【怎样管理好员工】一次失败的调薪_员工调薪管理办法
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此案例选自《实战商业智慧》杂志2010年第23期总第166期
调薪，越来越成为新任领导上任时拢络人心的一种快捷方式，那么，怎样调薪才能有好的效果呢？如果没有对企业薪资结构进行详细的了解，就贸然调整薪资结构，又会出现什么样的后果呢？
一次失败的调薪
深圳蓝宇电子有限公司，是一家专门从事LED高科技显示屏产品的高新技术企业，公司人不多，但是凭借在LED高科技显示屏设计方面的优势，深圳蓝宇发展很迅速。
然而，随着企业进一步发展，一些深层次的问题开始显现出来，成了公司发展壮大路上的绊脚石。例如，人员知识结构问题、薪资问题、企业文化问题、执行文化问题等等。
于是，在2009年上半年，蓝宇高薪聘请了一位有大型外企管理经验和实操能力的王总，请他担任蓝宇的CEO，希望借助他的经验，对蓝宇进行一次大的改革。
改革刚开始时进行得很顺利，不过，两个月刚过，改革遇到了麻烦。
事情是这样的，来公司两个月后，王总找了财务经理，要员工的工资表，准备给员工们调薪。王总对每位员工的薪资进行了详细的测算，最后根据测算还设计了一套调薪方案。
可就是这次调薪，王总做了错误的判断，在薪资调整前，他没有向各部门经理、主管征求意见，了解每个员工工作表现和技术水准，就直接按一定比例进行“调薪”了。虽然人力部门在和每位员工面签订《工资协议书》时，由于措施得当，大家都同意签订协议书，但是，问题还是一个接一个地出现了。
先是几个部门经理来总经办询问，他手下几个平时表现很好的员工，为什么工资反而比几个表现一般的工资还少？王总只好解释说此次是普调，以前底薪低、调整后也是低。
原来，这几个表现好的员工入职时间不是很长，但综合水平比其他几个老员工要高出许多，本来想通过这次调薪把员工薪资的差距缩小一些，没想到反而更大了，现在表现好的增幅反而少了。
接着，又有几个主管来反映情况，说我们同样都是主管的职位，为什么有的主管要比我们高1000—2000元，如果因为某项工作技术含量高，适当高几百元也能接受，但一下子差距这么大，一些主管表示难以接受。
事情到了这里，还远没有结束，一场人事地震紧随而来。接连几天，王总不停地收到许多主管、经理、业务骨干的辞职报告，他们说目前同行业、同职位的工资已比他们高很多了，你还让我们拿几年前的工资，此次调薪几乎没有增加一分钱，太寒酸了，不干了。
这让王总十分苦恼，他在调薪的时候可是没有任何私心的，本来希望通过加薪来增强公司凝聚力、战斗力，同时也给自己增加一些公信力，没想到竟造成员工之间矛盾重重，干部纷纷离职。
网络营销专家点评：调整薪资，往往是“空降”领导争取在企业获得支持率的一种常规做法，王总的原意也是为了提高整个团队的薪资，为员工福利着想，可是偏偏事与愿违，问题出在哪里？
从案例中我们可以看出，王总虽然详细调查了员工的薪资结构和具体情况，却偏偏忽视了现实的情况。很多企业对员工进行的是薪酬保密制，或者因为入职先后和一些历史原因等因素，大家的薪资差异很大，员工不可能没有怨气，只是平时大家没机会，都压着不说，调薪的时候这些问题都会集中凸显出来，若这种明显分配不公的情况再次普遍出现，往往很容易激化矛盾。
所以，调薪是一件很复杂的系统工程，要在人力资源的配合下深入群众了解情况，让分配尽可能显得公平，不能只拿着财务报表在办公室按按计算器，就觉得万事大吉。
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