有第二间房子里的两只猴子还是活蹦乱跳的。
为什么会出现这种现象呢？研究人员通过分析得出了这样的结论：第一间房子里的两只猴子由于一进房间就看到了地上的食物，于是，它们就为争夺食物而大动干戈，结果死的死，伤的伤；第三间房子里的猴子虽然也付出了努力，但无奈由于食物所处位置太高，难度过大，都够不着，也被活活饿死了；只有第二间房子里的两只猴子开始是各自凭着自己的本能跳起，去相应的位置够取食物，到后来，随着食物高度的增加，够取的难度越来越大，而两只猴子为了活命，也只有不断地往上跳才能得到食物，由于它们所处的房间的食物所处的高度是循序渐进的，所以它们没像第三间房子里的猴子那样一开始就绝望了，放弃了，而是一点点地去提高上跳的高度，这样，它们每天都能够取得食物，从而很好地活了下来。上述案例中叙述的虽然是关于猴子的实验，但是实验中体现出的道理，却在很大程度上说明了能否量才适用的重要性以及人才与所处岗位之间的关系。
其实，新上任的经理所面临的局面仿佛就是上述案例中的实验人员。在进行岗位设置与人员安排时，如果岗位难度过低，人人都能胜任，那也就体现不出员工的能力差别，也就选拔不出合适的人才，甚至会导致部门内部人员为了争夺工作任务而内耗甚至斗争，这种局面就像是第一间房子中的两只猴子；如果岗位的难度系数太高，部门内所有人都无法胜任，即使再努力也无济于事，那么就会埋没甚至抹杀了人才，其结局就像是第三间房子中的猴子；而只有难度适当、层次分明、循序渐进的岗位设置，才能充分体现出下属的能力与水平，才能充分调动下属的积极性与聪明才智，进而达到选拔人才、量才适用的目的。
然而很多新上任的经理所带领的部门，恰恰如同上述案例中的第一和第三个房间，因为他们不会进行岗位设置，不会量才适用，他们在选择人员的时候可能只是凭着自己的好恶，而根本不去考虑工作岗位的具体要求和下属人员的特点。他们可能缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行动。这些现象所导致的直接后果将是人才的浪费。
要避免出现上述的人才浪费，就需要新晋经理加强相关领域的修炼，以做到量才适用，知人善任。因为，只有如此去做了，才能让下属各司其职，人尽其才，才能让他们在各自的岗位上充分地展示自己，进而才能有整个团队的激情高昂与战无不胜。
不能量才适用，人才岗位错乱（2）
对于经理而言，要做到量才适用，就要更多地体现在对下属的工作安排上。以下是进行有效工作安排的基本规则：
作为经理，也有自己的分内工作，切记不要轻易将这些自己能够完成的工作交给下属。经理也要懂得尊重下属的时间与工作安排，不要把下属的时间和能力浪费在自己的偷懒上。
人们往往都喜欢去做一些自己较为感兴趣的工作，而对那些自己厌恶的工作则会产生抵触心理。因此，作为经理，就应该时刻注意要去为下属安排一些他们感兴趣的工作，以激发他们的工作积极性；而不要将分派份额工作限定在那些自己都不愿意去做的、令人厌烦的、重复的事项范围内，同时要找些有意义的工作，分派给下属去做。
经理应该明白的是，工作与实践是锻炼下属能力的一个有效途径。因此，在进行工作安排时，不要总是将任务分配给那些能力最强的员工，对那些能力相对较弱的员工也应该在任务安排上给予一定的倾斜与照顾。否则就会出现“强者愈强，弱者愈弱”的局面，而这种局面绝不是一个一流的团队所应具备的。所以，经理要多用一点心思，将工作难度的大小与下属能力的大小做好匹配，力求把任务分派给每一个职员，以使每个人都有事做，也都能在实践中提升自己的能力。
经理要保证在安排工作的同时也为下属分派相应的权力，否则他们将很难顺利地完成任务。而且在他们完成工作的过程中，要给予充分的信任，不要去干涉他们完成任务的具体方法，在对他们的工作过程进行适当了解的前提下，要做到“重结果，不重过程”，以便充分发挥出下属的能动性与创造力。
在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄开始，评论一下他们的优缺点，同时也和他们对比一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡事无不尽心尽力去做，在这方面我不如房玄龄；敢于向皇上直面谏言，这方面我不如魏征；文武双全，可以在外带兵打仗做将军，又可以进朝谏言做宰相，在这方面，我不如李靖；将政务处理得井井有条，能够顺利地解决难题，这方面我不如戴胄。至于抨击贪官污吏，赞扬清正廉署，疾恶如仇，在这方面比起其他几位能人来说，我也有一己之长。”对于王珐的精彩点评，唐太宗非常赞赏，而大臣们也都深以为然。
从王珐的评论中我们可以看出在唐太宗的国家治理团队中，每个人都各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而才有了唐朝的“贞观之治”与国家的繁荣昌盛。对于现代企业中的经理，又何尝不是这样，只有懂得量才适用，将每个下属都安排在合适的工作岗位，才能发挥出团队的最大潜力。
其实，在高明的经理眼里，没有无用的下属，关键在于如何去任用。
不能让下属参与部门规划与决策（1）
不能让下属参与部门规划与决策
对于部门的规划与决策，很多新晋经理往往会认为这是自己的分内工作，无须也没有必要同下属商量，一旦自己拿出了相应的方案，尽管让他们去执行就可以了。
其实，这种观点是一个误区。作为经理应该明白，在员工的职业生涯中，归属感可以说是影响其职业走向的一个重要因素，通常，员工的归属感来自于公司为他们提供的机会及完成任务后对他们的认可。因此，作为经理要注意去满足员工的这种归属感，让员工体会到自己的主人翁地位及价值所在。而要让部属体会到这一点，一个重要的措施就是要让他们参与到部门的规划与决策中去，让下属去献言献策，对于合理的建言要大胆予以采用。这样才能调动员工的工作积极性与主人翁精神，进而打造出一个上下沟通顺畅、内部协调到位的一流战斗团队。雷神公司在核潜艇配套设备生产上享有盛誉。但在一次订货工程合作中，由于种种原因，公司的工程进度大大滞后了，如果不能如期履行合同的话，将会给公司带来巨额的经济损失。为了解决这一严重的问题，公司立即成立了应急问题处理小组，小组组长亲自来到施工现场，督促上万名技术人员及员工加快施工进度。经过一年的努力，公司终于赶上了进度，并按期交送买方第一批订货。然而，当完成第二批订货的时候，公司技术部对仓库中即将装运的设备进行了最后一次预检，结果又出现了严重的问题。原来，技术人员发现有一件设备的主机动力线被剪断了，要知道这种设备可是准备装在核反应堆附近的，稍出差错将会带来无可挽回的惨重后果。于是，技术部立即封存了这批订货，并将情况详细地向总裁作了报告。对于这样的事故，常规处理方法是将设备转移到安全地区予以全部拆毁。但如果这样做，不仅失去抓获嫌疑犯的线索，而且公司好不容易建立起来的信誉也将会毁于一旦，雷神公司也可能将因此而永无出头之日。
总裁当即决定召集全公司员工，把问题公之于众，征求大家的意见，谋求最完善的解决办法，总裁向他们说明了公司面临的危机：“伙计们，如果我们不能顺利渡过这场劫难，不止你们，还包括我，全都会流落街头，到贫民窟去寻找我们的立足点。这个棘手的问题关系到公司上下万名员工的共同利益，我没有权力独自作出决定，所以把你们召集起来，就是要寻求一个两全其美的办法，来保住公司的信誉，保住你我的饭碗。好了，大家努力吧，上帝赐福我们。”
在这次危机事件的处理上，小组组长把处理问题的权力充分下放，让每一名员工有机会提出自己的意见和建议。据事后统计，在危机处理过程中，员工提出的并得以实施的合理化建议居然多达一万多项，它的适用性和价值甚至超过了董事会对此作出的预期，这些建议最终也很好地化解了公司的危机。雷神公司危机的顺利化解，可以说是让员工参与规划与决策的结果，也是集体智慧的结晶和团体协作的结果。
其实，在国内外的许多企业中，强调员工参与已成了一种形式，即使是员工提出了合理化的建议，也得不到真正地贯彻与执行。所以，经理要想发挥每一个下属的特长与潜力，实现民主式的管理，就要像雷神公司一样让员工大胆地献计献策，并将其中合理的建议予以采纳。这样，不仅能减少部门经营管理方面的失误，还能增强下属的主人翁意识，调动下属的工作积极性，可以说是一举两得。
因此，通过上述案例，聪明的经理应该加以借鉴，并注意有的放矢地改变自己不当的工作方式，要相信下属的能力，要充分地去挖掘他们的潜力与聪明才智，为部门的成长与发展壮大作出他们自己的贡献。
不能让下属参与部门规划与决策（2）
让员工参与到部门规划与决策中来，不仅能够提升部门决策与规划的合理性，而且还能够锻炼下属的能力，并让下属体会到自我价值的实现。因此，这可以说是一种提升部门整体实力的有效措施，那么，怎样才能让下属参与到部门工作中去呢？
经理要相信自己的员工是最棒的，他们每个人都是才华横溢的，只是没有合适的表现机会与实战途径，作为经理，应该当仁不让地为他们搭建起一个展示其才华的舞台。这个舞台具体到“让员工参与到部门规划与决策”这一点上，它可以是部门会议、内部讨论，也可以是下属与经理之间一对一的交流，总之只要是有助于提升部门工作效率的措施，都应该大胆去采纳。
2与到部门规划与决策
工作中去如果经理能够经常给员工以鼓励，那么他们就能更好地认识自我，充分发挥出自己的积极性与主人翁精神，为整个部门的工作献言献策。
试想，如果下属对于部门规划与决策一而再，再而三地提出了合理化建议，而经理却只是流于形式，最终并不予以实施的话，那么将会极大地挫伤下属员工的积极性。因此，对于下属的合理化谏言，只要是有助于促进部门工作的，就要大胆地予以实施。
经理要想充分调动员工谏言的积极性，就应该给予相应的鼓励措施。如可以将员工在部门规划与决策中所起的作用与所提出的建议纳入对员工的综合考核之中，对于其中的优秀者，应该给予相应的奖励，并将之作为员工晋升的一个衡量因素。
在宝洁公司，经理及经理的绩效与发展下属的能力是息息相关的。他们认为发展下属的潜能是一件非常严肃的事情，而且也是每个经理的重要工作之一。
在发展下属的潜能上，宝洁要求经理人员应该将每个员工都当做领导者，经理还应该为员工积极扮演领导者角色提供一个良好的部门氛围，并让员工积极参与到部门规划与决策中来，这也是宝洁公司发展基层员工潜能的一个重要举措。前任宝洁公司总裁认为：“别让员工感到被过度管理，应该将责任与决策下放到组织基层。”
作为跨国巨头的宝洁公司，如此重视对基层员工潜力的开发，显然是有其深刻用意的。因此，对于所有的经理人员来说，都应该充分认识到这一点，即不要总是让员工感到处于一种被管理的状态，而是应该适当地将他们摆到决策者的位置，并为部门的规划和决策尽一分力。
要求自己各方面都要比下属强
要求自己各方面都要比下属强（1）
要求自己各方面都要比下属强
不少刚当上经理的人，往往会错误地认为既然自己是领导了，那就应该在每一个方面都要比下属强。俗话说“金无足赤，人无完人”，任何人都不是完美的，也不可能在每个方面都很优秀。因此，作为经理人员，在这一点上一定要放平心态，如果过于苛求自己所有方面都要好于下属的话，那就是在钻牛角尖了。
现实中很多经理通常都会有上述心态，为了让经理人员更好地避免这种观点，先来看一则幽默故事：一位老人，儿女常年不在家，老伴也已先他而去，所以他时常会感到非常寂寞。有一天，他看到邻居家养了几只鹦鹉，能够很好地排解心中的孤寂之情，于是也想去买一只。
不久后的一天，老人来到了鸟市，看到市场上有各种各样的鹦鹉在出售。
他首先来到一只鹦鹉面前，只见它前面有个标牌上面标着：此鹦鹉会两门语言，售价500元。
接着，他又来到另一只鹦鹉面前，这只鹦鹉前面的标牌上标着：此鹦鹉会四门语言，售价1000元。
老人这下犯愁了，因为他感觉两只鹦鹉都不错，吐字都很清晰，也都很灵巧可爱，买哪一只更好呢？老人拿不定主意，于是他又开始在鸟市上溜达，准备看看还有没有更合适的。
不久后，他又发现了一只老得掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，显得狼狈不堪。老人心里暗忖道：“这样的鹦鹉，几乎一无是处，又有谁会去买呢？”但是当他凑近一看标价，却吓了一大跳，原来这只不被他看好的鹦鹉居然标价2000元。
老人感觉非常好奇，就急忙询问卖主：“莫非这只鹦鹉是会说八门语言不成？”
卖主摇摇头说：“不，它就会一种语言”。
听他这样一说，老人更好奇了，又问：“那……为什么这样一只又老又丑，又没有什么技能的鹦鹉，却值这么多钱呢？”
卖主回答道：“因为另外两只鹦鹉都叫这只鹦鹉为老板。”看了这则幽默故事，我们相视一笑之余，又能从中领悟出什么道理呢？其实，其中折射出的道理是简单而直白的，那就是作为一名成功的经理，其衡量标准并不是自己的能力要有多强，关键是要懂得如何去管理、去协调、去用权，要懂得去信任并借助下属的力量来达成团队目标，进而来提高自己的身价。就像上述案例中的老鹦鹉一样，它不必羽毛比其他鹦鹉光鲜，它也不必比其他鹦鹉掌握更丰富的语言技能，它只需把握好一点就万事大吉了，那就是“别的鹦鹉都叫它老板。”
因此说，衡量一个经理能力高低的主要标准不是业务能力，而是统筹安排和协调指挥的能力。如果你能正确领导，当断即断，就能赢得下属由衷的服从，并轻而易举地管好他们。
要求自己各方面都要比下属强（2）
称职的经理无须每个方面都比下属强，那么对于新晋经理来说，如何才能把握住管好下属员工的关键点呢？
登上经理之位的人应该明白，管理的真正意义在于发挥人的价值，发掘人的潜能，发展人的个性；特别是在当今这样一个崇尚自由与创新的时代，更应当最大限度地去调动并发挥下属的积极性、主动性、创造性。要做到这些，需要经理首先去征服下属的“心”。汉末纷争，天下大乱。各地诸侯纷纷招兵买马，一心想恢复汉室的刘备，得知在南阳卧龙有一天下奇士——诸葛亮。
于是，刘备开始了“一顾茅庐”，然而却被诸葛亮家中的小童子告知“先生今天早上出门了”。在等了很久后，无功而返。
过了几天，刘备派人打听，得知卧龙先生已回，便“二顾茅庐”。这次他更是顶风冒雪去请诸葛亮，不料他又不在。无奈之下，刘备只好留下书信以表自己的敬仰之情。
又过了一段时间，求贤若渴的刘备第三次前往隆中，“三顾茅庐”。终于，诸葛亮被刘备的诚意所打动。这就是尽人皆知的“三顾茅庐”的故事，可以说刘备作为一个经理是极其称职的，因为他懂得如何去笼络下属的心。
而在中国这样一个非常重情的社会中，经理懂得去笼络下属的心，可以说具有更现实的意义。那么，作为经理如何才能打动人心呢？
首先，对下属的情感应该是发自内心的。其实不管是什么类型的经理，如果能够从内心深处去尊重每一个下属，那么就能够拥有一种谦逊而广博的胸怀，这样才能够发自内心地和蔼地对待下属。如此一来，自然也就会赢得下属的真心及以诚相报。
其次，要懂得尊重人，将心比心。美国著名的IBM公司企业文化中最重要的一条就是：“对于IBM公司最重要的是尊重员工。对于经理，要接纳自己的部下，关心他们、帮助他们、称赞他们。”
对于经理来说，以能服众不如以德服众，因为，能力固然是经理必须具备的一个重要方面，但是如果单单从服膺众人的角度来说，经理个人的品德和魅力显然比个人的能力更为重要。所以，对于经理来说，应该学会用自己的道德品质来吸引下属。因为，下属往往对上级的能力表示钦佩，进而服从，但是他们更多的时候是为领导者的道德品质所感动，进而产生信赖与尊重。因此领导者要注重对自身道德品质与人格魅力的培养，以做到以德服人。
当然，经理要培养自身的道德品质与人格魅力不是一朝一夕所能完成的，可以从以下几个方面努力：
（1）形成独特的个性
人往往都会有一些从众心理，不管是有意的还是无意的。而经理是处在一个部门或组织的非常独特的位置上，因此需要有自己的独特个性。作为经理，要培养自己的人格魅力，必须有自己独特的个性。
（2）善于控制情绪
人都会出现情绪上的波动，也都有情绪不好的时候。但是，作为经理一定要注意时刻控制好自己的情绪，要做到“喜怒不形于色”，始终以一种平和、冷静的态度与情绪来面对周围的人和事。
（3）找出自己的缺点
找出缺点并加以改正可以使经理更富于魅力，也会更加趋于成熟和完善。这需要经理不断地进行自我反思和自我改进。
（4）要有广博的胸怀
一个优秀的经理应该有宽广的心胸，有了宽广的心胸，就能豁达、虚心地接受一切，不受外在事物的影响。有宽广心胸的人，能摒弃私心，能遵循真理和正义，具有安全感，所以可以不受任何事物的影响，随时保持超然的气度。
汉高祖刘邦曾在洛阳的南宫举行宴会。席间高祖发问：“各位不要隐瞒我，都说说你们的内心话，我为什么能夺得天下？项羽为什么会失去天下？”高起、王陵说：“您派人攻打城池夺取土地，对于攻下来的城池土地，便用来赏赐给将领，跟大家共同得利。项羽妒忌有德有才的人，有功的人遭陷害，有德有才的人被猜忌，打了胜仗却不给将领记功，攻占了土地却不给将领好处，这就是他失去天下的原因。”
高祖说：“你们只知其一，不知其二。其实要说在营帐里用计谋定策略，而能在千里之外取得胜利，我不如张良；要说治理国家，安抚百姓，供给军粮，使运粮线路不阻断，我不如萧何；论统率百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人，都是杰出的人才，但是我能让他们为我所用，这就是我能够夺取天下的原因。而项羽部下只有一个范增，却还不善于任用，这就是他被我击败的原因。”
所以说，作为经理，可以不必处处都比下属强，甚至可以让下属比自己强，这些都不重要，最关键的是经理要具备管理、驾驭下属的能力，让他们力往一处用，劲往一处使，为部门的共同目标而奋斗。
一味地认为每个下属都会很自觉（1）
第二章过于相信下属：假设别人会自动自发，做好所有的事
在部门中，既有自动自发、主动工作、善于思考的员工，更不乏喜欢偷懒、不思进取、需要时刻去督促的下属，因此，对于新上任的经理而言，切不可自以为是地认为所有下属都会自觉地去完成各自的工作，对他们不管不问，做一个“撒手经理”。
一味地认为每个下属都会很自觉
每一位经理都会喜欢那种工作上自觉主动、做起事来自动自发的员工，因为这样的下属管起来省心，即使经理不在时也会用心工作。
拿破仑·希尔曾经说过：“主动执行是一种极为难得的美德，它能驱使一个人在不被吩咐应该去做什么事之前，就能主动地去做应该做的事。这个世界应对一件事情给予大奖，包括金钱和名誉，那就是主动执行。”卡耐基在十三四岁的时候，曾在一家纺织厂里当一个普通的记账员。他的工作很简单：只要把收入和支出记清楚就行了。
然而，当他了解到还有更好的复式簿记方式时，就开始利用晚上的时间，自费学习复式会计。尽管当时他并未曾预料到这一先进的会计知识对他日后事业的发展会起到怎样的作用，但他还是主动去做了。
后来，他又到一家电报公司做邮差。在那里，卡耐基每天都会提前一个小时到公司，他首先打扫卫生，然后，再悄悄地跑到电报房里学习接收和发报技术。他每天都是如此，不但丝毫不以为苦，反而为能有这种秘密学习的机会而兴奋不已。
有一天，卡耐基一大早就赶到了电报公司，打扫完卫生后便习惯性地来到了电报房，突然听到有人说：“紧急电报！电报员还没来，有谁能收下这份电报吗？”
卡耐基连想都没想就主动上前，顺利地收到了电报。
到了月底领薪水的时候，老板把他单独叫了过去。他心里有些忐忑不安，还以为自己偷偷操作电报机的事被老板发现了，甚至做好了为此接受处罚的准备。然而让他意想不到的是，老板却对他说：“你很积极，也很主动，做得很好。从这个月开始给你加薪。”不久，他就成了一名真正的报务员。显然，卡耐基这样的员工是最让经理省心的。然而，如果经理因为个别下属的自觉主动，就以为所有下属都是这样的自动自发的话，那就大错特错了。
不得不承认，在现实中，有一少部分员工是类似卡耐基那样的，他们能够自觉、主动地去完成分内甚至是分外的工作，并不需要经理时刻去督促。但同时，经理人员也应该清醒地意识到，更多的员工是存在惰性与偷懒心理的，如果经理对其放任自流，他们就会像迷失了方向的羊群一样漫无目的地乱撞。因此，对于此类员工应该制订出相应的监督与制约的措施。
所以说，新上任的经理不要一味地认为每个人都会很自觉，而应该因人而异，去采取不同的管理对策，不要盲目地搞一刀切。
一味地认为每个下属都会很自觉（2）
自动自发就是在没有人要求、强迫的情况下，仍然自觉自动而且出色地做好自己的工作。对于在工作中能够做到自动自发的员工，应该给予充分的工作自主权与信任，以让他们更好地去施展个人才华，同时还要给予一定的奖励及晋升空间。
而对于那些时刻需要上级监督并为之做好工作安排的员工，则应该细致而严格地为他们做好每一天的工作安排，并对他们的工作执行情况随时予以督促、检查，以一种强制性的手段来制约他们的自由散漫心理，并激发起他们的工作主动性。
要让员工达到自动自发，经理需要对本部门各工作岗位进行细致地分析、描述，研究每个岗位究竟需要什么类型的员工，并以此为标准来配置部门的人员，以使部门内的工作岗位与员工达到一种和谐、平衡。
第一，收集所需要的信息。
（1）确定需要准备的资料。在通常情况下，成功的工作分析应收集足够的信息，以便恰当地鉴别、界定和描述工作。需要收集的信息主要有与工作相关的信息，如工作内容、工作角色、工作要求、考核标准等；与员工相关的信息，主要包括员工的性格特征、专业背景、工作经验、技术能力、沟通能力等。
（2）确定收集信息的方法。通常，对于那些定性的信息，可以采用访谈法进行收集。访谈时，要确定访谈的对象，有时是员工自己，有时是经理，有时是相关领域的专家。而对于定量的信息，则可采用问卷调查法。调查问卷通常需要列出相应目录，以让被调查者确认目录中的某个项目是否属于他们工作的一部分；如果是，则要求他们按照各项目的重要性和所花费的时间进行定级分类。
（3）进行信息收集。第一，由谁来收集这些信息。可以是部门的新员工，也可以是老员工。让新员工来收集信息，可以很快熟悉并了解公司的环境，而且，遇到的阻力相对较小；但是，老员工由于熟悉环境，进行收集时更容易些。对这项工作，经理可以根据本部门的情况进行灵活安排。
第二，进行工作鉴别。也就是划分工作所包含的范围，主要是部门情况、工作名称、在职人数、缺口人数。
第三，进行工作描述。这是工作分析的中心环节，也是工作分析的结束工作。描述一般以文字的形式来展现该工作的全貌。
通过工作描述，最后形成《职位说明书》，以确定每个岗位的具体要求，将工作和员工进行有效地结合，从而才能充分持续地调动员工的积极性与主动性。赫茨伯格通过大量的实证分析得出的双因素理论也说明了这样一个道理：只有通过工作本身才能调动员工的积极性，只有调动了员工的积极性，才能让他们主动地去承担责任，去完成工作任务；如果工作本身不能激发员工工作的激情，就没有别的办法能持续调动员工的积极性。而且，一个人只有从事他所感兴趣的工作，才能做到自动自发，主动地去达成工作目标。
因此，如果经理能让每位下属从事适合他自己的工作，那么员工就会在工作中获得满足，此时的工作对于员工而言就像做自己感兴趣的事一样快乐，他们也就愿意主动地去做。在这种情况下，他们更容易作出成绩并获得部门的肯定。由于在工作上获得充分的满足与成就感，部门员工就会更加团结一致，为部门的整体目标而奋进，从而也就达到了阿尔伯特·哈伯德所描述的那种自动自发的境界。
在20世纪之初时，安德鲁·卡耐基的个人资产就已达4亿美元，这在当时甚至超过了美国的国防预算。
当有人向他请教成功的秘诀时，他毫不犹豫地说道：“这个世界上有两种人绝不会成大器：一种是除非别人要他做，否则绝不会主动做事的人；另一种则是即使别人要他做，可也做不好事情的人。只有那些不需要别人催促，就会主动去做应该做的事，而且不会半途而废的人必将成功！”
卡耐基的话证明了这样一个真理：只有自动自发工作的员工，才能发现自我的真正潜力，才能为发挥潜力找到不可错失的机遇，才能成为一名伟大的员工，才能最终创造人生的辉煌！
而卡耐基的这段话可供经理人员借鉴之处则在于：经理要在日常管理中发现本部门内善于自动自发工作的员工，并将他们作为榜样予以肯定。此外，还要想方设法让那些不善于自觉去工作的员工也变得主动起来。
没有明确目标，让下属盲目前进（1）
没有明确目标，让下属盲目前进
鲍勃·汤森在《步步高升》一书中说：“领导人的重要作用之一，是使机构全体同仁全神贯注于既定的目标。”因此，为下属界定其任务与目标可以说是经理的一项重要工作，也只有具备了明确的目标，部门成员才能找到努力的方向。然而很多新晋经理却意识不到这一点，其下属也没有明确具体的目标，只能盲目前行。曾有人力资源管理专家做过一个实验：将参与实验的人员分成三组，让他们分别向20公里外的一个村庄徒步前进，看哪个组能够以最快的速度准确到达目的地。
其中，第一组人员，对村庄的名称和路程的长短一无所知，他们能做的只是凭着自己的感觉与判断往目的地前进。
第二组人员，知道他们将要前往的村庄的名字和路程长远，但是路边没有里程碑，他们只能凭借自己的经验与直觉去估算行程需要的时间和距离。
第三组人员，详细地知道村庄的名称、距离、路线，而且在他们行走的路线上，每隔一公里又有一个里程碑可供他们参照。
最终的实现结果又是怎样的呢？
第一组人员，刚走了四五公里就有人叫苦不迭，走了一半时有人几乎想退出了，他们都抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。又走了几公里，在离终点只剩三四公里时，终于有人坐在路边不愿走了，因为看不到目标在哪里让他们放弃了。最终，坚持走到终点的只有一半人左右。
第二组人员，尽管知道目的地的名称和所走的距离，但对于自己已经走了多远，心里却没有底，当走了一半路程的时候，也开始有人失去耐心了，当他们听到那些比较有经验的人说：“大概走了一半的路程了。”于是大家就又簇拥着向前走去，当走到全程的3/4时，很多人的情绪开始变得低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“看，快到了！”大家则又振作起来加快了步伐。
第三组人员，由于详细地了解和目标相关的一切情况，并且能够边走边看里程碑，这样一来，每缩短一公里他们便会感觉离目的地又更近了一步，并且能够随时了解到距离终点还有多远。于是，他们就在行程中用歌声和笑声来消除疲劳，而且情绪一直很高涨，所以很快到达了目的地。其实，明确目标的作用在于，一旦员工的行动中有了它，他们就会把自己的行动与目标不断加以对照，从而能随时清楚地知道自己的行进速度以及与目标之间的距离。由此其行动的动机就会得到维持和加强，进而就会自觉地去跨越一切障碍，直指目标。
不少新上任的经理像第一组人的领导者，他们从来都不告诉下属前进的方向。他们认为只要自己知道目标的方向，让员工跟在后面走就行了。他们却没有考虑到，员工不是机器，也不只是在做机械动作，而是有血有肉，有精神也有追求的活生生的人，他们也需要目标的牵引。
有“心”的经理就像第三组的领导者，他们知道用目标激励员工前进。
没有明确目标，让下属盲目前进（2）
经理是部门的领导、“头儿”，其职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，方可称得起“领导”!但有些经理并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。对那些领导者来说，要让下属们干什么，这个底他们心里还是应该有的，只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，领导者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。
其实，要为下属制订相应的目标并不是一件难事，新晋经理最关键的还是要加强自己的目标意识。
毋庸置疑，目标对于每一个组织来说是必不可少的。目标的制订不仅要考虑工作本身，还要考虑下属的经验与能力，以及下属之间的关系。对于经理来说，仅仅有目标是远远不够的，还应该能像庖丁解牛一样将目标进行分解。经理要分解目标，应做到：
其一，必须和部门成员进行充分的沟通。只有通过充分的交流，部门内上下层才能对环境有更充分的了解，在最大限度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。
其二，必须对目标进行初步的分解。目标的分解过程应遵循部门成员参与决策的方式，由下而上地来进行，并在部门内部就如何实现工作目标达成一致意见。经理需要通过各种方式来鼓励大家共同参加目标制订的决策。参与决策的主要优点是能够诱导个人去设立更具挑战性的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则这种方法是能够奏效的。因为，参与是通过增强下属勇气而对绩效产生积极的影响，通过参与决策的方法，能够在很大程度上鼓舞下属的士气，他们也普遍会对自己选择的目标满意，并充满信心，因为他们是为主动地挑战自我而设定的目标，这对于部门整体目标的实现是十分有利的。
其三，必须对目标进行深度分解。部门成员结合自己的目标，分析部门的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且分析其原因。经理在理解公司的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证部门长期目标的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。
最后是拟订工作计划。目标分解的过程是部门成员在思考每一个数据是怎样估计出来的，以及如何去完成的过程。当目标分解完之后，部门成员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就可以根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并付诸文字或表格，以用来在执行时记录任务的进展情况。
经理在日常工作中，会遇到很多麻烦的任务，它们往往既复杂又麻烦，看起来几乎是不可能完成的。其实，任何目标都是一点一点达成的，对于此类看似庞大的目标，经理人员就可以尝试运用化整为零的方法，将问题分解。
化整为零方法的实质是对整体目标加以分解，一般有两种具体的操作办法：
（1）对于一项重大的任务，可将其分解成若干个较小的局部性任务。如可将部门任务指标分解成小组指标，将小组指标再分解为个人指标，这样就成功地将庞大的部门目标分摊到了个人头上。
（2）对于一项需要在一定时间内完成的任务，则可将其分解为几个阶段，落实到有关小组或个人，再让他们分阶段加以完成。而且经过如此的任务分解之后，即使没有完成，也容易找到问题的原因，从而有利于下一步的改进。因为在很多情况下，目标未能达成，通常并不是由于全盘皆错，而只是在某个或某些环节出了差错。
菲罗纶斯·查得威克在她34岁那年成功游过了英吉利海峡，堪称第一人。据说此人意志坚强，从不轻言放弃，但是她成功游过英吉利海峡也是尝试了两次才得以顺利完成的，第一次她遭遇了失败。原来，在第一次挑战时，她甚至都已经游了15个小时，但由于那天海上有浓雾，使她无法看清目标，也不知道距离海岸还有多远，逐渐地在越来越无法忍受海水的冰凉刺骨后，选择了放弃。当她上船后才发觉，原来她放弃的时候离终点仅仅只剩下半英里的路程。对此，她后悔不已。她事后回忆说，她在大雾下面，没有目标，所以无法坚持。
试想，如果查得威克当时能够看清目标，能够看到距离终点还有多远，相信她无论如何也会坚持到底的。
任务的力量有时候是巨大的，作为一个合适的经理，有责任让下属明确地看到各自的目标与任务，让他们不?茫然失措。
对下属期望太高，没有指导下属如何去做（1）
对下属期望太高，没有指导下属如何去做
经理对下属有所期望，这是应该的，下属也会因此感受到领导的信任；但是，经理还应该把握好期望的度，切勿对下属期望太高，不要认为期望愈高下属的工作就会做得愈好，那样只会给下属带来巨大的压力。林鸣飞是一家企业的采购经理，在工作上颇有建树，个人能力非同一般，深得公司高层的赏识。他对下属要求很高，期望也很高，管理非常严格。林鸣飞仅有中专学历，能升到现在的职位，很大程度上是来自于对自己的严格要求。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。
在日常管理上，他要求下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都应该用在工作上。他总是想方设法占有员工的个人时间。之所以这样做，是因为他认为他的下属都有很大的潜力可挖，而他也看不惯下属那种终日死气沉沉的工作状态。他认为只有让员工多付出才能获得工作成效。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。
他还要求自己的下属要养成“早到晚退”的工作习惯，让员工每天陪自己加班一个小时。即使员工无事可做，也要陪伴在身边。
假如员工不这么做，要么加薪晋职的机会就比较少，可能再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，他也将员工的节假日和休息时间进行了重新规划，以适合自己工作的需要。甚至有时员工在正常的午休时间用来休息，也会引起林鸣飞的不满。
林鸣飞的管理措施让员工们怨声载道，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被管制和监督，好像自己是卖给了公司，他们的自由受到了严重的限制，快要疯掉了。
最后，林鸣飞发现下属的工作效果完全没有达到他所期望的那样，反而出现了团队士气低落、工作效率低下的局面。而且更让林鸣飞意想不到的是，在部门内部很快又出现了人员流失、管理混乱等让他措手不及的问题。林鸣飞的例子可能是个极端的典型，但是在现实中，类似这样的经理并不少见。他们认为下属都像自己一样，具有很强的工作能力，他们之所以还没有取得令人满意的工作成绩，是因为工作还不够努力，还不够投入。因此，只要平日对他们施以高标准、严要求式的管理，那么，假以时日，他们也能够像自己一样出色。
殊不知，对于大多数人来说，工作可能只是他们获得收入的一种手段，而并非他们生活的全部，且人的能力有高低强弱之别。经理如果对这些下属也抱有太高期望的话，那么收获的也只有失望。
1，合理的任务
聪明的经理应该知道，每个下属都具有不同的生活和家庭背景，各自拥有不同的才能。可以说每个人都各有所长、各有所短，没有谁是一无是处的，同时也没人是尽善尽美的。因此，不要以为你的下属都是万能的，并据此对他们报以过高的期望。
其实，经理对下属应该是有所期待的，但在为下属分配相应的工作任务时，应坚持以下两个原则：
其一，任务应当是切实可行的，并且是通过员工的努力可以实现的。经理对下属若期望过高，往往会为他们安排一些高难度系数的工作，但实际上根本就无法完成。这样一来，不仅会浪费时间、降低工作效率，同时也会在很大程度上打击下属的工作积极性。
其二，分配给下属的工作任务应该具有挑战和激励性，也就是任务定位应该立足于员工的现状，同时又稍高于他们目前的能力，是付出努力才能达到的，激励个体不断发展和提高自己。
在为下属制订了相应的工作安排后，应该把它们详细地写下来，制订一份切实可行的行动计划。在行动计划中主要包括通过什么样的途径来发展和提高自己与目标相关的知识和技能。发展和提高技能的方法是多种多样的，主要有自我学习、系统课程、短期培训、岗位轮换、终身教育等。
2对下属期望太高，没有指导下属如何去做（2）
经理人员总是期待下属个个都是优秀的人才，只有长处而没有短处，但实际上这几乎是不可能的。因为每个人的长、短处参差不齐，或多或少皆有其不足的地方。领导者若是一心期盼找到没有缺点者才予以任用，那恐怕就得永远孤军奋战了。所以，领导者的任务就是让团队中的成员皆能将其长处充分发挥。
《贞观政要》一书中提到，贞观十一年，有人向唐太宗启奏，说凌敬（贞观中期因魏征举荐而为官）向人乞求借贷。唐太宗听了之后非常生气，责备魏征等大臣滥荐官员，欲作惩处。
魏征听了之后辩解道：“臣等每次承蒙陛下垂询，总是会列出被举荐者的长处，并且会讲出他们的短处。凌敬这个人，有学识，敢于谏诲，这是他的长处；追求享受，喜欢经营财利，是他的短处。现在凌敬为人撰写碑文，教人读《汉书》，借此附带请托，彼此交换条件来谋求利益，这不就与我向陛下所禀报的相同吗？陛下没有用他的长处，却只看见他的短处，而怪罪我们欺君罔上，实在不能使我们心服。”唐太宗听了之后觉得有理，就没有处分他。
其实很多经理也经常容易犯类似的错误，当听到下属有不适当的言行时，总是很快就作判断而直接怪罪责骂，而不去深入地了解事实真相，进行综合考虑。他们对下属的期望过高，不能够容忍他们犯哪怕是一星半点的错误，否则就会对下属感觉很失望。
成功的经理在带领下属时，应该充分认识到每一个下属都是有其短处的，经理并不能只是盯住下属的短处不放，而是应将着眼点放在如何去发挥下属的长处上。
有一位年轻的教授出海旅游。他受过高等教育，知识渊博，但生活阅历比较欠缺。在他所搭的船上，有位目不识丁的老水手，每晚都会到年轻教授的房里听他高谈阔论。老水手由衷佩服年轻人的博学。
有天晚上，老水手在几小时的谈话后，正准备离开，教授问他：“老伯，你研究过地质学吗？”
“没有，先生，我从没上过学，从没研究过什么。”
“老伯，你已经浪费了你四分之一的生命了！”
第二天晚上，教授又问他：“老伯，你研究过海洋学吗？”
“没有，先生，我没研究过什么。”
“老伯，你已经浪费你一半的生命了！”
隔天晚上，教授又问老水手：“老伯，你有研究过气象学吗？”
“没有，先生，就如我告诉过你的，我从没上过学，从没研究过什么。”
“老伯，那你已经浪费了四分之三的生命了！”
隔天，老水手慌忙地跑到年轻教授的舱房，向他问道：“教授先生，你研究过游泳学吗？”
“不会，我不懂得游泳。”
“啊！教授先生，那你已经浪费你整个生命了！这艘船撞上了暗礁，正迅速下沉，会游泳的人可以游到附近的海岸，不会游泳的人将会淹死!我非常遗憾，教授先生，你真的是性命难保了！”其实，很多现实中的新晋经理就像那位博学的教授一样，总是习惯以自己的标准及个人视角去衡量、要求别人，最终只能是聪明反被聪明误。
放手，但却不去定期检查和督导
部门内的各项工作形成一个有机联系的整体，经理必须与下属通力合作，才能共同完成任务。《韩非子·外储说右下》有这样一句话：“善张网者引其纲。”这就是说，优秀的经理要善于抓重点，善于借助下属的力量。要充分借助下属的力量，就应该授之以相应的工作权限，以让他们有自己的工作余地与空间，但同时，经理在这个授权的过程中应该注意，放手不等于撒手，对于授权后下属的工作进度及完成情况还是应该定期予以检查和督导的。丁琼是一家化妆品公司的销售经理，负责组织一次消费者调查，以评估一个新一代护肤品的受欢迎程度。李克是销售部门的一名普通员工，也是丁琼的下属。对于这项任务，丁琼考虑再三，决定让李克来组织进行调查，这对他也会是一次很好的锻炼机会，而且调查的结果必须在10月1日之前做出来。
6月15日，丁琼和李克在她的办公室碰面，讨论任务授权的事情。丁琼向李克描述了整个任务，还为此开了一个完整的授权会议，以便让李克详细地了解整个任务的情况。他们经过探讨，最终敲定了由李克去选择100名消费者作为调查样本，以了解他们对护肤品的态度，并要求他在9月1日之前写一份调查报告。当李克离开丁琼办公室的时候，经理对他说：“还有一件事，你要做好心理准备，那就是如何监控这项工作的进展，明天我会给你一份详细的书面材料。”
很快，丁琼制订了一份定期监督、检查计划，具体情况如表1：表1定期监督检查计划
任务市场调查被授权人李克授权时间6月15日任务结束时间7月15日时间定期监督、检查情况建议方式6月20日检查李克制订的工作日程表以流程图的形式呈现，口头描述6月25日检查调查问卷的草稿书面总结6月30日是否联系到了所有的被访者口头汇报7月5日是否做完了所有的调查访问口头汇报7月10日检查最终调查报告的草稿书面总结7月15日检查最终调查报告书面总结上述案例中丁琼的做法，可以说能够很好地做好对下属授权后的控制工作，并能在控制中随时发现问题并及时予以解决。
对于下属，可以放手，但不能撒手不管
对下属期望太高，没有指导下属如何去做（3）
经理进行授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，经理才需要出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，放任自流。如果经理授权只是图省事、享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就大错特错了。在授权后，经理还有一项重要工作，那就是做好授权后的控制工作。
有些经理在授权之后，常常会忘记自己所发出的命令。对于已下达的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是经理经常采用的控制手段。
命令追踪的方式主要有两种：
其一，经理在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况。
其二，经理在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。
在进行命令追踪时，经理必须首先明确，命令追踪的目的在于：
（1）控制命令是否按原定的计划执行。
（2）考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现。
（3）考核下属执行命令的效率。
（4）反思、检讨领导本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。
基于这样的目的，聪明的经理会将目光集中于：
（1）下属所履行任务的质与量。
（2）工作进度。
（3）工作态度。
（4）下属是否有发挥创造性的余地。
（5）命令是否是合适的，有无必要对命令本身作出修正，或下达命令取而代之。
（6）下属是否确切地了解命令的含义，并按命令的精神完成任务。
授权不是弃权撒手不管，还需要进行有效的授权控制，授权控制是任务最后完成的强有力保障。
（1）目标控制。要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标很大，则可把目标分解成阶段性的小目标，分别检查。
建立定期报告制度，被授权者必须定期向上级经理报告工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定目标前进的。
（2）态度支持。对大多经理来说，授权不是可不可以的问题，而是愿不愿意的问题。因此经理一定要摆正心态，充分放权，让部属大胆去尝试，对部下的轻微错误抱有宽容态度。尽量不干涉下属的具体工作，尽量不要让下属产生“授权就是被控制”的感觉。
（3）奖惩措施。当下属的潜能得以发挥，取得较大的工作成效时，经理一定要适时予以奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励，从而激发下属的更大工作积极性。
如果当下属的行为已远远偏离原来轨道，甚至给部门造成了严重损失时；或者部属能力太低，根本无法完成任务时，经理这时应立即停止授权，以免造成更大的损失。
对下属期望太高，没有指导下属如何去做（4）
授权总是在一定时间后结束，当任务结束后，要适时去评估授权是否已经达成了预期效果。如果达到了，就应当予以肯定和推广；如果没能达到预期效果，就应该进行相应的检讨，以查找授权中的不足。常用的评估手段有以下几种：
（1）被授权人的状态评估。如果在授权结束后，被授权人激情澎湃、精力充沛，毫无疑问，这种授权是成功的；如果被授权人一筹莫展、不知从何下手时，那么授权就有可能是不成功的。
（2）授权结果评估。这种评估主要体现在两个方面，即效率和业绩。当二者都有明显的改善时，说明授权是富有成效的；如果二者都没有明显改观，甚至出现下降的情况，则说明授权出了问题。
（3）经理的自我评估。如果当经理刚从繁忙的工作中脱离出来，开始考虑部门乃至公司的长远发展问题时进行授权，那么授权就是有意义的；如果授权者授权后变得更加忙碌，下属的请示更多，需要处处去帮助下属处理工作中的难题，那么可以肯定地说，其授权没有达到预定目的。
在美国，很多管理学的权威，都主张实施一种叫做“Management By Wandering Around（MBWA）”的管理方式，这句话是什么意思呢？就是管理要从事的是“走动式管理”。即通过走动式管理来协调好授权与监督之间的矛盾，并做到在“走动”中随时了解并监控下属完成任务的情况，从而对授权效果进行有效地评估。
春秋时期，鲁国有个叫阳虎的人，他常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中谋取私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，他也因此被驱逐出境。无奈之下他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，没想到赵王十分赏识他的才能，拜他为相，授以重权。近臣对赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能对这种人委以重任呢？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有防止臣子篡权的力量，他岂能得其所愿？”
作为君王与领导者，赵王显然是称职的，因为他既做到了对臣下授之以权，同时又不乏监督、控制他们的手腕。
所以说，授权不等于弃权。很多经理实际上授权了，对下属就撒手不问了，结果必然会导致授权的失败。所以说经理授权后并不能放手，授权之后还要对下属施以必要的监督。
不懂得培养下属的自我管理能力（1）
不懂得培养下属的自我管理能力
很多新晋经理在员工管理的模式上，经常会面临几种选择及其他特有的矛盾：宽容和温和式的管理，可以营造和谐融洽的氛围，可以增强归属感，但易导致管制不力，形成纪律松弛、秩序错乱，甚至效率低下；严格或把所有的细节都置于制度和标准的控制之下，可以保证品质，促进效率，但易造成压抑，形成机械性的行为惯性，使人失去参与意识和创新精神，严重时，会造成优秀人员的流失。以激励为主的管理方式，实际上是以激励机制为主导，同时将尊重、宽容、理解与制度管制结合起来，激励和引导员工实现进步——然而，这种方式也有它的问题，因为激励并不是某种完全格式化的东西，它的实现情况取决于经理的素养和判断。
其实，要解决上述问题并不难，它需要经理人员转换一个视角去对待这个问题，即应该从“培养下属自我管理能力”这个角度入手。
西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出了该公司在员工自我管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施，从而打造了大量具备一流自我管理能力的员工。
所以，经理人员在日常工作中应该更多地去帮助和引导员工实现自我管理，而非要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。开发部经理卢卡感慨道：“这些日子，部门内的年轻人真是不让我放心，他们几乎所有的工作都需要借助我或者其他同事的帮助，当自己一个人面对一项任务时，往往会无所适从，不知所措。莫西，你也有相同的问题吗?”
莫西是和卢卡同期上任的经理，她深有同感：“我必须时时过问他们的工作。我把项目交给他们中的一个，外出一天回来时，他们却什么都没做。类似的事发生过多少次了，你简直难以相信。”
“我们该怎么处理这种事情呢?我想，他们给我完成的工作量，最多只有我当时处在他们这个位置时所完成工作量的80％左右。”
“我也希望知道该怎么处理。我给他们压力，可一点用处也没有。而且，每当我发现一个能干的人，他就跳到别的地方去了。”上述例子中的两位经理并不清楚自己所面临的问题的根源在何处。在他们看来，自己的下属可能是缺乏工作动力和责任心，也可能缺乏他们所希望获得的良好培训。但这些都不是问题的关键所在。他们的下属最缺乏的是自我管理技能，他们不知道如何安排自己的时间和工作。如果没人教会他们自我管理的技能，抓不到这一根本，那么采取其他任何手段都是无效的。
下属的自我管理虽然是可能的，也是一种积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要经理具备培训、帮助和引导的技巧，还需要极大的热情、耐心，以及正确的信仰。那么，经理如何才能培养好下属的自我管理技能呢?
经理可能会同下属进行过如下谈话：
“我要求我们部门的每个人都要学会自我管理。这是什么意思呢?也就是你们要能对每天的工作作出计划，并且在工作中去执行这一计划。当交给你一项任务时，要求你能动手来做，或者通过请教其他同事找到解决问题的方法。总之，你们要能够很好地处理好自己的工作，而不需要我时刻进行监督——这也是我希望你要求自己做到的。”
“我们发现，很多员工都缺少自我管理的经验。我们会送你们去参加培训，帮助你把培训中学到的知识用在这儿的工作上。如果你能花上些时间和精力，掌握这方面的技巧并不是一件很困难的事，另外你们还要记住，如果掌握得好，就会拥有较多的独立性，而你的工作也会越有乐趣。” 不懂得培养下属的自我管理能力（2）
即便经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，下属们会很快把所学的内容忘得一干二净。所以经理应该为下属做好培训后的工作安排，这样当下属回来工作时，就能运用学会的技能了。员工们在结束培训后，经理应该为每个人准备好了一项任务——做这项任务时，员工们会自觉地将所学知识在实践中进行验证。
经理要做的是，让员工及时去运用学到的东西，尽快学会自我管理的技能。
没有什么比这一点更重要了，下属有时候是需要认可和鼓励的，因此，作为经理应该不吝啬自己的鼓励与赞美。对那些在自我管理上取得进步的员工要给予恰当的鼓励，甚至奖励，并给予那些取得进步的下属施展自我管理能力的锻炼机会。这样才能激发起整个部门员工对自我管理学习的积极性与主动性。
这样做，经理将能够得到一箭双雕的效果。那些员工不仅自己更加擅长自我管理，还能够帮助你对其他人进行自我管理的训练。因为他们自己曾经有过这样的经历，将会懂得如何来帮助那些新进的员工。
此时有两点需要特别注意：
第一，很多员工不善于进行自我管理的原因在于他们不知道如何管理。缺乏自我管理首先是一个能力问题。如果员工们缺乏能力，当他们未能实施自我管理时，对他们大嚷大叫或放任不管都无济于事。
第二，如果没人要求他们这么做的话，他们没有理由进行自我管理，所以他们不必学会如何去做。简而言之，员工未能管理自己的现象也是一个激励问题。
如果你希望员工们学会自我管理，就必须帮助他们培养这种能力，同时要对他们进行相应的激励。
20世纪初，美国人梅奥提出了“人群关系理论”。他在西方电器公司霍桑工厂的实验中发现了存在于工人中的“非正式组织”现象，进而提出了工人是“社会人”而不是“经济人”的观点。他宣称，工人的生产效率主要取决于工作态度以及他与周围人的关系。梅奥以及后来的马斯洛等人的学说，可以说为管理学的发展开辟了极其广阔的空间，在“员工应得到尊重、鼓励”，“应从工作中得到乐趣和满足”这些人性化理念的推行和应用过程中，员工的自我管理也得到了越来越广泛的认可与推广。同时，在组织或部门内，任何自发的自我管理都可能导致混乱。所以，相应管理人员应该对员工自我管理进行恰当地引导。
“引导和帮助”是实现下属自我管理的一个关键要素，这一要点是作为上级的经理应该去重视的。
不会夸奖员工，未能打动人心（1）
三章不会口头激励，批评、表扬不到位
激励是一种管理的艺术，是一种并非人人都会的技巧，是一门需要穷极一生的智慧去领悟的哲学。用自己的心去激励下属，他们才能更好地去完成工作。一个善于激励他人的经理总是会及时地捕捉到这一点。他总是能够满足下属的这一需要从而去激励和鼓舞他们，激发他们埋藏在内心的进取心，以共同实现部门目标。
不会夸奖员工，未能打动人心
拿破仑说过，不想当将军的士兵不是好士兵。同样的道理，一个不会夸奖员工的经理也不是一个好经理。称职的经理会懂得何时去认可下属的工作，并会给予他们发自内心的真诚赞美。
现实中一些新晋经理并不是对员工不认同，他们可能在心底里很欣赏员工的行为，只是不善于表达自己的赞美之情。
要想获得下属的尊重和理解，就要懂得去先理解和欣赏下属。为下属喝彩是一种智慧，你在欣赏下属的时候，也在不断地提升和完善自己。从前，有个员外，他手下有一位著名的厨师，厨师的拿手好菜是烤鸭，深受员外府里的人喜爱，尤其是员外，更是倍加赏识。不过这个员外从来没有给予过厨师任何口头上的夸奖与认可，这让厨师终日闷闷不乐。
一天，员外有客自远方来，就在家设宴招待贵宾，宴会上的重头戏就是员外最喜爱吃的烤鸭。宴会准时开始，然而，当员外夹了一条鸭腿给客人后，却找不到另一条鸭腿，于是便问身后的厨师说：“另一条腿哪里去了？”
厨师说：“禀员外，我们府里养的鸭子都只有一条腿！”员外感到非常奇怪，但碍于客人在场，不便深究。
客人走后，员外便跟着厨师到鸭圈去查个究竟。当时已是夜晚，鸭子都在睡觉，都只露出一条腿。
厨师于是指着鸭子说：“员外你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗？”
员外听后，便大声拍掌，吵醒了鸭子，被惊醒后的鸭子都站了起来。
员外说：“鸭子不全是两条腿吗？”
厨师说：“对！对！不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”有些经理在管理过程中往往对赞扬员工存有一丝担心，认为赞扬个别员工会使他们自我陶醉、滋生懒惰、不思上进。同时也害怕其他员工在背后议论自己对下属不能一视同仁，对员工不平等。其实这种担心是多余的。每个人都渴望得到赏识，得到赞美，无论是身居高位还是地位卑微，也无论是刚入公司的新员工，人们普遍地希望能得到别人的赞美，而且对于赞美他的人，他们也会在内心深处产生好感。
所以说，要使下属始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是经理的夸奖和奖励，没有什么比受到上司赞美更能激励下属积极性的了。
在下属情绪低落时，口头夸奖是非常重要的。当然，赞美
不会夸奖员工，未能打动人心（2）
奖下属并不是随便说几句好听的话，就能奏效的。经理要想恰到好处地去夸奖下属，应该把握好一些基本要求。
这里所讲的事实，可以是下属所取得的工作成绩，也可以是他们为完成任务、克服困难而付出的努力与心血。总之，只有言之有物、形象具体的表扬，才能让被表扬者信服，才能让被表扬者感觉到经理时刻都在关注着自己，对自己的表现经理也会尽收眼底，进而就会产生出一种“士为知己者死”的精神动力。
然而，在现实中，不少经理在对下属进行表扬时，常常给人一种空泛而不着边际的感觉。比如，“某某人的工作做得很好，值得大家学习。”至于好在什么地方，下属无法得知自己究竟好在哪里，只感到调子很高，却无实际内容，十分空洞，而且下属甚至还会认为上司只是随便说说，并非自己的工作真的很出色。因此，这种言不由衷的表扬，是收不到实际效果的。
其实，经理如果让表扬的内容更具体一些，其效果肯定要好得多。比如，对某个有才干的下属，与其空洞地说他经验丰富，工作出色，不如说“在某件具体工作上，他的合理建议对解决问题起了很大的作用”更合适。社会心理学家海伦曾用大量实验证明，表扬用语越具体，其有效性才越高。因为，表扬越具体，说明你对下属越了解，这样，对方才能感觉到你的表扬是诚实的，而不是虚情假意的做作。
人们通常都喜欢真诚，而讨厌虚假。因此，只有真诚的东西，才会被人所接受。表扬也不例外，经理只有以真诚的态度去表扬，才能唤起下属的亲切感、温暖感、信任感和友谊感，从而愉快地接受表扬，并在下一阶段的工作中更加积极地去表现自己。
因此，在表扬下属时，经理对于他们取得的成绩和优点，应该发自内心地感到高兴，满怀热情与真诚地表示赞扬。只有真诚的、发自内心的表扬，才能让被表扬者受到感染，才能激起他们更大的工作热情与干劲。如果表扬者只是讲些“年轻有为”、“前途无量”、“干得不错”之类的套话，就很难达到预定的效果。下属希望得到表扬，但这些表扬应当真正表明他们的价值。当然作为经理要做到真诚地、发自内心地去表扬下属，就应在日常工作中和下属打成一片，时刻去了解关注他们的工作情况，只有去了解了相关情况，才能做到针对性的表扬。
经理要把握好表扬的度及标准，应该做到以下几点：
其一，经理表扬的人数要得当。
表扬的频繁程度，可以直接影响表扬效果。实践告诉我们，经理一次表扬的人数必须掌握在一定数量范围内，过多或过少都不利于鼓励先进，调动积极性。数量过少，容易使受表扬者产生离群感、孤立感，使其他人产生与己无关心理；相反，如果数量过多，也会由此产生“干好干坏一个样”的感觉，这就失去了激励作用。
其二，经理表扬的标准要得当，不能过高或过低。
如果受表扬的标准过高，容易使下属感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取表扬的动力；受表扬的标准过低，容易使下属感到唾手可得，易如反掌，同样也会失去调动积极性的作用。确定标准，要由当时当地的具体情况而定。
其三，经理在特定的时间内，表扬特定下属的次数要得当。
事实证明，当经理在特定时间内表扬同一个人的次数越
不会夸奖员工，未能打动人心（3）
表扬应该如实，恰如其分，经理不能任意夸大情节，评价失实，随意拔高。对那些确实值得表扬的下属应该给予恰如其分的表扬，只有这样，才能起到鼓励下属前进的作用。如果领导者表扬时随意把事实夸大，把七分成绩说成十分，把下属的简单想法拔高到完美化的境界，评价失实，也只会产生消极作用。
其一，会使被表扬者产生盲目性自满情绪，误以为自己真有夸大的那么好，从而坠入孤芳自赏、不思进取的泥潭。
其二，会造成其他下属的逆反心理。因为，人们崇敬的是真正的模范，而不是人为拔高了的典型。对于名不副实的“模范”，下属会感到不服气甚至反感。
其三，容易助长人们“不务实，图虚名”的不良风气。
因此，对下属的表扬务必做到恰如其分，不可随意夸大。
在动物王国的运动会上，狗熊获得了摔跤冠军，猴子获得了攀登冠军，小鹿获得了跳远冠军。在大象与野猪的赛跑比赛中，大象跑到中间便败下阵来，但却毫无怨言地为跑到终点的野猪鼓掌致意。比赛结束，大象获得了最佳荣誉奖。
狮子说：“当大家都在为自己家族的运动员取得好成绩欢呼雀跃时，唯有大象不忘为别人喝彩。”为别人喝彩，竟值得这样推崇。
为别人喝彩是一种美德，期望得到别人的喝彩是人的一种本能。因此，优秀的经理也应该尽可能地去承认表现好的下属，并给予每一个员工真诚的表扬、赞美。
只知道表扬优秀骨干
不会夸奖员工，未能打动人心（2）
夸奖下属并不是随便说几句好听的话，就能奏效的。经理要想恰到好处地去夸奖下属，应该把握好一些基本要求。
这里所讲的事实，可以是下属所取得的工作成绩，也可以是他们为完成任务、克服困难而付出的努力与心血。总之，只有言之有物、形象具体的表扬，才能让被表扬者信服，才能让被表扬者感觉到经理时刻都在关注着自己，对自己的表现经理也会尽收眼底，进而就会产生出一种“士为知己者死”的精神动力。
然而，在现实中，不少经理在对下属进行表扬时，常常给人一种空泛而不着边际的感觉。比如，“某某人的工作做得很好，值得大家学习。”至于好在什么地方，下属无法得知自己究竟好在哪里，只感到调子很高，却无实际内容，十分空洞，而且下属甚至还会认为上司只是随便说说，并非自己的工作真的很出色。因此，这种言不由衷的表扬，是收不到实际效果的。
其实，经理如果让表扬的内容更具体一些，其效果肯定要好得多。比如，对某个有才干的下属，与其空洞地说他经验丰富，工作出色，不如说“在某件具体工作上，他的合理建议对解决问题起了很大的作用”更合适。社会心理学家海伦曾用大量实验证明，表扬用语越具体，其有效性才越高。因为，表扬越具体，说明你对下属越了解，这样，对方才能感觉到你的表扬是诚实的，而不是虚情假意的做作。
人们通常都喜欢真诚，而讨厌虚假。因此，只有真诚的东西，才会被人所接受。表扬也不例外，经理只有以真诚的态度去表扬，才能唤起下属的亲切感、温暖感、信任感和友谊感，从而愉快地接受表扬，并在下一阶段的工作中更加积极地去表现自己。
因此，在表扬下属时，经理对于他们取得的成绩和优点，应该发自内心地感到高兴，满怀热情与真诚地表示赞扬。只有真诚的、发自内心的表扬，才能让被表扬者受到感染，才能激起他们更大的工作热情与干劲。如果表扬者只是讲些“年轻有为”、“前途无量”、“干得不错”之类的套话，就很难达到预定的效果。下属希望得到表扬，但这些表扬应当真正表明他们的价值。当然作为经理要做到真诚地、发自内心地去表扬下属，就应在日常工作中和下属打成一片，时刻去了解关注他们的工作情况，只有去了解了相关情况，才能做到针对性的表扬。
经理要把握好表扬的度及标准，应该做到以下几点：
其一，经理表扬的人数要得当。
表扬的频繁程度，可以直接影响表扬效果。实践告诉我们，经理一次表扬的人数必须掌握在一定数量范围内，过多或过少都不利于鼓励先进，调动积极性。数量过少，容易使受表扬者产生离群感、孤立感，使其他人产生与己无关心理；相反，如果数量过多，也会由此产生“干好干坏一个样”的感觉，这就失去了激励作用。
其二，经理表扬的标准要得当，不能过高或过低。
如果受表扬的标准过高，容易使下属感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取表扬的动力；受表扬的标准过低，容易使下属感到唾手可得，易如反掌，同样也会失去调动积极性的作用。确定标准，要由当时当地的具体情况而定。
其三，经理在特定的时间内，表扬特定下属的次数要得当。
事实证明，当经理在特定时间内表扬同一个人的次数越频繁，表扬收到的效果也就越低。对于表扬次数的掌握，经理应该根据下属的具体情况来定，如果下属进步较快，表现出色，对其表扬的频率可以高一些；反之，则应该低一些。
表扬应该如实，恰如其分，经理不能任意夸大情节，评价失实，随意拔高。对那些确实值得表扬的下属应该给予恰如其分的表扬，只有这样，才能起到鼓励下属前进的作用。如果领导者表扬时随意把事实夸大，把七分成绩说成十分，把下属的简单想法拔高到完美化的境界，评价失实，也只会产生消极作用。
其一，会使被表扬者产生盲目性自满情绪，误以为自己真有夸大的那么好，从而坠入孤芳自赏、不思进取的泥潭。
其二，会造成其他下属的逆反心理。因为，人们崇敬的是真正的模范，而不是人为拔高了的典型。对于名不副实的“模范”，下属会感到不服气甚至反感。
其三，容易助长人们“不务实，图虚名”的不良风气。
因此，对下属的表扬务必做到恰如其分，不可随意夸大。
在动物王国的运动会上，狗熊获得了摔跤冠军，猴子获得了攀登冠军，小鹿获得了跳远冠军。在大象与野猪的赛跑比赛中，大象跑到中间便败下阵来，但却毫无怨言地为跑到终点的野猪鼓掌致意。比赛结束，大象获得了最佳荣誉奖。
狮子说：“当?家都在为自己家族的运动员取得好成绩欢呼雀跃时，唯有大象不忘为别人喝彩。”为别人喝彩，竟值得这样推崇。
为别人喝彩是一种美德，期望得到别人的喝彩是人的一种本能。因此，优秀的经理也应该尽可能地去承认表现好的下属，并给予每一个员工真诚的表扬、赞美。
只知道表扬优秀骨干（1）
只知道表扬优秀骨干
有些缺乏经验的经理，虽然也懂得去表扬下属，但却不懂得去运用表扬的技巧，也不会很好地去揣摩下属的心理。因为，他们总喜欢一直去表扬某一个人或某几个人，而且这些人是整个部门公认的优秀者。
其实这样去做的后果是不难想象的：那些经常被表扬的下属久而久之就会认为自己永远是优秀的，甚至会认为自己以后无论怎么做都会被夸奖；而其他员工会认为自己在上司眼里永远都比不上那些“明星员工”，甚至会悲观地认为自己以后无论怎么努力都不会得到上司的首肯。更严重的是，经理这种顾此失彼的表扬，很可能会让部门内部员工之间出现隔阂甚至矛盾。“最后，我宣布，”客服部经理保罗这样结束了简短的发言，“辛蒂当选为部门的季度最佳员工，我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。
连辛蒂自己都记不清这是第几次获得这种荣誉了，但是她的一直受宠，也引来了不少其他同事的闲言碎语。有一次，她就私下听到安妮对贝丝说：“她有什么特别的地方？我知道她的工作做得很漂亮，但也不见得所有方面都比你我强吧，而且即使比你我强，那也不至于一直受到表扬吧。你不认为她和头儿有一腿吗？”
同事们的这种想法让辛蒂震惊不已，而且，更让她意想不到的是，从那以后，其他同事都以一种很奇怪的眼神去看她，对她也开始不冷不热了，辛蒂感觉自己在部门内就像是一个只被经理一人认可的“孤星”，她与其他同事之间的隔阂越来越深了。
简直是糟糕透了！经过一番思前想后，辛蒂决定去找经理谈谈，“我真的希望你能在宣布表扬之前能征询一下我的意见，”她结结巴巴地说道，“现在部门内的每个人都对我非常冷淡，没有他们的帮助，我什么也做不了！”上述案例中的局面，相信不是一个聪明的经理所愿意看到的，也不是一个健康的部门团队所应展现出来的。
如果只有一个人或几个人经常性地得到认可，那就意味着其他人都是失败者。因为，经理偶尔对某个表现突出的下属进行表扬，其他人也不会心生忌妒之意。但如果经理一定要从一批非常出色的员工中挑出一个人来进行反复赞扬，那么就会挫伤其他员工的积极性，并导致整个部门的分裂与效率低下。
作为经理，不要反复去表扬那些早就被大家所认可的下属，即使偶有赞扬，也应该顾及其他人的心情，要以部门大局为重。
只表扬某个人，对其他人而言可能感觉就是一种惩罚，因此，经理在对下属进行夸奖时，应该兼顾到所有人，不管是新人还是老员工，不管是曾经的失败者还是一贯的成功者，只要他们有值得表扬的地方，就应该毫不吝惜地去赞美他们。
其实，每一个经理都会遇到这样一些问题：当新员工或初学者出现明显过失时，你是否认为予以斥责是理所当然的？而对于那些表现出色的老员工，你是否只是一味地去迎合与称赞?
对于这些问题，经理如果处理欠妥的话，就会让那些缺乏经验的新员工陷于恶性循环之中：因犯错误而受到指责——被指责后便退缩不前——缺点并未减少——被表扬的机会越来越少——丧失自信，越来越不能适应工作。
但是，如果经理能够从另一个角度去看待这一问题，即要认识到新人毕竟没有经验，他们偶然犯错是情有可原的，而且这些员工最需要的是鼓励而非指责。所以，应该挖空心思地去找出新人的一些优点并加以鼓励，这样久而久之，就能在部门内形成一种良性的工作氛围，并且能给新人创造一个最佳的成长环境。
2的员工也要适当表扬
所谓“尺有所短，寸有所长”，每个人都不是完美无缺的，但也不是一无是处。对于经理来说，其下属的员工也是各有长短。有的下属缺点和弱点明显，比如工作能力差，与同事不和，冲撞上司等。这些缺点一般都受上司的厌恶，上司对这样的人也容易犯以偏赅全的错误，看不到他们的成绩和进步，或者认为即使取得成绩或进步，那也应该与其缺点相抵消，不值得表扬。
其实，有缺点的员工更需要表扬。因为称赞是一种力量，它可以督促下属弥补不足、改正错误，而上司的冷淡和无视则会使这些人失去了动力和力量，无助于问题的解决与缺点的改进。在一般人心目中常常这样认为，受到上司表扬的人应该是没有太多缺点的人，因此，称赞可以让那些有缺点的下属感到被重视，进而会激发他们去改进自己的缺点。
3只知道表扬优秀骨干（2）
在现实中，很多经理往往只看结果，不注重过程，以成败论英雄，只去表扬那些取得了一定成绩的下属；却没有发现，有很多员工在工作中往往也付出了很大的努力，但是并未收到相应的成效，这种情况本身也会让员工产生挫败感。其实，这类下属是最需要上司的肯定与鼓励的。
所以，如果仅仅以结果来评定一个人的好坏，那是不公平的。有些下属的工作业绩虽然不理想，但他们的确努力过，对这些人经理千万不能置之不理，也要适当地予以肯定和鼓励。
要想成为一名出色的管理者，不能只重视那些圆满完成任务的人。对待那些已经尽力甚至作出了巨大牺牲，但出于其他无法克服的原因而未能完成任务的下属，一次失败可能使他们丧失了自信，没有了斗志，如果经理人员能适时地鼓励或者表扬一下，让他们明白自己的心血没有白费，他们肯定会重新恢复自信，找回自我。那么，下一次他们很有可能就不再是失败者了，而会是成功者。
可能，能够出色地、超出经理期望地去完成工作，只是少部分尖子员工的事。对于大多数的下属，他们往往只能够按时甚至勉强完成上司交给的任务，因为，毕竟人的能力是有差异的。但是，作为经理人员，对那些能够顺利完成任务、资质普通的员工也应该予以赞扬，否则也会让他们感到失落。
通常情况下，当员工在很认真地完成了一项工作或作出了一些成绩之后，总是希望能得到上级的赞赏，而一旦他们的这个期望落空就会产生一种挫败感，转而认为上司“只会去肯定那些表现优秀的员工，对我们这些普通员工根本视而不见”。
因此，作为一个称职的经理要善于利用各种机会对能够完成任务的普通员工去进行赞美，这不仅是对他们的一种肯定和赏识，同时也表明了对他们的关心，而且这也是对整个部门工作的关注。
有位教育家曾说：“我们若不断地赞扬年轻人，他们必会产生自信，此时，我们便予以严格督促。这样，他们仍会对自己的能力深具信心，因而能够摆脱低落的情绪，接受更进一步的指导。”
对于所有的下属，经理都不应吝啬赞美，应当自然大方地去赞美他们，哪怕只是一个小小的进步与成功。
不懂得把成就感送给下属（1）
不懂得把成就感送给下属
人其实是活在成就感中的，需要不断得到成就感的滋润才能有意义地生活下去，如果隔上一段时间没有成就感，就会觉得生活没有意义。某户人家养了一只小猫，有一天，小猫忽然走失了。几天后，小猫被人送到流浪动物收容所，收容人员立刻通知了这家人。在等待主人到来时，收容人员忽然发现这只小猫不但没有欢喜的神情，反而悲伤地流泪。
收容人员相当好奇：“你应该高高兴兴的。怎么在流泪呢？”
小猫回答：“先生啊，你有所不知，我是离家出走的！”
收容人员吃惊地问道：“是你家主人虐待你了吗？为什么要离家出走呢？”
小猫悲伤地说：“我在主人家已经待了好多年，从一开始就负责捕捉家里的老鼠，一直很尽忠职守执行我的工作。当然主人也感觉到了，平时见到我会摸摸我，拍拍我，常会带我出去散散步。那种恪尽职守的成就感，那种受重视、受疼爱的感觉，让我更加提醒自己，好好照顾这一家人。直到有一天……”
“怎么了？”收容人员关心地问道。“有一天家里放上了老鼠药，从此我失业了，捉老鼠不再是我的职责。我开始变得整天无所事事，对家庭一点用都没有，虽然主人还是一样地饲养我，但是我实在受不了这种被冷落的感觉，所以才会离家出走，宁愿过流浪的日子。”员工同样也需要成就感，作为经理如果不懂得给予下属足够的成就感，他们也会像上述案例中的小猫一样会倍感受到冷落。
“你为什么要留在微软？”有很多人这样问一位在微软工作很长时间的老员工，这位员工也曾这样自己问过自己。其实他要回答这个问题一点也不难，几乎是不用多考虑的，“因为微软有很多机会让它的员工有成就感”。
因为，当一个人从事着适合自己且非常喜欢的工作时，他就能在工作中发挥他最大的才华、能力和潜质，能够不断地进行自我创造和发展，从而也就满足了自己自我实现的需要。有自我实现驱动的人，往往会把工作当做是一种创造性的劳动，竭尽全力去做好它。而在自我实现的过程中，他的成就感也将会得到最大限度的满足。可以说，微软公司吸引人才之处正在于他们为员工提供了一个良好的可以获得成就感的平台。
同样，对一个部门经理来说，也应该倾力去为下属创造这样一种平台，即要想方设法让下属从工作中获得成就感，并在必要的时候主动将成就感拿出与下属分享，而非一人独占所有成就。
员工对成就感的渴望可以说是与生俱来的，这甚至可以看做是一项基本“生理需求”，作为经理，一定要懂得如何去满足下属的这种需求，要懂得如何给予下属以成就感。
那么，怎样才能培养员工的成就感呢？
人有了自信未必能够成功，但若没有自信就一定不会取得成功，自信心可以说是获得成就感的基础。我们不能去奢望一个终日唉声叹气、缩头缩脑、缺乏自信的员工会有成就感。通用电气CEO韦尔奇曾告诫他的员工：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”同样的道理，如果经理人员能够经常通过言行向下属灌输“你很行！你是最棒的！”这样一种意识。他们就可以重新认识自我，树立自信，发挥潜能，就能做得很好。对于下属的失败，尽量不要打击，要给他们改过自新的机会，应该让下属在失败中学习，在不断的成长中树立信心。只有树立了真正的自信，才能为取得相应的成就打下心理基础。
首先，下属的成就感来自于良好的工作环境，如拥有私人办公室（包括可远眺美景的大窗户，最好还有舒适的沙发）、专属的秘书以及专门的泊车位。在这方面，Google（谷歌）堪称一个典范，Google在办公室里为员工提供免费的美食、瑜伽课程、健身房、游戏机以及各种各样丰富多彩的娱乐活动，办公场地非常宽敞，每个人都可以去根据自己的喜好去装点自己的个性办公空间，工作氛围也十分轻松。在公司内部，员工从不穿正装，人性化的管理使员工可以穿便装上班，甚至可以穿短裤上班。Google总部内还拥有11家不同风格的自助餐厅，一日三餐，餐餐免费，荤素兼备，世界各地区、各族群来的员工无不称好。咖啡时间由员工自选，各角落的迷你厨房里，点心、水果、饮料样样俱全，同样免费随便吃。Google的员工甚至可以带着宠物来上班。绝大多数员工都不必担心上班会感到沉闷以及隔阂。其次，经理要为下属打造一种有助于满足其成就感的良好人际环境。对大多数人而言，能够与同事融洽相处，也是获得成就感的一个源泉。
最后，还要为下属提供相应的职业培训，使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位或更高的岗位。当员工沿着生涯规划的路径一步一步实现既定目标时，那种成就感是不言而喻的。
3不懂得把成就感送给下属（2）
朗讯（上海）公司总经理陈宜认为，应该让员工觉得每天都可以学到很多新东西，都可以实现个人的事业目标。所以在公司里，朗讯的员工每天都会感受到工作具有一定的挑战。而这个挑战是经过员工自己的努力和上级的帮助来克服困难的，是可以完成的，这样使员工获得非常大的满足感。要充分信任员工并给予员工独立的空间。作为经理，也应该在这一方面对自己的工作予以加强，尽己所能地为下属提供一些具备相应挑战性的工作，以此来磨炼下属的工作能力，并让他们在逐渐的成功中获得成就感。
金钱和地位在某种意义上是对个人成就和价值的肯定。研究表明，金钱与工作成就感的关系，主要在于薪资和升迁制度的公平性。拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工的不同能力和价值，并在部门内部建立能力优先机制。建立一套稳定、完整的薪资制度来保证激励的良性发展，这是通过薪资培养下属成就感的另一个要点。
在培养员工成就感的过程中，要避免三个误区：
其一，不要对所有人采取一刀切的方式。要根据自身情况设计培养员工成就感的方法，分析各种方法对个体员工的作用。
其二，切忌单独强调成就感。成就感是下属自我激励的源泉，比精神激励的作用更持久。但是，我们也不能因此否认物质激励的作用，一味强调从精神上调动员工积极性，反而让成就感失去所依存的基础。
其三，不要过分监督。过度严密的督导将使下属成为一种机器，会磨灭下属的创造性与想象力。当将权力下放给下属后，经理就无须再去事无巨细一一过问，只需按照制度进行定期检查即可。
美国著名橄榄球教练保罗·贝尔，对于他的球队为何能够取得一个又一个的胜利，是这样解释的：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”
保罗·贝尔的话，让人们能够轻易看出他是一个充满大智慧的人，他具有极高的个人风范。他的这种“出了责任自己承担，而将荣誉全部给予下属”的精神深深震撼、鼓励了球队的每一个成员，所谓“士为知己者死”，那么，他们球队的每战必胜也就是情理之中的事了。
在部门中，经理如果也能具备像保罗·贝尔那种“勇于承担全部责任并将全部荣誉都给予下属”的精神与高风亮节，那又何愁部门成员不团结一致、共创辉煌业绩呢？
该红脸时不红脸，优柔寡断（1）
该红脸时不红脸，优柔寡断
新晋经理上任后需要面临的最大挑战是——不知该以怎样的姿态去面对那些表现不好、绩效低下的员工。更多的新晋经理在面对这种情况时，往往碍于面子，扯不开脸面，该脸红时不会脸红，优柔寡断。一位经理费了很大劲，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家，并且满腔希望地委以重任，但很快却发现他不过徒有虚名，并不能胜任为其安排的工作。开始，经理尽管也感觉到了他不太合适，但由于感觉是自己好不容易才将人家请来，不好意思立刻翻脸再将人家赶走。于是，这位经理试图给他以相应的指导和帮助，尽管如此，那位所谓专家的工作还是没有任何起色。但同时经理的这种行为，也引起了部门内其他员工的说三道四。
看到经理迟迟不采取相应的行动，很快就有一些核心下属来到这位经理面前，建议他尽快辞退请来的专家，将位置让给更合适的人。但是经理仍然迟疑不决，尽管此时，他知道自己雇错了人，却由于感觉过意不去而迟迟没有动作。他甚至告诉那位“专家”，他将给他一些时间让他去寻找新的工作。但是这位“专家”的表现却越来越差强人意，直到一位重要客户拂袖而去，其他员工也都为此闹意见，这位经理才终于狠下心把“专家”解雇了。
经过这次经历，这位经理终于开始从中吸取了教训：“下次再遇到类似的情况，我决不再犹豫了，会立刻采取措施。”对于下属的过错甚至是不称职，经理人员应该根据制度采取相应的措施，该脸红时必须要脸红，该批评的批评，该解雇的解雇。因为如此去做，也是出于工作上的需要，而非私情，对方也说不出什么来。
也许有时批评甚至解雇下属对新晋经理来说，是件难以痛下决心的事，但这却是他必须要做好的事。效率低下的员工必须被指正或被开除，同情心不能成全这个员工，也不能成就整个团队。
经理的太过优柔寡断，是一种不称职的表现，而且这样的经理也难以让下属员工信服。
总之，经理该红脸时不妨红脸，该白脸的时候，也不妨扮扮白脸，让下属看看你的不可触犯的一面。而对那些实在难以管教又屡教不改的下属，作为经理必须当机立断，该解雇就解雇！
其实，在面对下属的失误与不称职时，经理人员之所以“该红脸时不红脸”，更多的是在平时的管理及与下属相处中，掺杂了太多人情性的东西，而不是处处让制度说话，从而导致了在该有所行动时，却迟迟作不出决定。
国内的管理者一向习惯于“人治”而不崇尚“法治”，大小的事情都是由部门的经理说了算，没有太多规章制度可以遵循。而“法治”就是部门制定出一套完整的规章制度，任何事情都有条款可依。规章制度制定出来以后，更重要的环节在于“执法必严”。《孙子兵法》指出，要规定明确的法律条文，用严格的训练整顿军队，若对士兵过于宽松、怜爱，会导致士兵不能严格执行命令，使部队陷入混乱而不能平息。现在的公司都面临着严峻的竞争，其残酷程度不亚于战场上的拼杀，如果做不到纪律严明，是无法取得胜利的。
部门的规章制度同样也应该体现出公正与严格。规章的条文并不是通过下属的耳朵来听的，而是要员工用心去记、去体会、去执行，使他们明辨是非曲直，知道什么可以做，什么不可以做。更重要的是规章制度执行起来不能因人而异，无论什么人，只要违反了规章制度，都一律要按照违纪来处理，来不得半点偏袒。当大家都明白了这一点后，到时候经理再去面对犯错误的员工时，就无须再瞻前顾后、犹豫不决了，就可以果断“下刀”了。
面对那些被前任领导一贯娇纵的下属，从维护个人权威及部门制度上讲，新晋经理必须坚守原则，该批评就批评，绝不能像前任那样对他们姑息纵容。
而且，客观地说，公正的批评对下属也是有好处的，如果经理去批评未完成任务的下属，那么他很可能今后就会因此引以为戒，不会重蹈覆辙。有时下属做错事后会预感到将被批评，甚至会对经理的批评抱有一种“期待”的心理，往往认为这时候对他们进行批评是理所当然的。但是，此时如果经理最终却未予以批评，只是温和地作些许叮嘱，那么下属就会想也许自己的行为并没有错，甚至会将错误的行为继续下去。这样处理的结果，致使下属将会在错误的道路上越走越远，也不利于他们日后的改进与成长。
因此，不论从哪个角度讲，在遇到该批评的下属时，经理最好去顺应他们的“期待”。
3解雇就解雇
面对那些实在难以管教的下属，作为上司应该当机立断，该解雇就解雇。当然，解雇不称职的下属，需要技巧，最好的办法是：
第一，要选择合适的机会。
该红脸时不红脸，优柔寡断（2）
在辞退下属时，应选择一个对公司最为有利的时机。通常情况下，下属手中会有一些尚未完成的工作，因此在未找到代替他的人之前，一切未准备就绪时，暂时不要解雇他。有时需要为此等上几天甚至更长的时间，以便最大限度地减少解雇带给部门其他人员的震动以及导致业务上的停滞。
第二，尽量让下属先提出来。
对付那些不称职的下属，最好的办法是让他主动提出辞呈。这样既能让对方体面地离开公司，也能达到辞退对方的目的。
当然，这需要经理对那些特定的下属予以适当的暗示，如果他们不能明白的话，则可以私下找他谈一下，开诚布公地向他表明你的意思，尽量争取到他的理解。还可以根据公司的人事制度，许诺他一定数额的离职费，最后再建议由他主动提出辞职。这可以说是一种人性化的辞退方式，也能够充分照顾到被辞退员工的自尊心。
第三，为下属找到更合适的位置。
有些不称职的员工，也许并非是由于能力低下，可能只是不能够适应本公司、本部门、某岗位的独特工作要求与工作氛围。对于这类下属，经理就可以利用自己的关系为他们推荐一些更适合他们的职位，或者是本公司内部的，或者是外部的。这样去做，即使最终没能达到预想效果，也能赢得被辞退下属的好感，同时在部门内部也能为自己赢得一个好名声，有助于个人威望的提升。
第四，辞退员工要谨慎，作出决定后要果断。
开除或解雇员工，是一件关系到下属去留的事，同时也是一件令人不快的事，因此，经理在处理这类问题时难免会感到不好下手。这就要求，经理在决定辞退下属的问题上要谨慎、谨慎、再谨慎，并给予对方被辞退的充分理由，以使其心服口服。但是，一旦作出了辞退的决定，就不应该再拖泥带水，而应该在第一时间果断地去执行。
三国时期的诸葛亮，以治军严谨而著称，公元228年，诸葛亮正式出兵北伐。当蜀国的主力部队突然到达祁山时，打了曹魏军队一个措手不及，战局对蜀军十分有利。但是，马谡这时在街亭却出了问题。马谡违背了诸葛亮原先的部署，又不听从部将王平的建议，在寡不敌众的形势下，居然山上扎营，反而被敌军杀得大败。街亭失守，使诸葛亮十分被动，一场十分有利的战局顿时变成败局。尽管诸葛亮十分爱惜马谡的才华，但是，为了严明军纪，他还是毅然按照军法处斩了马谡，这是历史上有名的“挥泪斩马谡”。
事后，有人认为诸葛亮在天下尚未平定时杀智谋之士，太可惜了。诸葛亮却认为：孙武、吴起所以能够天下无敌，是由于执法严明；现在天下分裂，北伐战争刚刚开始，如果松弛法纪，又如何去讨伐敌人！
聪明的经理在平时也应该表现出那种“挥泪斩马谡”的气魄，该脸红时一定要脸红，适当地惩罚不按规矩行事的下属，以求达到杀一儆百的效果，切忌优柔寡断。
不会批评，方法、形式不对头（1）
不会批评，方法、形式不对头
批评，不是一种最佳的管理方式。但是，作为经理，如果从来不去批评下属，那么就会让下属觉得他没有脾气，好欺负；同时，一个对批评不讲技巧的经理也难以让员工信服。实际上，很多新晋经理在面对如何去批评下属这一问题时，往往不知所措。赵琳是一家建筑公司的新晋安全经理，他的主要职责是前往工地检查工人的安全意识以及对安全设备的使用情况。
在刚上任后不久，每当他发现有工人在工作时不戴安全帽，或不按安全规定去操作相关设备时，他便会用职位上的权威对相关当事人进行严厉的批评，并要求工人立即改正。然而这种直接批评的方式效果并不好，其结果往往使受批评指责的工人常显得很不愉快，一旦等他一离开，他们就又恢复到原来的工作状态。
后来，赵琳决定改变工作方式。有一次，他前往工地检查，发现有工人没有戴安全帽，便上前关心地问道：“哎！小王，你的帽子是尺寸不合适，还是戴起来不舒服啊？要不给你换一顶吧？”
工人听他这么一说，哪里还能不明白他的真正用意，而且看到经理还这么照顾自己的面子，心里顿时感动不已，于是便赶紧戴上了安全帽。赵琳一看这种方式的效果不错，紧接着趁热打铁，又用较为缓和的口气指出工人戴安全帽的重要性，然后要求他们在工作时务必戴上。这样的批评方式其效果不仅比以前好得多，而且工人也能虚心接受。就像上述案例中的赵琳一样，在面对违规的下属如何去批评教育他们这一问题上，可以说很多新晋经理都曾犯过和赵琳一样的错误。
其实，批评的方式不是一成不变的，它需要经理结合下属的性格、部门的情况、所犯错误的性质等因素综合考虑，最终确定合适的批评方式。不要一看到员工出了错，就不问青红皂白上前一顿狠批。
经理不仅要学会去批评，在批评时还要做到冷静，不可意气用事，要选择最合适的批评方式，这样既能够被下属接受，又能够达到预定的目的。
当经理听到某个下属显然犯了一个严重的错误，或是违反了什么规章制度时，应该怎么做呢?请遵循下列步骤。
（1）告诉自己，应该先弄明白事实真相，而不是立刻作出反应。因为有可能你对事情的了解，还不足以使你作出判断。
（2）不要冲动、意气用事。可以先散散步，思考一下问题的始末及处理方式，并平静一下激动的情绪。但在处理事情前要冷静地思考，因为一旦你的决定错误，要想再去抚慰便成了一件吃力不讨好的事情。
（3）如果不是出于特别的原因，要确认听说的事情，先从有利于犯错下属的方面提出质疑。这样做，才能为了解事实真相提供依据，或许还能帮助你更快地平静下来。
（4）与犯错的下属面谈，告诉他你听到的事情，然后给他解释的机会。仔细倾听，积极思考，并向他提出问题。既不要简单地相信他说的话，因为他的解释可能与事实相差甚远。同时也不要让他觉得你是在逼供，尽量以一种委婉的语气与之交谈和沟通。
（5）有必要的话，获取更多的事实与证据。这样你才能够比较恰当地去处理所面对的问题。
批评是一种管理的手段，其用意在于纠正下属的错误，使其保持优点，并寻找最佳的工作方式。但是，经理应牢记，批评的目的是为了帮助下属改正偏离目标的言行，而非个人情绪的一时发泄。
为了让批评能取得预定的效果，经理在批评下属时，需要掌握好相应的批评艺术：
（1）批评时间要及时。
批评同办任何事情一样，如果失掉了适当时机效果就要减半或收到反效果。因此，经理在面对犯错误的下属时，要迅速去了解相关的情况，然后在第一时间对下属作出相应的批评，千万不能拖延下去，否则就难以收到理想的批评效果。
（2）尽量不要当众批评。
对于下属的一般性过失，经理不宜当众进行批评，以免增加下属的心理负担，或是影响他接受批评的态度。正确的做法应该是和他单独交谈，让他体会到经理对他面子及自尊心的照顾，进而使他愿意正视自己的问题与错误。即使有时候必须要对其进行当众批评时，也应该事先和批评对象做好沟通，以让对方做好心理准备。或者适时做好抚慰工作，以安抚对方的情绪波动。
（3）要作比较批评。
不会批评，方法、形式不对头（2）
经理在批评其中一个下属小王时，如果将他和较为优秀的另一个下属小李相比，以衬托出他的不足，势必会引起小王的敌视。但是反过来，假若经理在批评小王时，以能力较为不足的小刘为对比，以衬托出小王的优越，这样的方式对小王而言，就能产生一种正面的激励效果。
由此可知，经理在批评一个下属时，尽可能以其他下属来作有利的对比，但千万不能进行不利的对比。事实上，拿一位员工与另一位员工进行对比的激励效果，往往不如就同一位员工的过去、现在来进行比较，所产生的激励效果会更大。
（4）不要冷言冷语地批评。
经理在批评下属时要善于说事实、讲道理，而不要讽刺挖苦、污辱人格或骂人，也不能嘲笑对方的生理缺陷。因为，经理的话语一旦伤害了下属的自尊心，就可能产生难以化解的对抗情绪，如此一来，批评也就难以取得成效了。
（5）批评要直接，不要拐弯抹角。
现实中，很多经理过于考虑下属的承受能力，或过于照顾下属的面子，所以在批评员工时，总会再三斟酌用词，希望让批评的话语较为温和、婉转。但是如此一来，反而让批评的意思变得含糊笼统，下属也往往难以理解上司真正要表达的意思，甚至容易引起下属的反感。
因此，为了避免经理对下属的批评失真，或是模糊不清，经理应就实际情况，对事不对人地直接表达自己的看法，并且提出具体而正确的建议，进而让下属了解自己的错误，以便及时予以改正。
（6）当面进行批评。
对下属的批评，一定要当面指出，而不应该在背后进行。只有这样，才能让下属非常清楚地了解经理的意见和态度，同时当面批评也有助于彼此交换意见。如果在背后进行批评，再经过别人传递，那么信息就往往容易失真，也可能会使对方产生不必要的误解而影响了批评的效果。
（7）不要使用戏谑的语气去批评。
对于那些被批评的下属来说，虽然自尊心多少都会感到受伤，但是，如果上司以严肃的态度作出批评时，反而较容易为员工所接受。因为这种态度将被员工视为是对他尊重的表示。但是如果上司是以戏谑的口吻对下属进行批评，不论其动机是否友善，都会被下属认为那是一种讽刺，从而会引发下属的不满与抵触心理。
（8）一次只批评一件事。
经理切记每次应当只批评一件事，而不要将几件事串联在一起进行批评。因为多重性批评会使下属分不清事情的轻重缓急，也会让下属感到无所适从。
（9）批评不要过分。
经理对下属错误言行的批评，必须恰如其分地指出，也就是要就事论事，不能夸大其词，不能否定一切，更不能说“无可救药”等极端而又打击下属的话。
一位漂亮的女秘书工作起来经常出错。一天。经理对她说：“你穿的衣服真的很漂亮，正适合你这样年轻漂亮的小姐!”女秘书顿感受宠若惊，老板接着说：“但也不要骄傲，我相信你的公文处理也能和你一样漂亮!”经理这种颇具分寸的巧妙批评，让女秘书瞬间意识到了自己的问题，她没有说什么，只是将经理的委婉批评牢记在心，从那以后，她在工作中几乎再也没出过差错。
批评是一门艺术，其真谛需要经理人员在工作实践中去总结，去领悟。
不会制造危机感，得过且过（1）
不会制造危机感，得过且过
太过安逸的环境，是不利于人的成长与进步的，很多新上任的经理往往意识不到这一点，他们只求部门内的和谐，试图营造一种“你好，我好，大家好”的内部工作氛围，而不懂得去为下属制造压力与危机感。
实际上，适当地制造一些危机感对企业和员工都不无好处。为什么？太过安逸、稳定的工作，一般会影响员工的工作绩效。而且，如果长此安逸、稳定下去的话，不仅对企业造成损失，对个人的危害也会很深。因为，那些长期处于安逸工作环境中的人，一旦遭遇不可避免的变化时，他们往往会束手无策，坐以待毙。挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”
原来挪威人爱吃沙丁鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。
只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的，而且很生猛。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”
所以，汉斯赚的钱也比别人的多。他呢，也严守自己的秘密，直到汉斯死后，人们才打开他的鱼槽，发现里面只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到了港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。其实用人也是同样的道理。一个公司如果人员长期稳定，习惯了安逸，就会缺乏新鲜感和活力，产生惰性。
工作中有危机感是好事。毫无危机感的部门必须制造适当的危机感来激励员工的工作，让他们感到自己的工作离不开这种危机感，事实上确实如此。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，从而对部门作出更大的贡献。
新晋经理也应该从中受到启发：想要振奋起员工的奋斗意志，首先就要建立危机意识。若是员工没有危机意识，就会安于现状，部门当然更不会进步。部门光荣的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识。所谓“生于忧患，死于安乐”就是这个道理。
作为经理，应不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，部门可能会解散，员工可能会失去工作。这样可以激励员工尽其所能，不至于怠慢工作。
有适当的工作危机感是好事，有压力才会有动力，事实上也确实如此。当员工战胜面临的挑战时，他们就会更加自信，从而为部门作出更大的贡献。20世纪60年代末，“加农”采取多种经营，打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后十分成功。但是好景不长，“加农”在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，出现了巨额赤字，甚至到了濒临倒闭的边缘。
如何挽救颓势?当时的董事会成员贺来提出：应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，让大家背水一战。而这种危机感将会使大家群策群力，这在平时是产生不了的。
“加农”采纳了他的建议，向全体员工发出了危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来了。职工小组加强了活动，新建议、新方案层出不穷，如何挽救“加农”成为职工日常议论的话题。贺来归纳了职工的建议和方案，同时充分发挥职工的积极性，最终使“加农”不但顺利度过了危机，而且在六年内就走向了世界。2属的危机意识
从管理的角度说，培养员工的危机意识是一种管理手段。
不会制造危机感，得过且过（2）
作为经理，应不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，部门可能会解散，员工可能会失去工作。这样可以激励员工尽其所能，不至于怠慢工作。
有适当的工作危机感是好事，有压力才会有动力，事实上也确实如此。当员工战胜面临的挑战时，他们就会更加自信，从而为部门作出更大的贡献。20世纪60年代末，“加农”采取多种经营，打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后十分成功。但是好景不长，“加农”在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，出现了巨额赤字，甚至到了濒临倒闭的边缘。
如何挽救颓势?当时的董事会成员贺来提出：应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，让大家背水一战。而这种危机感将会使大家群策群力，这在平时是产生不了的。
“加农”采纳了他的建议，向全体员工发出了危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来了。职工小组加强了活动，新建议、新方案层出不穷，如何挽救“加农”成为职工日常议论的话题。贺来归纳了职工的建议和方案，同时充分发挥职工的积极性，最终使“加农”不但顺利度过了危机，而且在六年内就走向了世界。2属的危机意识
从管理的角度说，培养员工的危机意识是一种管理手段。作为部门经理，一方面要使员工有压力，有危机感，要让员工感到如果今天工作不努力，明天就要面对努力找工作的压力，使员工不断努力，产生主动改进工作的愿望；另一方面要把员工的前途与自己的前途相结合，树立团队精神。
培养下属的危机意识需要一些具体途径，如危机管理的知识，让员工清楚生产、生活中处处都有陷阱、危机，清楚转危为安的方法；让员工辩证地看待危机，明确不断学习是前行的动力源泉；加强危机处理的案例分析，提升下属的综合素质，培养下属的敬业精神。
通过对下属危机意识的培养，强化员工切身感受部门发展与自己的关联性，使员工的危机意识成为自觉行为，使员工具有能正确认识自己，能辨识危机并能独立处理危机的能力。
在危机中生存，在危机中发展，这既是部门生存发展的问题，同时又是个人生存发展的问题，要让下属认识到需要为此而付出艰辛的努力。
有危机并不可怕，没有危机才是可怕的，而没有危机意识更是可怕的。有了危机，辩证地看待、处理危机，才能使部门更好地达到预定的绩效目标。
如果在部门内部，下属无论业绩多么差都能高枕无忧，那么就会造成一种得过且过的部门文化。任何企业中都存在这种文化，员工无所事事，却认为企业欠着他们的。
如果部门内的员工存在上述情况，经理就应该建立“以结果为导向”的考核制度，来增加员工的危机感。许多人也许会说：“结果并不重要，重要的是过程。”但这是一种非常不实际的观点。怀着这种所谓的超然的心态去做事，其结果只能是失败。可以说，人们对于成功的定义，见仁见智，而对于失败却往往只有一种解释，即失败就是一个人没能达到他所设定的目标，而不论这些目标是什么。
要让下属意识到这种观点，并让他们明白不论他们在过程中做得多么出色，如果拿不出令人满意的结果，那么一切都是白费。
秦末，各地纷纷举兵反秦，项梁率领大军和项羽等人在山东、河南一带，率楚军连续击败秦军，打了好几个胜仗。可是，定陶一战，秦将章邯却将楚军打得大败，项梁也在此战役中战死。楚军被章邯击败后，便准备渡过黄河北攻赵地。过河之前，项羽命令将渡船全部凿沉，饭锅全部砸破，岸边的房屋也统统烧光，每人只发三天的粮食。这就是我国历史上著名的“破釜沉舟”的故事。项羽希望以此表示自己的决心，也让下属感觉到这一仗“只有拼命，誓不后退”才能胜利。所以，楚军一渡过河，便如猛虎下山般开始拼命，很快就将秦军包围，截断了其运粮的后路，经过一场恶战，将秦军打得落荒而逃。
“破釜沉舟”是人们在危难面前使用的一种极端的鼓舞士气的策略。其极端之处在于，它用置自身于死地的办法来激励士气，团结奋斗，共求同生。这种“置之死地而后生”的方法，对于实现既定目标，往往能起到极大的推动作用。在培养下属的危机意识上，聪明的经理可以从“破釜沉舟”中有所借鉴。
