保管班比学赶帮超_比学赶帮超的学习心得

保管班比学赶帮超由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“比学赶帮超的学习心得”。

比学赶帮超事争第一

将“有红旗就扛，有第比学赶超事争第一进行到底

今年以来，公司不断深入开展“比学赶帮超”工作，已初步形成了“层层抢扛红旗，人人事争第一，奋起摘金夺银”的良好局面。笔者认为，要将“比学赶帮超”工作长期坚持下去。一是比学赶帮超是增强责任感、使命感与危机感的动力源。当前及今后一个时期，我国的工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化将深入发展。在良好的外部环境下，公司作为国有大型炼化一体化企业，已站在新的历史发展起点上。要把茂名石化建设成为世界一流大型炼化一体化企业和石油化工产业基地，要求我们全体干部职工都要牢固树立强烈的责任感、使命感与危机感，不断深入开展“比学赶帮超”工作，向先进看齐，拉长自身短板，形成层层对标、人人追标、不断创标的良好势头。开展“比学赶帮超”工作，就是要在全公司上下大力倡导“谁先进就学习谁，谁优秀就赞扬谁，谁干得好就奖励谁”的激励机制，最大限度地调动和激发全公司广大干部职工的比学赶超和事争第一热情。二是比学赶帮超是实现中国石化炼化企业排头兵目标的必由之路。要实现打造中国石化炼化企业排头兵的目标，克服由于装置结构不合理，抗市场风险能力严重不足等弊端，我们就必须在安全环保生产与经济运行上比学赶超，实现双提升，不断提高核心竞争力，在指标上扛红旗，摘红星，争第一。只有通过深入持久开展比学赶帮超，以“比学赶帮超”工作为推手，才能在保证本质安全的前提下全面提升各项经济技术指标，确保在总部各板块“比学赶帮超”评比中获得优胜，才能最终实

现中国石化炼化企业排头兵的目标。三是比学赶帮超要与深化精细管理相辅相成。事争第一是目的，精细化管理是手段。今年是深化精细管理年，我们在让精细管理成为一种风气、一种追求和一种常态的同时，也要让比学赶帮超成为一种风气、一种追求和一种常态。细节影响品质，细节体现品位，细节决定成败，如果没有精细化管理，事争第一只能成为空谈。同样，如果没有比学赶超、事争第一的气势，也不会有从点滴做起，在细微处着眼，把每项工作的每一个细节都力求做到极致的精神。比学赶超，是在竞争中显水平；精细管理，是在细微处见精神。推进“比学赶帮超”工作需要每一个干部职工的高度热情与全身心投入，只要我们每个人都从自己做起，立足岗位精细管理，对比先进奋起赶超，公司的各项工作就能达到一流水平，打造世界一流炼化企业的目标就一定能实现。

“学”不仅只是眼看手动，更重要的是用心，只有用心去学，才能学以致用，才会真正学到本领。

实践中寻找设备在操作上的技巧，这些技巧都是经验的积累，每天的工作中我们都会遇到不同情况发生，大家只要团结一致，共同分享经验，才会共同进步，做到真正超越自我。

车间领导对操作现场不断地进行改善，细化管理，通过拉高标，对标建标，细化管理措施，强化考核力度，狠抓落实到位，真正实现全员、全过程、生方位、全天候的精细化管理，形成赶超先进，事争第一的强大动力。

“不要为差距找借口，要为赶超找办法。”才是我们对待精细化管理的正确态度。我们要真正将成本控制的意识引入生产经营的每一个环节，让职工真正做到从节约一分钱、一张纸、一滴水、一度电去降低成本，使‘处处讲节约，时时讲节约’成为每一名职工的自觉行动。”这是茂名石化总经理余夕志在“节约一分钱，管理到精细”主题活动启动会上的动情发言。

自包装车间开展“节约一分钱，管理到精细”以来，这一理念越来越深入职工心中。今年，是公司的“深化精细管理年”，也是公司的“管理与效益提升年”。包装车间积极响应分部的号召，在班组内开展各式各样的活动，使包装员工对精细管理有了进一步的认识。

随着“比学赶帮超”、“创先争优”等活动的不断展开，不仅提高了职工对精细管理的认识，让每位职工明确责任，结合自己的工作岗位，延伸精细管理范围，深入精细管理环节，推动精细管理，体现经济效益的最大化。

精细化管理就是要精又要细，精就是要精准，细就是要更细致。认真查找差距，发现自己还没有达到精细管理的工作要求与不足之处。通过点点滴滴，精小细致，疏通自己的“涓涓细流”，为公司汇成经济效益的“滔滔大海”。

相信只要人人都做到精心管理，人人能细心工作，公司的精细管理就能逐步深化与提升，最终实现排头兵的目标。车间把每个职工、每个岗位工作和效益的“涓涓细流”汇聚成公司的“滔滔大海”。（梁丽娜）为做好一体化管理工作，今年以来，包装车间积极响应“以人为本，科学发展，精细管理，追求卓越”管理方针，从交接班本到运行

记录，从字体的书写格式到小数点后的位数„„都严格按一体化管理要求执行，并且车间还加强员工的培训力度和深度。

新老员工相互帮助、认真学习、交流经验，积极发扬“比学赶帮超”、“创先争优”、“事争第一”的精神，尽一切努力迎接每一次的挑战，车间方兴书记经常对我们说，“只要每天学一点，每天都会有新收获”。新收获是我们操作技能的提高；新收获是我们自身素质的强化；新收获是我们维修技术的提升；新收获是库房管理的科学化；新收获是现场管理的精细化；新收获是„„，为了让每位员工都有新收获，车间开单元之间，班组之中开展形式多样的培训和竞赛活动，经过培训，懂得了如何让设备运转得更好更快更安全，懂得了如何杜绝低标准，经过竞赛，提高并强化了我们所学到的本领。

培训之花开遍的包装车间的每一个角落，处处都可以看到正在学习的包装人，我们坚信，每天学一点，不久的将来，我们都是操作能手，都是包装车间的精英，是一支打得起硬战，经过起考验，攻无不克的队伍。小措施降大成本

包装车间六个单元现有包装生产线共计17条，其中有12条线使用3150型的喷码打印机，由于油墨、溶剂的易挥发性，造成打印头成为了容易堵塞的部件，为了保证生产，我车间共备有将近20个打印头来确保产品的批号打印，若打印头超过10个堵塞后，由于保运单位没有专业的设备进行维修，我们必须把这些打印头送到厂家进行修理。

由于打印头使用时间太长，存在老化现象，今年以来，打印头的堵塞

频率有所增加，由之前的4个月送修一次，缩短到现在的2个月一次，而每次送修后，厂家都要1个月的时间才能送回车间。

如果要保证正常生产，必需对部分老化的打印头进行更新，如果按照更新10个打印头来计算，需要耗资近10万元。车间技术组经过认真分析发现，一个打印头共有7个点，发生堵塞的打印头一般情况是只堵2、3个点，以前的做法是直接成批送厂家修理。根据这一现象，车间技术组制订了相应措施，要求保运单位对打印头进行简单处理，对无法清洗通的打印头进行整合，将几个堵塞的打印头中好的点拆出，整合到一个打印头上，经过这样处理，三个堵塞的打印头基本上可以组合成两个好的打印头，保证送修的打印头7个点都是堵的，这样，我们就可以减少送修的频率，延长了送修周期，即提高了维修效率，又降低了维修成本。（冯小东）

没有压力就没有动力，我们要瞄准目标，拉高标杆，在工作中发扬事争第一的精神，把“比学赶帮超”推向新台阶。

企业有什么样的标准，造就什么样的职工队伍，在执行高标准的过程中，包装车间从上至下都慢慢养成了一种做事更努力、更认真、更精心、更细致、更严格的工作作风，这种拉高标杆的做法，让包装人向高标准看齐，加大从严管理的力度，在新标杆的推动下，包装设备的参数更加优化，对量、重检、金检、封口、折边等方面更清晰、更精准。但凡肉眼能看到的，伸手能触及到的地方，都达到设备卫生管理要求。

我们要做一支充满战斗力的职工队伍，首先要做事争第一的班

组，只有通过高标准的方式，给职工一种紧迫感，主动饯行高标准，从而高质量完成车间各项生产任务。

高标准、高标杆，促使职工精神风貌大为改善，也让“比学赶帮超”的氛围异常浓厚，职工技术操作水平明显提升。