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案例1戴姆勒·克莱斯勒：盯住东北亚市场

【概要】

戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。

【案情】

戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。

东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。

为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。

在中国开展业务60多年中，戴·克公司的大多数业务分支机构均在中国开展了业务，如轿车、商用车、柴油发动机、飞机发动机、汽车电子和服务等业务。到目前为止，该公司在中国共有5个合资和独资项目：北京吉普、亚星—奔驰、苏州安特优发动机、上海新代车辆技术以及MTU珠海维修有限公司。

在服务领域，1990年建立了戴姆勒·克莱斯勒服务集团，主要从事金融财务和信息技术服务，其核心部分是为汽车产品提供金融和租赁服务，同时也为特许经销机构提供融资支持。戴·克公司的服务业也在向其它领域扩展，比如航空、航海、建筑、工业设备、信息技术、房地产和通讯等。

【分析】

戴姆勒-克莱斯勒的战略基于四大支柱：全球布局，强势品牌，丰富产品，领先技术。

戴姆勒-克莱斯勒拥有全球化人力资源，以及遍及世界各地的股东。2006年，在360，385名员工的共同努力下，戴姆勒•克莱斯勒的营业收入达到了1，516亿欧元。在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第八。

案例2 GE：只投资有竞争力的行业

【概要】 美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。早在 1906年，GE就开始发展同中国的贸易，通过在中国投资具有竞争力的行业，通用在中国迅速发展。

【案情】

通用电气公司是全世界最大的跨行业的服务公司，拥有30多个业务集团，在全球100多个国家进行业务活动。《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第9位。2000年营业收入达1299亿美元，在全球共有员工34万人。

早在本世纪初，GE就开始了与中国业务的往来，而投资活动则始于20年代。迄今为止，GE所有的业务集团都在中国开展了业务，现在中国拥有8000多名员工，建立了20多家办事处和近30家合资或独资企业，总投资近50亿美元。

中国入世是GE变成“中国企业”的好机会，使得GE最好的服务技术可以进入中国。过去GE的航空发动机维护技术协助其它国家航空公司降低了成本，但却不能在中国做同样的工作。中国入世，可以使GE在中国“落地生根”。

针对中国国内一些行业硬件生产能力过大，甚至超过需求量的情况，GE对这些领域不再投资建企业，而是向那些在制造方面有竞争力、领导有国际观念的中国企业进行采购，把它们的产品纳入到GE的全球经营网络中。GE十分重视合作和分工，积极寻找产品能够配套的中国企业进行合作，很少投资那些中国自己能够生产的产品，而是让中国当地企业生产，GE来采购。GE的目标是5年后在华经营规模达30亿美元。

GE在中国的投资特点表现为：

一、地理位置集中。上海是GE的首选目标，其45％的项目都集中在上海；广东是GE投资的另一个重点地区，那里共有4个项目。GE目前在中国90％的投资主要集中在长江三角洲、广东和北京。

二、投资领域广泛。GE已经投资4亿美元，在华设立了20个独资和合资企业，涉及照明、医疗设备、家电、工程塑料等多个行业。

三、金融服务业投资是重点。像GE这样对金融服务领域进行大规模投资的外国公司还不多见，目前在华共投资了5个项目，涉及租赁、电力供应、建筑设备、融资等领域。GE对服务业的投资还包括医疗系统、飞机和集装箱租赁、电站和基础设施投资等。

除了业务投资，GE还致力于做好企业公民，积极参与各种公益活动，如在中国的教育机构设立奖学金。另外，GE员工的志愿者组织也在北京、上海、广州、大连和香港成立了分会，积极开展社区服务、保护环境等志愿活动。

【分析】

迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有11,000多名员工，GE已建立了40个经营实体。随着中国加入WTO以后市场的逐步开放，GE的金融业务也正积极寻求在中国发展的机会。通过对我国市场的细致分析，通用重点对我国具有竞争力的行业，在制造方面有竞争力、领到有国际观念的中国企业进行投资，获得了丰厚的收益。2005年GE在中国的销售收入达50亿美元。

案例3英国两大生物技术公司的合并案例分析

【概要】 企业的并购行为实质上是一种投资行为，它必须十分讲求经济效益，在企业并购的过程中，对各环节出现的财务问题的研究是企业并购决策的重要组成部分，但企业并购对于我国来说起步较晚，运作不够规范，绝大多数是失败的结果，因此通过对近年来席卷全球的并购浪潮中比较典型和成功的一宗—英国两大生物技术公司的并购案例加以分析，以期对我国的企业并购提供一点有益的启示。

【案情】

1999年6月，英国两大生物公司—细胞技术公司、粒子螺旋藻科学公司宣布合并，并购后的企业集团成为欧洲最大的生物技术公司。这次合并为过于分散的欧洲生物技术产业的重新整合开创了一个新纪元。新的企业集团拥有一种市场前景非常乐观的成药—局部麻醉剂卡罗卡因的生产经营权，还拥有两种已经进入开发后期的候选新药和八项已经投资运营的生产工程。

(一)并购动因。英国生物技术产业乃至欧洲生物技术产业存在的企业数量多、规模小、产业过于分散、生产能力相对过剩的现实问题，是促成细胞技术公司和粒子螺旋藻科学公司强强联合的外部环境因素。也就是说，欧洲生物技术产业要提高产业集中度、进行产业结构的战略性调整是这起并购事件的外部动因。而英国两大生物技术公司合并的最直接动因不是出于降低成本的考虑，而是从生物技术产业固有的高风险性出发，通过强强联合，追求规模经济的升级，来保证企业在产品开发领域的抗风险能力。

(二)并购类型。细胞技术公司和粒子螺旋藻科学公司这起并购案尽管是用和平的协议方式达成的，但是从新的集团公司组织构架来看，显然是以细胞技术公司为主来重组粒子螺旋藻科学公司，这无论是从合并后新公司的股权控制上，还是从新公司的管理决策权控制上都十分明显，因为细胞技术公司拥有新公司52: 4%的股份，新公司的核心决策层人物也全部来自于细胞技术公司。所以，在这个意义上也可以说是细胞技术公司兼并了粒子螺旋藻科学公司。

(三)并购过程中对财务问题的处理。由于两家公司都是上市公司，所以细胞技术公司通过对目标公司—粒子螺旋藻科学公司股票市值及其未来生产开发能力的评估，采用市场价值法确定其评估价值，在支付方式上采用换股方式。这种并购双方相互讨价还价，最终以协议方式解决企业合并重组问题的和平方式，避免了企业之间因实施收购与反收购策略导致的企业资产向外损失，影响企业正常运营以及股票市场价格异常波动等负面效果。在具体操作过程中，是以每62股细胞技术公司的股票交换100股粒子螺旋藻科学公司的股票。新的企业集团总资本市值高达6.96亿英镑，细胞技术公司的股东持有52: 4%的股份。

【分析】

1、投资以利润为目标，这是市场经济制度下的基本行为准则；

2、这起并购使我们看到，通过资本市场来建立企业在产业之间有序地进入和退出机制，是保持合理的产业集中度、增强企业竞争力、_提高企业抗风险能力和综合盈利能力的基础保障机制；

3、企业的整合应本着专业化为主的原则；

4、企业并购应依据明确的法律制度规定，借助专业投资银行的独立财务顾问服务功能，最大限度地降低企业融资成本，提高企业的资产管理效率。

案例4百事可乐、可口可乐奥运营销老冤家

【概要】

今年9月初，百事“13亿激情，敢为中国红”发布会在北京国际金融中心举行，一改百年来坚持的蓝色，百事可乐推出了和老对手可口可乐相同的红色包装——“中国队百事纪念罐”。在临近2008年北京奥运会之际高调宣布换装，可以说是百事可乐一次精心策划的公关事件。百事可乐针对北京奥运推出的红色包装以及“草根英雄”，能否比老对手可口可乐空前豪华的奥运明星阵容更吸引眼球呢？这将是2008年北京奥运赛场之外的又一场商业对决。

【案情】

众所周知，两大可乐品牌互相之间一直是剑拔弩张，尤其在奥运会赞助上的争夺，这对老冤家也十分激烈。面对2008年北京奥运会，依然是非奥运官方赞助商的百事可乐在中国市场会有什么样的应对策略呢？

“草根英雄”计划

“目前，中国已经成为百事海外最大的市场。”百事中国有限公司市场总监蔡德说。显然，百事作为国际顶级饮料品牌，北京奥运会商机是最不容错过的，虽然没能成为奥运正式赞助商，但这位经历了与可口可乐无数交锋的老对手，别出心裁地推出了自己的2008年奥运营销策略。

从2007年一开始，百事可乐便以一个非同凡响的由纯蓝到非纯蓝的包装大变身，给人以耳目一新的感觉。新包装彻底摒弃以往消费者所熟悉的百事巨星，而普通消费者酷酷的形态成为主角，充分展示时尚生活方式，让后现代的炫酷自我充分释放。这款包装一度受到众多“摄客”们的追捧。

随后，为支持中国体育事业，百事可乐在全国范围内启动了“百事我创、我要上罐”的大型消费者互动活动，所有关注中国队、愿为中国队加油喝彩的普通人都有可能成为新款百事“相片罐”上的主角明星，这些普通人的形象将出现在超过一亿的百事可乐瓶罐上，与中国队的英雄们肩并肩共同加油。

百事可乐通过整合线上线下活动，足迹遍及全国，包括台湾、香港、澳门在内所有的省市，为方便消费者的参与，全国赛区划分为四大赛区，不论男女老少，凡是希望为中国队加油、要为中国体育倾注一份力量和心愿的消费者都可以把最能展现自己为中国队加油意愿的炫酷照片，上传到活动的官方网站。消费者以及其它网民可以通过网络、博客、像册及手机等不同的便捷方式对这些照片投票。

6月初，百事公司的“草根英雄”计划再次拉开序幕。消费者可以天马行空、无限制的创意各种为2008中国队加油的手势、表情。只要这种加油方式能引起大众的共鸣、获得大家的认可，就将成为数亿百事新包装的主角。

2007年9月4日，百事可乐推出了自己的奥运冠军代言人：刘璇、王军霞——前者为第一位获得三枚奥运奖牌的中国女子体操运动员、后者则是中国首枚奥运会长跑金牌获得者。

百事可乐企图通过已经退役的刘璇以及久未露面的王军霞，以一种特殊的方式来为2008年奥运会上的中国队加油。那一天，两位退役的运动员获赠了百事可乐精心推出的“中国队百事纪念罐”。

百事可乐方面表示，“中国队百事纪念罐”是百事可乐顺应中国13亿渴望表达的民族情感而推出的一项支持中国的行动。罐身采用了最能代表中国的红色为主色，由“我要上罐”活动诞生的21名上罐英雄和中国之队的体育选手为主图案。纪念罐分为地区罐和全国罐，将分别于九月和十月上市且限量销售至2007年底。

一直以挑战者身份出现的百事可乐，这回则选择了草根英雄。

反观可口可乐，由于得益于北京奥运会的官方赞助商身份，以及多年来积累的奥运营销经验，其签约的奥运阵容空前豪华，几乎囊括了国内所有的当红明星——姚明、刘翔、王励勤、赵蕊蕊、郭晶晶等巨头均出现在可口可乐的包装罐上。

业内人士表示，百事可乐捕捉到中国人对于谁赞助奥运会并不特别在意，他们更关心中国运动员能够在家门口为自己的国家争得多大的荣誉，这成了百事以“民间”对抗“官方”的突破口。

在百事可乐的征集活动中，这种“弃明星直接用草根”的方式的确吸引到了消费者的眼球。百事通过网络、电视、平面媒体、终端等多种渠道阵地宣传，以上罐+民选的方式，吸收众多受众广泛参与。据悉，共有250万人上传照片，1.4亿人次参与投票，网页浏览量超过20亿。

百事可乐的“草根创意”其实在2006年德国世界杯期间就屡试不爽。当时，百事通过“DADA大狂欢”的活动，进行一场全新的“音乐+足球+明星”时尚创意，取得了世界杯营销的成功。

那么，百事可乐针对北京奥运推出的红色包装以及“草根英雄”，能否比老对手可口可乐空前豪华的奥运明星阵容更吸引眼球呢？这将是2008年北京奥运赛场之外的又一场商业对决。

【分析】

2007年9月初，百事可乐推出了和老对手可口可乐相同的红色包装——“中国队百事纪念罐”。面对如此颠覆般的营销方式，百事中国最高统帅时大鲲坦言：“对百事中国以至于百事国际而言，百事可乐变装红色绝不是一个轻易的决定，有着不简单的考虑。”百事中国区首席市场官许智伟说：“2008是中国年，红色是中国的颜色，我们希望通过此次变身加入到为中国喝彩的队伍中。”——尽管不能明言奥运，但百事一句“为中国队加油”的口号却打了一个漂亮的擦边球。百事与可口可乐在这场营销大战中谁输谁赢，我将拭目以待。

案例5 耐克的营销组织变革

【概要】

耐克（Nike）公司成立于1964年，由一位会计师菲尔·奈特和一位运动教练比尔·鲍尔曼共同创立，现已成为领导性的世界级品牌。当年奈特先生仅仅化了35美元请一位学生设计了耐克的标志，如今那个著名的弯钩标志价值已超过100亿美元。40年的发展，耐克已成为一个商业传奇，他的成功之道人所共知，就是虚拟生产的商业模式，耐克以优良的产品设计和卓越的营销手法控制市场，保持持续的、出类拔萃的创新能力，经过其营销组织的不断变革，使耐克成为世界顶级的运动品牌。

【案情】

在过去的几年里，耐克大力扩张产品线，并增加了新的品牌。耐克的主力商品原来以篮球鞋为主，最近几年则推出高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同时加强足球鞋的推广，以迎合足球运动人口的增加。目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元，占有全球25%的市场，在欧洲市场更高达35%的市占率。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一运动鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手让各名牌独自经营，取得了不俗的成绩。

根据六月份最新公布的公司财务年报，耐克公司的年营业收入达到163亿美元，增长9%，净收入达15亿美元，增长7%，每股净收益达到2.93美元，增长11%，这又是一个创纪录的结果。但是作为一个股票公开上市的公众公司，增长是永远的压力，华尔街只关注你今后的增长来自哪里。耐克的董事长和首席执行官迈克.帕克（MarkParker）充满自信：耐克现在正面临着前所未有的发展机遇，我们具有将关于消费者的洞察力转化为优势产品的独特能力，这正是耐克成为全球行业领袖的重要原因。

帕克的自信源于耐克的营销组织变革。去年8月，耐克品牌总裁Charlie Denson宣布耐克将进行营销组织和管理变革，以强化耐克品牌与新兴市场、核心产品以及消费者细分市场的联系。实施这一变革，使耐克从以品牌创新为支撑的产品驱动型商业模式，逐步转变为以消费者为中心的组织形式，通过对关键细分市场的全球品类管理，实现有效益的快速增长。CharlieDenson认为，这是一个消费者掌握权力的时代，任何一个公司都必须转向以消费者为中心。这种消费者为中心的模式已经开始发挥作用，比如在耐克的专卖店现已经有耐克+iPod的销售组合，以满足追求时尚的青年消费者。

耐克为此强化了四个地区运营中心，新设立了五个核心产品运营中心，四个地区运营中心是：美国、欧洲、亚太、中东及非洲，五个核心产品运营中心是：跑步运动、足球、篮球、男士训练、女士健康。这是一个矩阵式的管理，目标是把企业的资源向关键区域、核心产品集中，去抓住企业最大的市场机会。与传统的矩阵管理不同，关键是要实现跨地区、跨部门的协同。实际上，耐克公司已经有成功的经验，正是采用这种协同矩阵的管理方式，耐克公司组建了一支专门的队伍，将公司足球用品市场的经营额从1994的4000万美元扩大到今天的15亿美元。Charlie Denson说：通过这种方式，我们可以更好地服务于运动员，更好地加深与消费者的联系，更好地扩大我们的市场份额，实现有效益的增长，增强我们的全球竞争力。比如中国的篮球运动市场，就由亚太区运营中心和全球篮球运营中心协同开拓。

【分析】

张瑞敏先生曾说过，他最想请教韦尔奇先生的问题是：如何把大公司变小。现在由张瑞敏先生亲自主导，海尔正在进行大规模的组织变革，与耐克的变革颇有相似之处，核心正是协同矩阵。也许正印证了一句老话：英雄所见略同。

家乐福：“解放令”背后的代价

家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿

2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。

1月30日，北京。法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。这个外国人将把一个大利好带回上海总部。刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。

2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。

随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。

自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。

为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻

当苔藓战术遭遇政策阳光

这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。

此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。当然，它更是家乐福中国掘金梦的开始。

根据尹铁铮的说法，严格来说，家乐福在开设创益佳店时还是非常谨慎的，对于如何巧妙地绕开政策，有相当严密的考虑。在那个拿到中外合资零售牌照难比登天的年代（此时北京只有燕莎有正式“身份”），家乐福将自己和中方的合作定义为“引进国外先进管理技术”，并且甘愿躲在角落里，与中方签订托管协议，只做管理者，不做商场的老板，以收取管理费的方式参与分配收入。

放弃老板身份的收获是：家乐福引来人山人海的顾客；家乐福初步了解了中国市场；摸清中国顾客最喜欢的业态——大卖场。最重要的是，家乐福找到严格政策的“背面”，在中国商业最高监管机关的眼皮底下开始了“苔藓战略”。

1995至1999年间，红蓝十字标悄悄插满上海、武汉等商业重镇，家乐福超市战车全面推进。

家乐福还为自己的发展找到强有力的后盾———地方政府。家乐福中国高层在飞机上度过了一个又一个工作日，出现在诸多城市招商引资大会上。世界500强的耀眼光环和招商引资带来的税收与就业实惠，是家乐福给地方政府天平上加上的最重砝码，也是苔藓战略得以实施的重要条件。

树大招风。所向披靡的家乐福让中国零售业真正见识了“狼”的厉害。然而，跟随者的步伐将家乐福的苔藓战略暴露在光天化日之下。

1999年底，近300家疯狂涌入的外资零售店引起监管层空前重视，国家经贸委出台一份带有提醒性质的整改文件。经过一番酝酿，2000年11月和2001年8月，国家经贸委两次联合相关部门，连发两道禁令，正式宣布对违规外资零售企业进行整改。整改令措辞严厉，277家违规企业名单随文件下发。家乐福在中国所有开业商店全部上榜，位列整改榜第一名。

一时舆论大哗，关于家乐福停业整改的消息不胫而走。当时任家乐福中国副总裁的陈耀东不得不出面辟谣，家乐福确实要整改，但不会停业。

面对危机，家乐福躲过了停业一劫，但不得不付出相应的代价，一时间，所有开新店的计划都被迫搁浅，市场开发部门辛苦找到的超市店址闲置的闲置，毁约的毁约。

政策阳光暴晒下，家乐福的苔藓战术显然不再行得通。

卖股整改与第一次解禁

整改并没有将家乐福逼到绝境。2002年，家乐福成功地将开店和整改结合起来，继续开店，甚至抛出中国收购第一单———曲线收购天津劝业超市。

家乐福首先打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年初在中国建立10个区域性全球采购中心。家乐福的采购姿态受到政府和市场的欢迎。

在向中央级监管部门递上的整改文件中，家乐福表示愿意接受65：35的股权改革，将27家商店的股权卖给当地中方企业，以符合《外商投资试点管理办法》中的规定。并配以实质性的行动：2002年4月6日，与ST昆百大签署合资经营合同，ST昆百大占注册资本的35％；6月3日，与香港上市公司哈动力和内地上市公司辽宁成大签署合资经营合同，其中哈动力持股18％，辽宁成大持股17％，家乐福持股65％；在西安，家乐福仍与上市公司合作，和金花集团成为合作伙伴，通过合作开设3家商店。

2002年底，通过名义上的合资与合营，家乐福成功完成对老牌上市公司津劝业的曲线收购，一举在天津布齐网点，开创了外资零售超市中国并购先河。

这一切，都是在整改时期进行的。家乐福忍痛出卖股权套现换取生存，并借此到各地考察市场兼开新店。直到2002年底，就在业界和公众对家乐福的整改计划仍然一无所知的时候，有消息传出，家乐福整改即将结束！

此时，家乐福全国店铺总数逼近《外商投资试点管理办法》的上限总数——30家。超过这个数字，家乐福又将违规，根据法律规定，在WTO协议规定的零售业开放时间表之前，开设超过30家连锁店的，应该由中方企业控股。但是这个时间段相当微妙，2003年，是WTO协议规定的零售企业取消试点年，《外商投资试点管理办法》应该作出相应修改。

意想不到的事情发生了。

以全国工商联副主席张宏伟、物美集团董事长张文中为代表的一批本土零售企业高层人物，在此时发起了一场精心准备一年的“零售过度开放”声讨，还将业界报告汇总递给中央高层领导，指家乐福等企业在进入中国的过程中以及整改过程中存在“违规”、“绕道”、“假合资”、“借道地方政府绕开牌照审批”、“违反开放时间表”等问题，要求有关部门严厉处罚。

在2003年初开始的“两会”上，中国零售界代表首次提案，表示应该限制流通业向外资开放，建议以法律形式确定下来。

零售业界空前的大讨论引起了有关部门的重视，中央级监管部门开始在部分公开场合表示“零售业开放已经超出承诺”。

在这种背景下，家乐福北京等重点区域市场股权整改情况，始终没有确切消息。究竟家乐福27家店股权结构如何？监管部门没有就此向公众和业界透露任何消息。

大鳄脱缰进行时

然而家乐福在2003年的狂飙表现，多少证实了业内“政府对家乐福整改比较满意”的传闻。

2002年家乐福卖股求存最大的收获，可能就是换来了2003年在中国市场开出的12家商店。这一年，家乐福不但赢得134亿人民币的大笔进账，藉此成为中国超市大卖场业态的真正冠军，还以近三分之一的商店数额、超过一倍的销售额，在中国市场将排名世界第一的沃尔玛远远甩在身后。

遵纪守法的沃尔玛1996年进入中国，它不但将旗下大卖场、会员店、社区店全部业态引入中国，还以150亿美金的总采购额和违规零记录的诚意赢得了中国政府的欢迎。然而，从现在看来，这一切的代价是，面对竞争对手家乐福花样繁杂的各种手段，沃尔玛痛失原本可能属于它的中国市场领袖的地位。

而除了将红红火火的各地超市股份出售给中方合作伙伴以外，家乐福付出的其他代价包括在2002年延缓开店步伐，如旗下迪亚折扣店和冠军超市的推迟进入。

将超市股份出售给中方合作伙伴虽然助家乐福在短期内套现，但是这些现金对完全控制了供应商的家乐福来讲帮助不大，无论是前期开店还是后期进货，家乐福在供应商方面不但可以推迟付款，还享受供应商以各种方式慷慨拿出的货物馈赠，甚至直接收取各种名目的进场费用。相比之下，各门店的房租费用成为家乐福最大支出，但随着万达、中坤等一批中国房地产商投其所好的“订单房产”，家乐福不但可以用低廉的价格拿到理想的店址，连寻找店址的艰苦工作都“有人帮忙”。

事实上，卖股带来的后期风险已经埋下，家乐福将来若想自己完全做老板，还要付高价回购股份，将来也是一笔不小的开支。

最大损失是，作为目前家乐福在中国开设大卖场的业态补充，引进家乐福集团旗下冠军超市和迪亚折扣店本是家乐福扩大市场占有率，全面占领市场的重要计划。为此，家乐福经过多轮谈判，辛苦找到拥有丰富网点资源和良好政府关系的北京首联集团做合作伙伴，但家乐福的违规整改严重影响了新业态进入的计划，家乐福不得不坐视中国零售企业在极有潜力的省地级城市，呈几何倍数地迅速开设中型超市。

另有市场传言，家乐福也有份参与7－11便利店，其在北方市场迟迟不能启动，家乐福也要承担一部分责任。

然而这一切都即将成为过去。家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿，不但忙着将整改期间“储备”的乌鲁木齐店等全部开业，面对近在咫尺的中国市场，冠军超市和迪亚折扣也磨刀霍霍。