地产管理办法_地产计划管理办法
地产管理办法由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“地产计划管理办法”。
地产集团总部管理办法
第一章 人事管理
第一条 地产集团总部组织机构设臵、定岗定编方案、薪资结构体系及员工年度薪资调整方案经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批执行。
第二条 地产集团各中心一把手及以上领导干部的录用及定薪、转正定级、任免、调动、解聘等经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批执行。
地产集团各中心副总经理及以下中层干部（含享受中层待遇）的录用及定薪、转正定级、任免、调动、解聘等经地产集团直管副总裁审批后，报地产集团总裁审批执行，并每月呈地产集团董事长阅。
地产集团总部一般员工的录用及定薪、转正定级、调动、解聘等经地产集团直管副总裁审批后，报地产集团人事行政中心总经理审核、审批后执行，并每月呈地产集团董事长阅。其中，录用及定薪手续每月1日、15日办理。
第三条 凡在集团系统被辞退、自行离职的人员，及不符合入职条件、提拔条件的人员，地产集团各中心一律不得录用、提拔，特殊情况需录用、提拔的，每月1日由地产集团人事行政中心汇总、审核，报地产集团董事长审批后执行。
第四条 员工违规处分
员工因严重违反公司制度、指令或工作失职，给予的违规处分包含警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等。
对地产集团总部中心一般员工的处分由中心一把手审批后执行，报地产集团直管副总裁阅。
对地产集团总部中心副总经理及以下领导干部（含享受中层待遇）的处分由中心一把手提出，报地产集团直管副总裁审批。
对地产集团总部中心一把手及以上领导干部的处分由地产集团总裁审批后执行。
第五条 员工请假及出差
地产集团总部管理办法
地产集团总部中心一把手及以上领导干部的请假由上一级领导审批，国内出差及随行人员报上一级领导阅；每月考勤情况由地产集团人事行政中心汇总、审核，于次月15日报地产集团董事长阅。
地产集团总部中心副总经理及以下员工的请假及国内出差由部门一把手审批；分部副经理及以下员工的请假及国内出差由分部一把手审批。其中，员工国内出差均须报地产集团直管副总裁阅，由其定期对出差人员及出差合理性进行监管。
所有员工香港出差由地产集团直管副总裁审批，国外及澳门、台湾的出差须再报地产集团总裁审批。
第六条 地产集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报地产集团人事行政中心，地产集团人事行政中心每月全面检查各地区公司、下属公司人事行政部对各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对人事行政部未按文件执行的，当月发现一人次给予人事行政部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。
第二章 财务资金管理
第七条 员工借款
员工借款由所属中心的直管副总裁审批后执行，经办人必须在业务处理完毕之后十五日内到财务中心报销。已经审批尚未报销的借款总额，各中心不得超过30万元，超过的一律不予再借。
第八条 费用审批
1、地产集团中心一把手及以下员工的费用报销由地产集团直管副总裁审批后执行，各中心一把手以上的费用报销由上一级领导审批。
2、标准以内的车辆使用费由地产集团财务中心负责人审核后报销。
3、出差标准内的差旅费由地产集团财务中心负责人审核后报销，超标准的，中心一把手及以下员工报各直管副总裁审批，中心一把手以上领导报上一级领导审批。国外及香港、澳门、台湾出差超过标准的，报出差审批人审批。
4、地产集团员工的工资报地产集团人事行政中心总经理及财务
地产集团总部管理办法
中心总经理审批后发放。
5、地产集团财务中心按月分类汇总各直管副总裁审批的费用，经地产集团总裁审核后报地产集团董事长阅。
第九条 银行账户的开立
地产集团新开账户、地产集团主导成立新公司开户、创新融资等需统一开户的，须报财务中心主管资金副总经理审批。银行账户确需开通网上银行支付功能的，须报财务直管副总裁审批。
第十条 资金调拨
1、地产集团各银行账户之间的资金调拨，1亿元以下（含1亿元）由财务中心总经理审批，1亿元以上再报地产集团总裁审批。
2、地区公司向集团申请资金拨借，须填报资金拨借单，经财务中心审核后，报地产集团总裁审批。
第十一条 对外付款审批
1、银行日常手续费由地产集团财务中心主管资金副总经理审核支付。
2、其他对外支付，集团本部金额1000万元以下（含1000万元）付款，由经办部门提出、财务中心审核，报经办部门的直管副总裁审批执行；1000万元以上的，再报地产集团总裁审批。
3、土地方面的款项（包含契税）、拆迁款、土地合同定金，每项单笔5000万元以下的由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；5000万元以上（含5000万元）的，经地产集团投资中心经办人在24小时内审核完毕，报投资中心总经理、投资中心直管副总裁审查，报地产集团董事长审批，财务中心复核无误后执行，复核有误的，再报地产集团董事长。
4、土地款支付，地区公司必须附《土地合同履约情况表》，投资中心审核并出具意见。
5、土地款尾款支付，地区公司必须附《土地合同履约情况表》，投资中心、合同管理中心、法律事务中心、财务中心分别出具审核意见，由投资中心汇总各相关部门的意见后上报地产集团董事长。
地产集团总部管理办法
6、地区公司财务部须于每月5日前统计各公司上月土地支付明细，经财务中心审核后报投资中心，并报地产集团董事长阅。
第十二条 其它重大事项
1、在集团规定的融资成本范围内的融资方案及相关董事会决议、股东会决议、融资合同，经地产集团资金中心资金管理员审核、地产集团资金中心副总经理审批后执行。每周由地产集团资金直管副总裁组织相关人员对审批事项进行检查。
超出规定融资成本范围及其他特殊融资方案、相关董事会决议、股东会决议、融资合同及协议经地产集团资金中心总经理审批后，报地产集团资金直管副总裁审批，再报地产集团总裁审批后执行。
2、因融资需要的增资、财产抵押、经济担保、股权质押、股权转让、董事、监事变更、公司章程中相关条款变更等重大事项，经地产集团资金中心总经理审批后，报地产集团资金直管副总裁审批。
非融资需要涉及的注册资本变更由地产集团财务直管副总裁审批。
3、因购买土地注册公司以及土地合同涉及工商变更登记的，注册资本金在2000万元以下（含2000万元），由地区公司报地产集团投资中心总经理审批；注册资本金在2000万元以上，1亿元以下（含1亿元）的，再报地产集团投资中心直管副总裁审批；1亿元以上的，再报地产集团董事长审批。
4、除融资及购买土地需要以外的法人、董事、监事、注册地址、公司类型、经营范围、营业期限及公司名称变更等事项，由地产集团人事行政中心汇总、审核后报地产集团总裁审批。
5、除购买土地需要以外的注册公司、公司合并、公司分立、公司注销、公司收购、对外投资、捐赠赞助，以及非融资需要对外提供财产抵押、经济担保、股权质押或担保等重大事项，经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批。
第十三条 地产集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报地产集团财务中心，财务中心每月全面检查各地区公司、下属公司财务部各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对财务部未按文件执行的，当月发现一人次给予财务部一把手降三级工资
地产集团总部管理办法的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。
第三章 房地产项目投资管理
第十四条 新项目上马流程
1、地区公司申请购买新项目时，须填写《购买新项目考核计划表》，并附《新项目上马评价因素汇总表》、《项目调研报告》、《利润测算表》及项目规划设计条件等相关资料，报地产集团投资中心，地产集团投资中心经办人在48小时以内（二手项目有在建在售的96小时以内）审核并进行利润测算后，报地产集团投资中心总经理、直管副总裁审查，再报地产集团董事长审批。
2、经地产集团董事长批示同意调研的新项目，由地产集团投资中心、营销中心在接到批示后96小时内，分别完成市场调研，形成独立调研报告。同一批次批示调研的新项目，位于不同城市的，每增加一个项目，调研时间增加24小时。调研完成后由地产集团投资中心将相关资料汇总，经地产集团投资中心直管副总裁审批后，再报地产集团董事长审批。
第十五条 土地合同审批权限
1、土地出让合同及其变更合同、与土地合同相关的报政府部门备案的格式合同，以及根据土地合同与政府相关部门签订的补偿合同、代建合同、产权交易合同，由地区公司董事长审批执行，后期纳入地产集团管理及监察中心工程建设系统考核。
2、二手土地合同由地区公司报地产集团投资中心经办人在48小时内审核后，报地产集团投资中心总经理、直管副总裁审查签署意见，再报地产集团董事长审批。
3、土地合同变更，变更金额500万元以下（含500万元）的，由地区公司董事长审批；500万元以上，3000万元以下（含3000万元）的，报地产集团投资中心直管副总裁审批；3000万元以上的须再报地产集团董事长审批。
4、拆迁合同，金额3000万元以下（含3000万元）由地区公司董事长审批；3000万元以上经地产集团投资中心、地产集团投资中
地产集团总部管理办法
心直管副总裁审核后，报地产集团董事长审批。
5、与政府签订的房地产项目投资协议，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；如内容涉及付款、供地价格或违约责任等任一方面的关键条款的，经地产集团投资中心审核后，报地产集团投资中心直管副总裁审批。
第十六条 地区公司根据项目需要提出《新地块开展规划设计的申请报告》，由地产集团投资中心总经理根据其必要性审批是否做规划设计方案，经审批同意的，24小时内以书面形式通知建筑设计院、营销中心、管理及监察中心。原则上已签约项目须启动规划设计。
第十七条 已有项目周边拓地，经地产集团投资中心、营销中心共同研究并签署意见，报地产集团投资中心直管副总裁审核后，再报地产集团董事长审批。
第十八条 土地合同履约管理
1、地区公司申请支付土地方面款项，原则上须达到合同约定的支付条件后方可支付。
2、地产集团投资中心于每月5日前核查地区公司上月土地支付明细等合同履约情况，经核查发现问题的，及时上报地产集团董事长，并对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至开除处分。
3、地产集团投资中心负责对已付款未取得项目的土地合同履约情况制定考核计划，经地产集团投资中心直管副总裁审批后执行,并报备地产集团管理及监察中心。
4、地区公司投资部须于新项目取得后2小时内报地产集团投资中心备案。地产集团投资中心须在24小时内将《新项目基本情况意见表》报地产集团管理及监察中心、营销中心纳入考核。
5、地产集团投资中心负责土地合同方面款项清收工作，由地产集团投资中心制定考核计划，经地产集团财务中心签署意见后，报地产集团投资中心直管副总裁审批后执行。
6、地产集团投资中心于每月25日前抽查不少于10个项目的土地合同维权取证及履约台账维护情况。一经发现维权取证及台账维护不到位的，对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至
地产集团总部管理办法
开除处分。由地产集团投资中心直管副总裁审批后执行。
第四章 设计管理
第十九条 建筑设计院设计方案审批
1、小区规划方案、超高层地标综合体项目定位、超高层公建和商业综合体平立面方案、超高层地标综合体的泛光照明方案及大型项目的声光电方案经地产集团总规划师审核，报地产集团董事长审批后执行。
2、小区项目定位、小区竖向设计条件、小区地下室范围方案、住宅新户型单体平立面、重要公建平立面方案和泛光照明方案、超高层公建泛光照明方案、规划已批复的二手项目规划方案报地产集团总规划师审批后执行。
其中住宅新户型单体平立面方案、重要公建平立面方案、规划已批复的二手项目规划方案需报地产集团董事长备案。
3、小区住宅屋顶选型方案、小区建筑泛光照明方案、小区公建配套及物业管理规划设计条件、小型公建平立面方案和外立面材料方案及泛光照明方案、已标准化的住宅和公建单体平立面方案的选用、社区商业平立面方案和外立面材料方案及泛光照明方案、独立的回迁房和公租房等非商品房平立面方案、电梯选型方案、单体扩初设计条件由建筑设计院完成后下发。
第二十条 小区规划方案设计
新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》，地产集团投资中心总经理24小时内审批同意后，立即通知地产集团管理及监察中心、营销中心、建筑设计院。建筑设计院马上开展规划设计：当天安排现场踏勘，收集设计条件；3天内结合现场踏勘调研情况和营销中心讨论形成《小区项目定位》，报地产集团总规划师审批；7天内完成小区规划方案经地产集团总规划师审核，报地产集团董事长审批。
第二十一条规划及单体方案调整申报及审批
1、各地区公司或地产集团经营部门如要求对建筑设计院下发的规划及单体方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。
地产集团总部管理办法
（1）因营销原因导致的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团营销中心直管副总裁审批后转建筑设计院处理。
（2）因开发报建类原因导致的，经地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理；涉及重要公建平面方案重大调整的，须再报地区公司董事长（或主持工作一把手）同意；涉及规划调整的，须再报地产集团管理及监察中心总经理审批。
（3）因地产集团经营部门经营需求导致的，经地区公司主管设计领导会签意见后，须再报其地产集团直管副总裁同意后转建筑设计院处理。
（4）其它原因导致的调整，涉及单体的经地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理；涉及规划的须再报地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后转建筑设计院处理。
上述调整涉及规划的，报地产集团直管副总裁审批；涉及容积率减少、商住比发生重大变化或规划布局发生重大变化而造成集团利益受损的，须再报地产集团分管领导审批后执行。
涉及单体方案调整的，由建筑设计院审批；重要公建、超高层公建或商业综合体平立面方案重大修改的，再报地产集团总规划师审批后执行；对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收，再报地产集团分管领导审批后执行；300米以上的超高层地标综合体平立面方案重大修改须再报地产集团董事长审批。
2、规划调整后小区竖向设计条件、小区地下室范围方案调整，由建筑设计院院长审批。
第二十二条标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、200米及以上超高层公建项目的设计招标、方案到施工图的设计管理由建筑设计院负责。
第二十三条建筑设计院负责对地区公司总工室完成的单体施工图进行全面审查，每月对各地区公司设计质量进行考核。
第二十四条装修设计院设计方案审批
1、住宅新交楼标准装修方案、未标准化的重要公建装修方案报地产集团董事长审批后执行。
地产集团总部管理办法
2、重要公建装修软装方案、小型公建装修方案和软装方案、示范单位装修方案和装修材料方案、住宅及公建单体装修施工图、室内专业设计（灯光、舞台、音响和酒窖等）方案及施工图由装修设计院完成后下发。
第二十五条装修方案调整申报及审批
各地区公司或地产集团经营部门如要求对装修设计院下发的装修方案进行调整，按以下规定进行申报及审批。
1、因开发报建等原因导致的，经地区公司主管设计领导同意后转装修设计院处理。
2、因地产集团经营部门经营需求导致的，经地区公司主管设计领导会签意见后报其地产集团直管副总裁同意后转装修设计院处理。
3、凡涉及平面功能调整的，按建筑设计院《方案调整申报审批》流程执行，装修设计院按调整后的平面方案相应调整。
上述装修方案调整，由装修设计院审批；涉及对地产集团董事长审批的方案作重大调整的，须再报地产集团董事长审批后执行。
第二十六条标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、商业综合体、非标准化公建项目的装修设计招标由装修设计院负责。
第二十七条装修设计院负责设计研发基地的管理，对新装修交楼标准、新材料、新技术等进行实体研发。
第二十八条装修设计院负责统筹设计研发基地研发项目的场地安排、施工合同签订、工程管理、工程质量、工程签证、工程款支付、工程验收、工程结算等工作。
第二十九条装修设计院装修监理中心负责对重点项目装修工程进行管理，组建现场指挥部，负责工程管理、工程质量、工程签证、工程验收、环保达标、编制设备操作指引、设备操作培训和后续维保修等工作。
第三十条 重点项目所在地地区公司根据装修设计院装修监理中心提出的工作需求，全面负责项目的开发报建、资金支付以及与当地相关部门的协调工作。
第三十一条装修设计院检测中心负责对地产集团精装修交楼工
地产集团总部管理办法
程主要材料环保达标参数在出厂前进行检测，每季度对所有全国性统供材料合作厂家各种材料至少抽样检测一次。检测不合格的，由材料公司落实严禁此批次材料供应恒大项目；同时再增加至少三批次抽样检测，仍有不合格的，由材料公司落实停止此供应商此类材料供货，并对此供应商供货资格进行重新评估。抽检发现不合格的，给予材料公司质量管理部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第三十二条装修设计院检测中心负责每月到各在建项目现场，对已进场的精装修交楼工程主要材料进行环保达标参数抽样检测。检测不合格的，立即通知现场工程部跟进处理；涉及全国性统供材料的，再通知材料公司跟进处理，材料公司应对此供应商供货资格进行重新评估。现场抽检发现不合格的，属于全国性统供材料的，给予材料公司质量管理部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分；非全国性统供材料的，给予工程部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第三十三条装修设计院检测中心负责对集团重点项目装修工程的主要材料、家具、室内空气质量、设备的环保达标参数和关键性能指标进行检测。具体检测内容及要求如下：
1、主要材料的环保达标参数和关键性能指标，每批次在进场前后各抽检至少一次，检测不合格的必须立即更换。
2、家具的环保达标参数，在生产过程中对原材料进行检测，不合格的必须立即更换；在成品进场前再进行检测，不达标的必须进行治理或更换。
3、空气质量的环保达标参数，在硬装完成后、软装进场前进行检测、治理，达标后软装方可进场；软装进场后再进行检测、治理，直至达标为止。
4、主要设备的关键性能指标，在进场前进行检测，不合格的必须立即退换；安装后再进行检测，不合格的，须整改直至合格为止。
抽检发现不合格的，属于材料公司采购配送的，给予材料公司相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分；非材料公司采购配送的，给予装修监理中心相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开
地产集团总部管理办法
除处分。
第三十四条装修设计院检测中心抽检应突击取样，盲样送检。
1、工厂取样由检测中心同时安排至少两人互相监督，突击取样，到达厂区后方可通知供应厂商见证随机取样，通过信息化手段现场生成随机条形码封存样品，当天盲样邮寄送检。
2、施工现场取样由检测中心同时安排至少两人互相监督，突击取样，到达项目现场后方可通知工程部、材料公司质量管理部见证随机取样，通过信息化手段现场生成随机条形码封存样品，当天盲样邮寄送检。
3、检测中心抽检人员每半年进行地域轮换。
第三十五条装修设计院检测中心对地产集团各单位第三方合作检测机构进行资格审查及相关检测数据收集，整合各项检测数据，进行大数据分析，制定恒大精装修工程主要材料环保准入标准。
第三十六条园林设计院设计方案审批
首期园林规划方案、超高层地标综合体园林规划方案、重要公建区园林规划方案报地产集团总规划师审批后执行；非首期园林规划方案、中小学及幼儿园园林规划方案、独立的回迁房和公租房等非商品房园林方案、植物种植方案、园建及绿化施工图由园林设计院完成后下发。
第三十七条园林设计方案调整申报及审批
1、各地区公司如需对园林设计院下发的园林方案进行调整，经地区公司主管设计领导同意后转园林设计院处理；涉及园林规划方案重大调整的，须经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团直管副总裁审批后转园林设计院处理。
2、如因规划调整导致园林方案调整的，园林设计院根据建筑设计院审批的规划调整方案相应调整。
上述方案调整，由园林设计院审批；涉及对地产集团总规划师审批的方案作重大调整的，须再报地产集团总规划师审批后执行。
第三十八条各地区项目的园林外委设计招标、园建及绿化施工图由园林设计院负责。
地产集团总部管理办法
第三十九条住宅、非超高层公建项目涉及重大质量成本的29项设计方案须经地产集团设计成本质量控制中心审批后执行。
29项设计方案为：岩土工程勘察方案、基础方案、主体结构方案、钢筋含量控制指标、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区永久用电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区污水处理方案、住宅集中热水方案、住宅小型中央空调方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁结构方案、市政道路方案、新技术新产品方案、智能化方案、园林水处理方案、大型项目声光电方案、预估造价超过300万元（含）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含）的结构加固设计方案。
岩土工程勘察方案包括：初勘方案、详勘方案、施工勘察（超前钻）方案、基坑工程勘察方案、边坡工程勘察方案、地质灾害危险性评估方案、场地地震安全性评价方案。钢筋含量控制指标须纳入设计合同。
第四十条 超高层公建、超高层地标综合体项目涉及重大质量成本的24项设计方案须经地产集团设计成本质量控制中心审批后执行。
24项设计方案为：岩土工程勘察方案、绿色建筑设计方案、竖向方案、地下室平面方案、塔楼核心筒方案、风洞试验范围、风洞试验方案、安评中间报告、楼盖体系方案、结构体系方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析报告、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。
第四十一条深度超过10m或软弱土厚度超过5米的深基坑、高度大于30m的岩质或高度大于15m的土质高边坡及堤坝、港口码头、填海造地等专项工程方案须经相关部门现场评审，由地产集团设计成本质量控制中心确定设计方案，其相应施工图由地产集团设计成本质量控制中心审批后实施。
第四十二条对地产集团设计成本质量控制中心审批的方案作重大调整的，须重新报审；地产集团设计成本质量控制中心审批的方案
地产集团总部管理办法
导致规划调整或建筑效果较大调整的，须建筑设计院会签后再报地产集团直管副总裁审批。
第四十三条施工过程中涉及质量安全的重大技术问题，由地区公司主管工程领导组织地产集团管理及监察中心、设计成本质量控制中心、建筑设计院、地区公司总工室、工程部等相关部门进行处理，地产集团设计成本质量控制中心牵头确定技术处理意见；涉及特别严重的安全质量事故，须再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作。
第四十四条地产集团设计成本质量控制中心对建筑设计院、装修设计院、园林设计院完成的设计成果进行审查及考核。
第五章 工程项目招投标管理
第四十五条地产集团各招投标中心的招标范围
1、第一招投标中心负责除设计、勘察、检测、监理、防火门、基坑支护及降水等工程以外其他金额在500万元以上土建类工程的招标，具体包括主体、地基及基础、土石方、结构类的钢结构、保温、市政等工程（不包含单栋且总建筑面积不超过2万平方米的主体工程、地产集团下发参考价格的工程及新项目首期开盘范围内的土石方和地基及基础工程）。
2、第二招投标中心负责金额在500万元以上室内外装修工程（地区公司办公楼、普通装修的学校及幼儿园装修工程除外），金额在200万元以上园建工程，铝合金门窗年度标，所有金额的标准化售楼部、第一次开盘实体样板房、新增装修标准样板房装修工程的招标。
3、第三招投标中心负责除外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防等工程以外其他金额在500万元以上设备安装类工程的招标，具体包括空调、音响、灯光等工程，地产集团安装设备类年度标，所有金额的智能化工程（城市盘运动中心、综合楼、幼儿园、售楼部、地区公司办公楼智能化工程除外）。
第四十六条住宅主体及交楼标准装修、标准化公建主体及装修、小区园建工程、住宅智能化设计与施工工程可由地产集团各招投标中心直接发包，每季度直接发包工程总金额占该类工程发包总金额比例
地产集团总部管理办法
不得低于70%。
第四十七条直接发包单位确定原则：
1、以发包工程对应的楼盘、城市、省份、全地产集团范围为先后顺序挑选连续四个季度综合评价平均分70分以上的施工单位（评价不足四个季度的，按其实际参评季度的平均分）。同等条件下，优先选择前期施工且排名靠前的单位；新合作单位可直接增补进名单。若不满足以上条件的：主体总包单位可选取在当地平均分排名前30%的单位；装修、园建类工程可按排名顺序跨地区挑选70分以上的施工单位；智能化工程可挑选全国排名前80%的单位。
2、地产集团各招投标中心根据以上原则确定发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程领导及地产集团管理及监察中心，地区公司主管工程领导和地产集团管理及监察中心须于24小时内将排名情况及地区公司的增补意见，反馈给地产集团各相应招投标中心。
3、地产集团各相应招投标中心参考地区公司和地产集团管理及监察中心的意见，确定合适的发包单位。
第四十八条地产集团各招投标中心议标的项目由地产集团各招投标中心总经理审批后执行。
第四十九条地产集团各招投标中心负责招标工程的定标在以下范围内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：采用直接发包的主体、装修、园建及智能化工程;采用招标的土建类1亿元以下（不含1亿元）、装修类1亿元以下（不含1亿元）、园建类1000万元以下（不含1000万元）、设备安装类2000万元以下（不含2000万元）的工程，超出上述范围再报地产集团直管副总裁审批；地产集团年度材料设备采购的定标再报地产集团分管领导审批。
第五十条 年度工程标准清单年度报审（原则上每年修订一次）经地产集团招投标监察中心审核后，报地产集团直管副总裁审批后,再报地产集团分管领导审批；局部调整报地产集团招投标监察中心审核后，经地产集团直管副总裁审批后执行；非年度工程标准清单内、对工程造价影响非常小的子目，由相应招投标中心总经理审批后执行。
地产集团总部管理办法
第五十一条地区公司自行招标工程的定标，金额 500万元以上（除各单项子目报价均在集团下发参考价格以内、根据集团下发的年度协议套价的工程、新项目首期开盘范围内土石方和基坑支护降水和地基基础工程以外）的工程须经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后再报地产集团相应招投标中心总经理审批；2000万元以上的再报直管副总裁审批。
第五十二条地产集团总部的补充合同核价权限
地产集团总部报审的补充合同核价增减金额200万元以下（含200万元）且金额增减幅度不超过原合同10%的由地产集团各相应招投标中心总经理审批；地产集团年度材料设备采购补充合同核价及超过上述范围的再报地产集团直管副总裁审批；地产集团年度材料设备采购补充合同核价再报地产集团分管领导审批。
第五十三条地区公司报审的补充合同核价权限
1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价：增减金额20万元以下（含20万元)或增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。不属于上述范围的报地产集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报地产集团直管副总裁审批。
2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额的在以下范围内的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批：
（1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）或小于20万元（含20万元）；
（2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；
（3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；
（4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；
（5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；
地产集团总部管理办法
（6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；
（7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；
（8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；
（9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；
（10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）且不超过400万元（含400万元）或小于300万元（含300万元）；
超出上述范围的，报地产集团各相应招投标中心审批；增减金额超过400万元的再报地产集团直管副总裁审批。
3、同一份补充合同核价同时涉及单价变化、补充单价及工程量变化的，只要增加或减少金额有一种情况超出审批权限的，按超权限情况上报。
4、根据地产集团下发的年度协议套价的设备类、铝合金门窗等工程,其补充协议核价也套用年度协议价格的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。
第五十四条地产集团招投标监察中心负责对地产集团各招投标中心当月已完成的定标工作进行抽查，抽查率不低于30%；对地区公司报地产集团审核的定标、补充合同核价等工作进行抽查，抽查率不低于5%；受理招投标系统的投诉；全国暂不合作单位库的建立、管理及发布；组织地产集团招投标中心及地区公司招投标部进行招投标信息化系统的建设和管理。
第五十五条地产集团招投标监察中心负责收集整理地产集团招投标系统招标、核价相关数据，以省份为单位按专业类别建立大数据库，定期维护升级，为地产集团各招投标中心及地区公司招投标部判断招标结果的合理性提供参考及指导。地产集团相关领导可随时查阅建安成本数据。
地产集团总部管理办法
第五十六条集团管理监察中心监察室可随时参与地产集团各招投标中心的开标并须遵守开标现场纪律。
第六章合同管理及合同履约监督管理
第五十七条金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（工程委托除外）；金额不超过10万元的，不该签的合同，不允许签合同。
第五十八条地产集团工程类合同范本由地产集团招投标中心、预决算审计中心、管理及监察中心及合同管理中心审核后，再报地产集团招投标中心直管副总裁审批。地产集团非工程类合同范本（不含资金、土地及股权转让类合同）由地产集团相关部门、合同管理中心、法律事务中心审核后，再报地产集团相关口直管副总裁审批。
第五十九条地产集团总部或上报地产集团审批的新签合同及补充合同（不含资金、土地及股权转让类合同），按范本签订、与定标结果一致的由地产集团合同管理中心负责审批；无范本、与定标结果不一致或修改条款，且地产集团合同管理中心无法决定的，再报地产集团相关口直管副总裁或分管领导审批。合同签订时，经办人应填写签订日期并签字。
第六十条 地产集团已签订战略合作合同，地产集团总部及属下各单位在签订项目合同时必须与战略合作单位签订(战略合作合同已明确签约主体的除外),确因实际操作需要变更签约主体的，签约主体为战略合作单位全资子公司，且战略合作单位已为其提供担保的，报地产集团合同管理中心审核后实施，同时呈地产集团直管副总裁阅；非全资子公司的，由地产集团合同管理中心出具意见后报地产集团直管副总裁审批。
第六十一条地产集团合同管理中心对地产集团属下各单位合同管理质量及效率进行监督和考核，对管理不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报地产集团直管副总裁审批后执行。
第六十二条地产集团总部及地产集团属下各单位合同履约责任部门应对合同履约的关键控制点及出现的履约问题做好维权取证工
地产集团总部管理办法
作。地产集团合同管理中心对地产集团属下各单位的维权取证工作进行业务指导及检查，发现维权取证不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报地产集团直管副总裁审批后执行。
第七章开发报建、工程建设及计划管理
第六十三条地产集团管理及监察中心负责地产集团工程建设系统的计划管理、开发报建、工程管理、综合监察及大项目方面的管理、指导、监督及考核工作。
第六十四条地产集团管理及监察中心每年1月制定各地区公司年度开发建设计划，每月5日前制定月度工程建设计划、开发报建计划及集团招投标中心、建筑设计院、装修设计院、园林设计院、预决算审计中心、材料公司月度工作计划，报地产集团直管副总裁审批后发文执行，并实施考核。
第六十五条地产集团管理及监察中心每月5日前制定工程建设及开发报建专项计划，经地产集团直管副总裁审批，再报地产集团分管领导审批后发文执行，并实施考核。
第六十六条地区公司综合计划部每月8日前根据地产集团管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，综合计划部负责督促落实并考核。
对各部门执行不力、工作延误的，地区公司综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。
对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重大延误的，报地产集团直管副总裁审批后，给予地区公司综合计划部负责人问责、降薪、降职、直至免职处分。
第六十七条新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》，地产集团投资中心总经理24小时内审批同意后，立即通知地产集团管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由地产集团建筑设计院开展规划设计，纳入计划考核。
地产集团总部管理办法
第六十八条新项目取得后24小时内，地产集团管理及监察中心组织召开开盘前策划会议，并制定开盘前工作计划，报地产集团直管副总裁审批后发文执行。集团重点工程、大项目、地标项目制定开业及交付前整体工作计划，报地产集团分管领导审批后发文执行。
第六十九条新项目开工前，地区公司综合计划部须组织召开开发建设综合策划方案审查会，制定项目分期方案、开发建设计划、设计出图计划，结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证计划，施工策划方案等，确保开盘。
每期楼栋第一批外立面完工后1个月内，地区公司开发部须组织召开开发报建验收协调会，明确规划、消防、人防、环保、竣工备案等验收手续需达到的工程进度验收标准及计划，确保交楼。
地产集团管理及监察中心负责检查策划方案和协调会的落实情况，并将相关工作纳入考核。
第七十条 对工程建设长期滞后但未能采取有力措施的，给予综合计划部负责人、工程部负责人、项目总经理、主管工程领导问责、降薪、降职直至免职处分。
由于工程建设原因导致交楼延期的，给予项目总经理免职、主管工程领导降职、董事长降六级工资的处分；当年出现两个及以上项目交楼延期的，给予主管工程领导免职、董事长降职的处分。
由于资格审查流于形式且招标质量很差，导致开盘或交楼延期的，给予招投标部经理、主管招投标领导问责、降薪、降职直至免职处分。
由于开发报建原因导致开盘或交楼延期的,给予地区公司开发部经理、主管开发领导问责、降薪、降职直至免职处分。
第七十一条 地产集团管理及监察中心每月对地区公司各项目核验用地红线、用地面积、放验线、规划设计指标等影响项目验收和利益最大化的开发报建工作进行检查，具体如下：
1、收地时须委托有资质的测绘部门核定用地红线和用地面积，抽查比例不小于50%；
2、楼栋动工前须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，抽查比例不小于20%；
地产集团总部管理办法
3、每个项目报建总面积至少达到规划容积率等重要经济指标，进行100%检查；
4、规划设计方案须依法按集团利益最大化报建，每月抽查不少于5份；
5、对单体楼栋四至点、外立面（色调、材质、阳台等）、绿化总平面、绿化率、地下车库出入口设臵及车位数量、垃圾站、公厕等影响规划验收的图纸一致性突出问题，抽查比例不小于10%；
6、对项目各期永水、永电、燃气、供暖等配套工程接入源点负荷指标，根据分期进度纳入计划考核并进行100%检查；
7、公建配套、人防工程设臵方案是否按集团审批方案实施，进行100%检查；
8、正常报建规费、以配套费形式缴纳的配套工程费、100万元以下非正常规费等费用的准确性与合理性方面，按金额的50%进行抽查；
9、可退返规费的退返和转扣的及时性方面，抽查比例不少于50%，并每季度公布规费退返情况的排名；
10、证照办理结果，抽查比例不少于20%；此外，对《建筑工程施工许可证》、《商品房预售许可证》、《规划核实》、《消防验收意见书》、《竣工备案》等手续办理的及时性进行100%检查；
11、对《不动产登记证书》及《不动产权证》办理的及时性进行100%检查；
12、其他开发报建原因导致公司重大损失的方面。
第七十二条地区公司开发部上报人防工程设臵方案，经地产集团管理及监察中心经办人审核，报地产集团管理及监察中心主管开发副总经理审批后执行；不符合设臵下限原则要求的，再报地产集团管理及监察中心总经理审批。
第七十三条地区公司红线外工程的立项，100万元以下的（含100万元），涉及营销展示要求的由地产集团营销中心总经理审核，涉及土地合同、合作协议、规划条件等约定的由地产集团投资中心总经理审核，涉及交楼需要的由地产集团管理及监察中心总经理审核后，报地产集团各业务口直管副总裁审批；100万元以上的，须再报地产集
地产集团总部管理办法
团分管领导审批。
第七十四条地区公司工程部在开工前一周制定开盘前施工组织方案，交楼前10个月制定交楼施工组织方案，经地区公司工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后执行，地区公司工程技术部负责督促、检查、落实，地产集团管理及监察部每月抽查；涉及重大结构安全、复杂地质、重点工程、大项目及地标项目的施工组织方案须报地产集团管理及监察中心备案。
第七十五条地产集团管理及监察部每月对地区公司各项目涉及结构安全、使用功能的基础、主体、装修、配套等工程进行重点检查，并实施月度质量考核，具体如下：
1、勘察、桩基础、混凝土浇筑施工阶段地区公司工程部须全程旁站监理，地产集团管理及监察部每周突击检查两次以上；
2、建筑物的定位放线，抽查比例不少于20%；
3、土方回填工程密实度检测，抽查比例不少于20%；
4、每个人工湖的地基处理、防水层施工质量；
5、每层混凝土浇筑完成达到龄期（28天）后一周内，对混凝土的实体结构进行回弹检测；
6、地下室、卫生间、屋面等重点部位防水层施工质量，抽查比例不少于10%；
7、卫生间、阳台、外墙、屋面、露台等部位的蓄水或淋水试验，抽查比例不少于20%；
8、装修工作面移交质量（建筑结构尺寸、空鼓、裂缝、带压施工等），抽查比例不少于20%；
9、墙地砖空鼓、接缝高低差、墙纸发霉、木地板空鼓，抽查比例不少于20%；
10、精装修期间成品保护实施情况及不合理交叉施工情况；
11、样板先行执行情况，抽查比例不少于20%；
12、原始技术资料、分部分项验收资料及竣工验收资料等及时归档、整理情况，抽查比例不少于10%；
地产集团总部管理办法
13、电梯井道移交工作面质量（机房及井道渗漏水、基坑底标高及坡度、集水井潜污泵运行情况等），抽查比例不少于20%；
14、交楼前水、电、气、暖、消防、智能化等配套工程质量情况；
15、对重大未遂质量事件及偷工减料、不按工序施工、不按图施工等严重问题进行查处。
第七十六条材料设备使用前，地产集团材料公司、地区公司工程部须严格按标准及原始样板进行实物验收，验收合格并签署《材料使用许可证》后方可使用；否则，给予责任工程师开除处分。地产集团管理及监察中心对材料设备验收情况进行抽查。
1、地产集团材料公司须对墙地砖、木地板、入户门、户内门、橱柜等甲供材定期到厂检查验收，不合格产品严禁发货；地产集团管理及监察中心对验收情况每月抽查两次。
2、地区公司工程部须对进场材料（含钢筋、水泥、混凝土、石材、腻子粉、石膏板、保温板、电线电缆、机电设备、阀门等乙供材）进行检查验收，不合格产品严禁使用；地产集团管理及监察部对验收情况每周抽查一次。
第七十七条地产集团管理及监察部须严格按照制度有效行使质量锤，发现不合格产品立即签发《产品质量问题砸掉返工通知单》，由工程部工程师通知施工单位到场共同确认后，由质量锤分队现场砸掉不合格产品并拍照取证。
第七十八条地区公司工程部必须严格按标准进行分部分项工程验收及竣工验收，工程技术部每月抽查10%。其中土方回填、换填、验槽等隐蔽验收，基础、主体、电梯、消防、智能化工程（含材料设备）等竣工验收必须留存验收影像资料，地产集团管理及监察中心每月抽查10%。发现验收弄虚作假的，给予直接责任人开除及相关领导降薪、降职直至免职处分，情节严重的予以报案查处。
第七十九条地区公司工程部应严格按照工地安全文明施工标准及规定，重点做好防火、临边防护、高支模、基坑支护、用电安全等工作，确保工地安全施工。地区公司工程技术部每月组织安全文明施工检查，检查记录及整改情况报地产集团管理及监察部备案；地产集
地产集团总部管理办法
团管理及监察中心每月组织安全专项检查，督促安全隐患问题整改。
发生重大安全事故的，给予项目经理、工程部经理降三级工资以上处分，由地产集团管理及监察中心上报直管副总裁审批，当天发文执行；造成恶劣影响的，给予地区公司项目总经理、主管工程领导、董事长降薪、降职直至免职处分。
第八十条 地产集团管理及监察中心下设九大综合监察组，按五大片区分别对地产集团职能部门、地区公司、下属公司开展综合监察工作，每月统一派驻综合监察组进行巡检，重点对合同、招标、设计、材料、工程、园林、预决算、营销、物业等方面进行监察，查处并督促整改。监察重点如下：
1、合同审批权限、合同重要条款变更、合同履约监督等；
2、招投标单位征召、招标质量、定标价格、补充合同核价等；
3、设计变更及时性、合理性，国家、地方政策及集团标准的执行情况、新技术新工艺等；
4、材料设备合同品牌、材料确板、材料材质规格、材料验收资料等；
5、工程按图施工、隐蔽验收、施工组织、土质土源及爆破方式、工程量确认、签证委托等；
6、园林苗木采购价格、苗木规格、人工及机械台班签证等；
7、预决算核价、定额套价、工程量计量等；
8、销售会签、外单位履约监管、营销物料管理、行销工作执行情况等；
9、维保修管理、物业服务质量、经营费用收缴及队伍建设等；
10、管理及监察部工作作风、工作成果等。
第八十一条地产集团管理及监察中心对地产集团工程建设系统的典型事件进行查处，对违反制度、发生质量安全问题、造成损失的，给予相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
1、对查处的现场施工重大问题，地区公司未及时整改的，给予工程部项目经理降三级工资以上处分，由地产集团管理及监察部驻地工程师提出，报地产集团管理及监察中心主管工程副总经理审批后执行。
地产集团总部管理办法
2、影响结构安全及使用功能的主要材料设备验收后发现与合同品牌不符、货不对板、以次充好的，给予地区公司工程部责任工程师开除、地产集团管理及监察部驻地工程师降三级工资以上处分。
3、存在弄虚作假、牟取私利的，损害公司利益、性质恶劣的，给予直接责任人开除及相关领导降薪、降职直至免职处分，情节严重的予以报案查处。
4、地产集团管理及监察中心员工不得接受地区公司宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品，出差公干不得接受地区公司接送，一经发现，一律开除。
第八十二条地区公司主管工程领导每月组织项目总经理、工程技术部、工程部、总工室等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报地产集团管理及监察中心备案。
第八十三条地区公司主管开发领导每月组织项目总经理、开发部召开开发报建管理研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报地产集团管理及监察中心备案。
第八十四条地产集团管理及监察中心巡查发现的重大问题，24小时内提出整改意见并下发整改通知单，限期整改；每月组织相关单位召开专题会，落实整改情况，挽回损失，总结共性问题，提出合理化建议，规范管理，堵塞漏洞。
第八十五条地产集团管理及监察中心每季度组织地产集团工程建设系统的计划管理、开发报建、工程管理各部门开展制度学习及业务培训，对各部门进行业务指导。
第八章 全国性材料设备采购供应管理
第八十六条全国性材料设备定义
由地产集团统一招标、签订年度合同或框架协议，材料公司、地区公司、下属公司或施工单位负责采购（地产集团指定品牌价格）供应的材料设备。
地产集团总部管理办法
第八十七条全国性材料设备招标小组
由地产集团成立招标小组负责全国性材料设备招标工作，其中领导小组成员为招投标中心直管副总裁及材料公司负责人，工作小组成员为招投标中心、相关设计院、材料公司人员组成。
第八十八条全国性材料设备配臵、类别及档次定位
1、对于新的设计标准，由相关设计院制定材料设备配臵列表，发至材料公司及相关使用部门，各部门独立收集市场上同等档次相关产品信息，填写材料设备配臵列表。
2、相关设计院汇总各部门材料设备配臵后，组织材料公司、地产集团招投标中心、管理及监察中心及相关使用部门召开研讨会，对标准材料配臵、甲供材料类别、材料档次定位进行研讨，并形成相关报告报地产集团分管领导审批。
第八十九条全国性材料设备选型及研发样板定板
1、标准材料配臵、材料类别、材料档次定位审批通过后，已有合作伙伴的，由材料公司提供不少于三家单位联系方式；没有合作伙伴的，由材料公司组织地产集团招投标中心、相关设计院及使用单位背靠背调研提供不少于三家符合档次定位的产品品牌。
2、由地产集团招标领导小组从中筛选出不少于三家单位，亲自或指定专人发函联系报备。
3、相关设计院根据材料类别档次，选定不少于三个品牌完成样板研发工作。所选材料应选择市场通用产品，杜绝唯一性、不可仿制或有专利材料。
4、相关设计院组织材料公司、地产集团招投标中心、管理及监察中心及相关使用部门对研发样板进行评审，通过评审后报地产集团分管领导审批，再由材料公司负责组织厂家提供研发样板，相关设计院签名或盖章确认。
第九十条 全国性材料设备类别调整
1、原则上禁止对已标准化的材料设备配臵进行调整。
2、因材料设备升级换代需要调整的，由材料公司/招投标中心提出，相关设计院进行效果评审，不增加成本的报地产集团招标领导小
地产集团总部管理办法
组审批，增加成本的再报地产集团分管领导审批。
3、因使用部门对已标准化的材料设备进行个别调整的，由提出部门报地产集团相关直管副总裁审批后转材料公司审核，通过后转相关设计院进行效果评审，不增加成本的报地产集团招标领导小组审批，增加成本的再报地产集团分管领导审批。
4、因使用部门提出增加非标准化的材料设备，由提出部门报地产集团相关直管副总裁同意立项后，由地产集团分管领导组织相关部门召开专题会议，同意后由相关设计院按新标准材料研发流程执行。
第九十一条全国性材料设备产品标准
1、《产品质量标准》、《产品验收标准》由材料公司/招投标中心作为牵头部门，组织设计/使用单位（住宅及公寓的材料设备须地产集团管理及监察中心、营销中心、物业管理中心参与）共同制订，原则上应以市场主流为导向，由地产集团分管领导审批。
2、《施工工艺标准》、《成品保护标准》及《材料保管标准》由地产集团管理及监察中心牵头制定，地产集团招投标中心将相关标准签入施工合同，地产集团管理及监察中心督促地区公司按标准执行。
第九十二条全国性材料设备供货单位征召
1、单位定位：全国性材料设备单位原则上仅与国际品牌或国内行业前10强合作，当10强单位不满足供货时，可拓展至前20强。
2、单位筛选：每年由材料公司、地产集团招投标中心、相关设计院分别调研行业内10/20强单位，密封交由招标领导小组筛选，并报地产集团分管领导审批。
全国性材料设备需要招标时，由招标领导小组从10/20强名单中筛选出须联系的单位，亲自或指定专人发函联系，并根据联系情况确定技术评审及考察单位。
3、技术评审：招标工作小组组织技术评审，结果报招标领导小组审批，其中重要类别须邀请地产集团物业管理中心参与，新类别、新产品和新工艺须进行送样检测、使用性能效果评审及大规模批量供应风险评估。
4、单位考察：原则上投标单位必须考察，考察由招标领导小组
地产集团总部管理办法
（或其授权人）带队，材料公司、相关设计院、设计成本质量控制中心、地产集团招投标中心各派人参与，结果报招标领导小组确定考察合格的单位名单。
第九十三条全国性材料设备开标、评标、定标
1、开标：全国性材料设备开标、评标会现场由招标领导小组（或其授权人）作为开标主持人，地产集团招投标中心、相关设计院、设计成本质量控制中心、材料公司及合同管理中心须派人参加，其他部门根据需要派人参加。
2、评标：开标人员综合考虑品牌、品质、价格等因素出具评标意见，按“优质优价”的中标原则，由主持开标的领导当场确定拟中标单位，投标结果达不到要求的宣布招标无效。
3、以下重要材料设备类别可由地产集团招投标中心直管副总裁及材料公司负责人共同直接议标决定拟中标单位：
木地板、橱柜、衣柜、入户门、墙地面综合砖、洁具陶瓷、洁具龙头、厨房电器、家用电器、电线电缆、防水材料、户内配电箱、开关插座面板、吸顶灯筒灯及射灯、内墙涂料、可视对讲系统、新风除霾系统、监控系统、电梯、发电机组、空调系统。
4、定标：全国性材料设备年度定标报地产集团分管领导审批，并报地产集团董事长阅；在年度合同履行过程中，因市场原材料波动原因造成产品价格上浮的定标须报地产集团分管领导审批。
第九十四条全国性材料设备合同管理
1、年度合同、框架协议由材料公司/招投标中心负责签订，由地产集团合同管理中心负责审批；其中所签订框架协议的具体采购合同由地区公司/使用单位负责签订。所有合同及框架协议须约定供货单位具体的生产工厂。
2、材料公司统一供应的材料设备须与地区公司、下属公司签订供货合同，由材料公司自行审批。
第九十五条全国性材料设备样板管理
1、归档原始样板：由供货单位、材料公司/招投标中心、相关设计院/使用单位三方签名或盖章确认两套样板，由材料公司/招投标中
地产集团总部管理办法
心及供货单位分别归档保存一套。
2、验收原始样板：由供货单位、材料公司/招投标中心、相关设计院/使用单位三方签名或盖章确认，由地区公司总工室/使用单位、供货单位及验收部门等各保存一套。
第九十六条全国性材料设备销售合同品牌承诺管理
凡是销售合同或销售资料需约定品牌的材料设备，必须约定不少于三个品牌，禁止出现单一品牌。具体供应品牌由材料公司负责提供。
第九十七条全国性材料设备供货区域管理
1、原则上合作1年以上（含1年）的供货单位方可参与供货区域划分。
2、在保障供应的情况下，每类材料设备供货单位原则上不得超过3家。
3、原则上每家供货单位的供货份额不超过每类材料设备年度需求总量的50%。
第九十八条全国性材料设备计划申报
1、月度实际用料计划由地区公司/使用单位于每月1日、16日在ERP系统集中申报，材料公司负责审核计划是否符合计划模板、申报指引及品牌选用要求；地产集团管理及监察中心负责对月度实际用料计划准确率进行考核。
2、由材料公司在每个省设立材料设备中转仓库，保障各项目材料按需精准到货，杜绝工地现场的材料积压情况。
第九十九条全国性材料设备工厂质量检查
由材料公司负责定期对供货单位进行工厂质量体系检验、原材料检验、半成品/成品突击抽样送检。
第一百条 全国性材料设备的中转仓质量检查
由材料公司对中转仓入库的材料设备进行质量检查及抽样送检。第一百零一条全国性材料设备现场验收
由材料公司、工程部/使用单位共同按《产品验收标准》并对照验收原始样板，对到货材料设备进行验收及抽样送检。
第一百零二条 全国性材料设备结算管理
地产集团总部管理办法
1、地区公司/使用单位每月15日前完成材料设备货款的《申请使用资金审批表》审批手续，每月最后一日前必须支付货款给材料公司，未按时支付的单位从次月1日起停止一切对外支付，否则对相关财务部负责人撤职处理。
2、材料公司每月15日前完成与供货单位对账，每月21-25日支付材料款。
第一百零三条全国性材料设备供货单位评估
由地产集团管理及监察中心负责每季度组织材料公司、地区公司、物业管理中心及售后服务中心从质量、服务、货期等维度对供货单位进行评估。
第一百零四条全国性材料设备地区公司自购审批权限
材料公司统一供应的材料设备原则上不允许地区公司自购，因特殊原因改由地区公司自行采购的，须由地区公司单项报材料公司签署意见后，报管理及监察中心会签意见，再报地产集团直管副总裁审批。
第一百零五条材料公司和地区公司统一采购的全国性材料设备严禁改由施工单位采购。
第九章 营销管理
第一百零六条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报地产集团直管副总裁审批后执行。具体各项目代理合同及协议按照代理合同范本由地区公司签订。
第一百零七条销售、销售回款、交楼任务及考核办法
1、各地区公司销售任务及考核办法，经地产集团直管副总裁审核后，报地产集团董事长审批。
2、各地区公司常规月度销售回款任务，报地产集团直管副总裁审批；阶段性销售回款任务及考核办法，再报地产集团董事长审批。
3、各地区公司交楼任务及考核办法，经地产集团管理及监察中心、经营中心审核，报地产集团直管副总裁、地产集团分管领导审核后，再报地产集团董事长审批。
地产集团总部管理办法
第一百零八条新项目开盘前营销管理
1、新项目签约后，其产品定位、户型配比、装修标准的确定，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报地产集团直管副总裁审批。
2、新项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定销售中心、样板房、销售园林展示区、商业街展示区、开盘活动场地及停车场选址方案，报地产集团直管副总裁审批。
3、新项目开盘前三个半月，地产集团营销中心负责组织召开新项目开盘前营销方案专题会议，讨论并确定项目广告定位、宣传推广、人海战术、活动组织等开盘营销方案，并监督地区公司落实执行。
第一百零九条在售项目日常营销管理
1、每月27日前，地产集团直管副总裁组织营销中心、代理公司总部、地区公司营销部等相关部门召开不少于4小时营销专题会议，总结本月各项营销工作，充分讨论下月营销思路、广告策略、销售政策等，制定下月重点营销措施并发文。
2、地产集团营销中心负责制定在售项目每两周营销推广主题及广告方案，报地产集团直管副总裁审批后，下发各地区公司参照执行。
3、各项目每两周广告方案、宣传单张等投放内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报地产集团营销中心片区分管副总经理审批后执行。
第一百一十条 营销费用管理
1、新项目开盘前营销推广费用管理
（1）巡展派单、线下活动、销售物料制作等费用，单个楼盘单次15万元以下或上述各项累计不超过100万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行，超出上述范围的，再报地产集团营销中心总经理审批。
（2）模型制作、3D影视宣传片、开盘解筹活动等，报地产集团营销中心总经理审批后执行；销售围蔽、导视系统、商业街及现场包装方案、户外广告、外展点等，经地产集团营销中心审核，报地产集
地产集团总部管理办法
团直管副总裁审批后执行。
（3）新项目现场开放前一周，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，经地产集团直管副总裁审批后，方可对外集中宣传推广。
（4）以上三项营销推广费用由地区公司营销部建立台账管理，报地产集团营销中心负责审核检查，原则上费用累计不超过开盘预估货值的1.2%。
2、在售项目日常营销推广费用管理
每月29日前，地区公司营销部结合近2个月宣传效果分析、下月推货计划，制定所有在售项目下月《营销推广费用预算表》，原则上地区公司所报总费用预算与当月在售项目总销售额的占比不得高于0.8%；断货超过三个月及以上的项目，加推营销推广费用预算不得高于货值的0.6%，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报地产集团营销中心总经理审批。
推广费用包含：报纸、网络、电视、电台、框架、户外、微信朋友圈、活动、巡展、派单、印刷制作及现场包装等。
3、地区公司本年累计实际发生的营销推广费用与本年所有项目总销售额的占比不得高于1%。地产集团营销中心每月审批下月《营销推广费用预算表》时，负责审核控制；每月5日前，将上月及本年累计《营销推广费用台账表》汇总，报地产集团直管副总裁审阅。
第一百一十一条 销售定价管理
地产集团营销中心负责全国所有新项目定价及在售项目价格体系调整工作。每周对全国主要城市或热点城市房地产市场进行监控，掌握全国各城市销售价格、市场变化等情况，形成《市场周报》，报地产集团直管副总裁审阅。
1、新项目开盘前两个月，地产集团营销中心派专人进行独立实地调研，对不少于三个竞品的销售价格及去化情况进行充分考察。地产集团直管副总裁组织定价专题会议，综合考虑项目总规模、首期货量、下批货量及毛利成本等因素，出具均价区间建议,报地产集团董事长审批。
2、新项目开盘前15天，土地及销售市场变化较明显的城市，地
地产集团总部管理办法
产集团营销中心须再次派专人实地调研，并结合蓄客情况，按照毛利率不低于20%、首期货量去化约50%的原则，出具新项目开盘均价建议，经地产集团直管副总裁审核后,报地产集团董事长审批。
3、在售项目加推楼栋定价，根据近两个月销售价格及去化情况、整体剩余货量及下一批货量取证情况、同类型在售楼栋的销售价格制定，原则上加推楼栋定价至少上浮2%，报地产集团直管副总裁审批执行。
4、样板房、部分剩余房源的定价，根据近两个月销售价格及去化情况、同类型在售楼栋的销售价格及周边竞品情况制定，报地产集团直管副总裁审批执行。
5、根据市场情况及公司经营发展需要，地产集团营销中心负责即时调整在售项目价格；同时，每季度对全国所有在售项目进行市场调研、价格梳理，统一调整价格体系及销售定价，经地产集团直管副总裁审核后，报地产集团董事长审批。
第一百一十二条监督检查及管理
地产集团营销中心负责每月抽查不少于20%的地区公司，全面检查项目的认购签约、销售回款、按揭放款、老带新推荐、宣传推广实际投放情况等各项营销管理工作。对存在营销管理失职的行为，视情节严重情况，给予地区公司营销主管领导、营销部负责人及项目营销负责人降三级以上工资或降职、免职的处分，报地产集团直管副总裁审批执行。
第十章 商业管理
第一百一十三条地产集团商业管理中心（商业集团）负责统筹管理全国商业的规划定位、租赁定价、招商运营、计划考核及监督管理工作。
第一百一十四条大型商业（是指自持面积超过1万㎡的商业）的招商及运营管理由商业集团负责；其他社区商业的招商及运营管理由地区公司商管部负责，商业管理中心负责监督考核。
第一百一十五条计划考核管理
1、大型商业的开业考核、招商运营任务指标，由地产集团管理
地产集团总部管理办法
及监察中心负责考核,报地产集团直管副总裁审核后，报地产集团分管领导审批执行。
2、地区公司其他社区商业的招商开业任务指标及考核，由商业管理中心负责,报地产集团直管副总裁审批执行。
第一百一十六条大型商业及非标准化社区商业，由商业集团在充分调研的基础上，拟定商业定位方案(包括市场定位、业态组合、租售方案、商铺面积配比、设计要求、配套车位等),报地产集团直管副总裁审批后，由建筑设计院开展单体平面方案设计。
第一百一十七条租赁定价
1、大型商业整体开业前15个月、社区商业实体交楼前7个月，商业集团派专人对当地主要商圈进行调研，并针对不少于3个竞品进行深入考察，根据市场调研情况制定项目租赁定价文件，报地产集团直管副总裁审批。
2、商业集团根据市场及各商业项目招商运营情况，每年对全国所有商业的租赁定价进行梳理，制定价格调整方案，报地产集团直管副总裁审批执行。
3、在租赁定价文件基础上，个别情况需申请额外免租期优惠条件的，3个月以下（含）报商业集团负责人审批，3个月以上再报地产集团直管副总裁审批。
第一百一十八条大型商业招商及运营管理
1、大型商业项目工程至正负零后1个月内，商业集团负责人组织地产集团管理及监察中心、营销中心、地区公司召开专题会议，讨论并确定大型商业开业时间及开业筹备工作计划，由管理及监察中心纳入考核。
2、大型商业项目开业前15个月，由商业集团直管副总裁组织地区公司董事长、开发部、工程部、物业公司等相关部门召开专项会议，成立筹备工作组,制定开业筹备方案及筹备费用预算（包括工程交付及开发验收大节点、开业前招商及市场推广方案等），商业集团负责落实执行，相关费用由地区公司承担。
3、大型商业项目开业后，商业集团根据各项目运营情况、市场
地产集团总部管理办法
环境、商家需求等因素制定《季度市场推广及活动费用预算表》，报地产集团直管副总裁审批，首年市场费用由地区公司承担（年度费用总额不超过800万元），次年及以后由商业集团承担。
4、每月8日前，商业集团对各大型商业开业运营情况（含招商及进场情况、营业额、租金收缴、物业服务、活动及推广情况等）进行总结分析，汇总《商业运营月报》，呈地产集团直管副总裁、总裁及董事长阅。
第一百一十九条社区商业招商及监督管理
1、商业管理中心负责制定社区商业招商手册、招商广告、市场活动、软装美陈等标准化方案，下发地区公司参照执行，具体执行方案报商业管理中心备案。
2、每月8日前，商业管理中心负责组织各地区公司商管部召开专题会议，总结上月招商运营工作，研讨本月重难点项目招商营运策略及整体活动推广方案，并监督地区公司落实执行。
3、项目开工前，地区公司商管部、营销部共同确定室内配套商铺（超市、小吃店、药店、银行、酒楼）的具体落位方案，报地产集团直管副总裁审批执行。项目开盘前，地区公司商管部负责完成室内配套商铺的开业展示。室内配套商铺严禁擅自调整业态，且交楼前不对外销售。
4、地区公司商管部根据地产集团管理及监察中心制定的影城开业时间节点，完成影城商铺的招商开业工作，商业管理中心负责监督考核。
5、商业管理中心负责每月抽查不少于20%地区公司，全面检查项目招商运营、室内配套商铺及影城开业、租赁合同签订及履约、租金收缴、市场推广活动等工作，对存在管理失职行为的，视情节严重情况，给予地区公司主管领导、商管部负责人及相关责任人降三级工资或降职、免职的处分，报地产集团直管副总裁审批执行。
第十一章 民工权益保障管理
第一百二十条地产集团民工权益保障中心负责统筹地产集团民工权益保障各项工作，对各地区公司民工权益保障工作进行指导、监
地产集团总部管理办法
督、检查及考核。
第一百二十一条地产集团民工权益保障中心负责对投诉信息进行分级界定，根据影响程度分为突发事件、欠薪投诉两个等级：
1、突发事件是指民工发生聚众、围堵、举牌、拉横幅、上访等讨薪行为引发市民围观或媒体关注(含自媒体)、影响公司品牌形象的事件；
2、欠薪投诉是指存在民工欠薪，有引发突发事件风险的投诉。第一百二十二条为确保民工薪资切实发放到位，力争做到民工权益保障零突发事件，制定预控措施如下：
1、各地区公司工程部每月15日、30日前对各施工单位劳务合同签订、班组负责人基本信息、班组人数、薪资发放等情况进行两次全面摸查，并积极督促施工单位薪资发放工作；摸查中发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，项目总经理或主管工程领导应立即向地区公司董事长汇报，制定专项解决措施，积极督促施工单位负责人推进解决；
2、各地区公司民工权益保障部每月对各施工单位所有班组薪资发放情况进行全面访谈；访谈中发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，应立即向地区公司主管工程领导、董事长汇报，制定内部专项考核，责任到人，要求工程部等相关责任部门在规定时限内妥善解决；
3、地区公司工程部、民工权益保障部摸查及访谈中发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，均须第一时间上报民工权益保障中心；民工权益保障中心每月5日前汇总地区公司各项目上月薪资发放情况摸查访谈结果，并实时跟踪各施工单位班组薪资发放情况，对存在欠薪情况且整改不及时的立即签发督办令，要求地区公司在规定时限内尽快解决，其中存在严重欠薪情况或突发事件风险的，民工权益保障中心同时通知地区公司、招投标中心相关领导，并上报地产集团直管副总裁；
4、每年春节前、冬歇前、开学前、其他重大节假日及年中年底等关键节点前一个月，民工权益保障中心组织各地区公司开展民工权益保障工作专项大检查，重点核查可能存在的重大隐患，提出积极防
地产集团总部管理办法
范的指导原则和要求，并将检查结果上报地产集团直管副总裁。
第一百二十三条地产集团民工权益保障中心通过以下方面对相关单位、部门的民工权益保障工作进行监督、检查及考核：
1、发生民工权益突发事件的，给予地区公司项目总经理、工程部经理、项目经理降三级工资以上处分，由民工权益保障中心上报地产集团直管副总裁审批，当天发文执行；如地区公司多次发生民工权益突发事件的，给予地区公司主管工程领导、董事长降薪、降职直至免职处分；
2、突发事件迟报、瞒报、弄虚作假的，给予责任人降六级工资以上处分；民工权益保障部弄虚作假、隐瞒包庇的，给予部门负责人降薪、降职直至免职处分；
3、责任部门摸查、访谈等民工权益保障工作存在拖沓、弄虚作假、推诿扯皮、逃避责任等失职渎职行为的，给予相关责任人降薪、降职直至免职处分；
4、责任部门投诉处理不力导致反复投诉或投诉升级的，视影响程度给予相关责任人降薪、降职直至免职处分；
5、责任部门未严格按照规定时限处理完成欠薪投诉的，根据超期天数给予相关责任人扣罚核定综合奖金直至降薪处分；
6、责任部门未按时进行回访或回访质量较差给予相关责任人扣罚核定综合奖金处分；
7、民工权益保障中心每月25日对地区公司民工权益保障投诉渠道公示情况、投诉结案情况进行全面检查，对检查发现的问题提出整改要求，并根据检查结果进行考核，对违反制度要求的行为，视情节轻重给予相关责任人扣罚核定综合奖金处分、降薪、降职直至免职处分。
第一百二十四条民工权益保障投诉处理流程
1、地产集团民工权益保障中心通过民工欠薪400投诉热线、投诉邮箱、微信公众号、信访投诉、地区公司上报、回访等方式收集民工权益信息，并受理投诉；
2、地产集团民工权益保障中心在接到并核实投诉信息后须10分钟内录入民工权益信息化系统，并在1小时内由地产集团民工权益保
地产集团总部管理办法
障中心总经理签发《民工权益保障投诉督办令》；
3、责任部门在接到地产集团民工权益保障中心下发的《民工权益保障投诉督办令》后，24小时内回访投诉人，并将回访情况、处理措施录入系统；
4、民工权益保障部重点跟踪、督促投诉处理落实情况，每天汇总未结案投诉进展情况报主管工程领导、地产集团民工权益保障中心；民工权益保障中心每天筛选处理进展较慢或存在升级风险的督办令重点跟进，督促相关地区公司主管工程领导加大处理力度，尽快妥善处理完成，对存在重大投诉风险的，民工权益保障中心同时通知相关招投标中心领导协调解决，并上报地产集团直管副总裁；
5、投诉处理完成后，责任部门在系统中申请结案，民工权益保障部对结案资料进行核查，并对投诉人进行100%回访，将回访信息录入系统，由地产集团民工权益保障中心副总经理审核、总经理审批予以结案。
6、地产集团民工权益保障中心及各地区公司民工权益保障部须于每月20日对上月问题的相关信息进行及时清理。
第一百二十五条地产集团民工权益保障中心每月5日前汇总上月民工维权事件及处理情况，报地产集团直管副总裁阅，并抄送地产集团相关招投标中心、合同管理中心、管理及监察中心；每季度汇总投诉较多的施工单位清单发地产集团各招投标中心、管理及监察中心。
第十二章 售后服务管理
第一百二十六条地产集团售后服务中心负责地产系统客户投诉受理、监督、考核等管理工作。
第一百二十七条地产集团售后服务中心负责对投诉进行分级界定，根据影响程度将客户投诉分为三个等级：
1、一级投诉是指客户发生聚众、围堵、举牌、拉横幅、上访政府等引发市民围观或媒体关注（含自媒体）、影响公司品牌形象的事件。
2、二级投诉是指因规划设计、工程进度及重大质量、配套功能变更、教育配套等问题存在群体投诉风险有可能引发一级投诉的。
地产集团总部管理办法
3、三级投诉是指一般、单户的投诉未涉及共性问题的。第一百二十八条客户诉求的受理渠道包括恒大地产24小时客服热线、恒大地产客户服务微信公众平台等。地区公司售后服务部负责检查营销部、物业公司24小时客服热线、客户服务微信二维码公示及推广工作的落实情况。地产集团售后服务中心每月25日对地区公司客诉受理渠道公示情况进行全面检查，对检查发现的问题提出整改要求，并根据检查结果进行考核。
第一百二十九条地产集团售后服务中心将“24小时客服热线”、“客户服务微信平台”、地区公司售后服务部上报的突发事件等客户诉求录入CCRM系统。报修诉求转录物业NC系统，生成维修派单，按物业管理流程处理。
第一百三十条地产集团售后服务中心须在受理投诉后1小时内根据投诉分级签发《客户投诉督办令》，一级投诉由地产集团售后服务中心总经理签发至地区公司董事长，二级投诉由地产集团售后服务中心总经理签发至地区公司责任部门主管领导或项目总经理，三级投诉由地产集团售后服务中心副总经理签发至地区公司责任部门一把手。地产集团售后服务中心及各地区公司售后服务部须于每月20日对上月一级客户投诉信息进行及时清理。
第一百三十一条一级、二级投诉涉及突出问题的，由地产集团直管副总裁组织召开专题会议督促解决；重大一级投诉事件，由地产集团分管领导指派地产集团领导及相关中心人员组成工作组第一时间赶赴现场，监督并协助地区公司妥善解决。
第一百三十二条 如发生一级投诉的，给予地区公司项目总经理、项目物业服务中心或工程部、营销部、开发部等相关责任部门一把手降三级工资以上处分，由地产集团售后服务中心上报地产集团直管副总裁审批，当天发文执行；如地区公司多次发生一级投诉的，给予地区公司董事长、地区公司责任部门分管领导降薪、降职直至免职处分。
第一百三十三条一级、二级投诉发生后，相关部门须5分钟内报地区公司售后服务部，地区公司售后服务部须于5分钟内报地产集团售后服务中心，如出现迟报、瞒报的，给予地区公司相关责任人降薪、38
地产集团总部管理办法
降职、免职的处分。
第一百三十四条地区公司在投诉处理过程中存在拖沓缓慢、弄虚作假、推诿扯皮、应对不当等失职、渎职行为的，给予相关责任人经济处罚、降薪、降职等处分，由地产集团售后服务中心上报地产集团直管副总裁审批发文。
第一百三十五条地区公司售后服务部主管领导每月至少一次牵头组织相关责任部门对项目不利因素等进行全面排查，制定风险预控方案并实施，由地区公司售后服务部报备至地产集团售后服务中心。地产集团售后服务中心负责督促、检查地区公司客户投诉风险排查的落实情况。
第一百三十六条地产集团售后服务中心将客户投诉系统性问题及优化建议反馈至相关单位及直管副总裁，由相关单位出台制度、指引或优化方案等并下发。
第十三章 物业管理
第一百三十七条地产集团物业管理中心负责统筹物业系统各项工作，并对地区物业公司进行管理、指导、监督及考核。
第一百三十八条地产集团物业管理中心负责制定物业系统发展规划、经营目标，经地产集团分管领导审核后，报集团物业直管副总裁审批后执行。
第一百三十九条地产集团物业管理中心负责建立物业系统质量管理体系，每年组织一次管理评审、认证，经地产集团物业管理中心直管副总裁签发后执行。
第一百四十条地产集团物业管理中心负责制定物业系统各业态服务标准，报地产集团物业管理中心直管副总裁审批后执行;涉及超高端、新业态等特殊项目的物业管理方案，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报地产集团物业管理中心直管副总裁审批后执行。
第一百四十一条地产集团物业管理中心负责制定会所各阶段的服务标准、流程，审批地区物业公司会所具体经营方案，监督及指导地区物业公司会所经营工作。
地产集团总部管理办法
第一百四十二条地产集团物业管理中心须对小区公建配套用房综合规划、物业分区管理规划、智能化设备配臵及布点需求进行审核，其中小区公建配套用房综合规划、物业分区管理规划须再报建筑设计院审批。
第一百四十三条地产集团物业管理中心负责制定物业前期介入、承接查验、分户验收及交楼维保修的工作标准，报地产集团分管领导审批后执行。
第一百四十四条与业主有关的重大事件，地区物业公司董事长（或主持工作一把手）须5分钟内上报地产集团物业管理中心，由地产集团物业管理中心直管副总裁督办解决。
第十四章 预结算管理
第一百四十五条地产集团预决算审计中心对地产集团系统的预结算工作进行管理、指导、监督、检查，并每月对地区公司工程结算进行考核。
第一百四十六条结算审计及抽查审计
1、地区公司：100万元以下（含100万元）的工程结算，地区公司预决算审计部每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%。100万元以上的工程结算，地区公司预决算审计部进行全面审计，地产集团预决算审计中心每周一对上周地区公司预决算审计部已审计的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%。
2、下属公司：园林集团20万元以上、100万元以下（含100万元）的对外工程结算，地产集团预决算审计中心每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%；100万元以上的对外工程结算，每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的50%,审计以现场核查为主，结合资料审核完成。
第一百四十七条结算争议裁决权限
1、地区公司的工程结算争议，争议金额在50万元以下（含50
地产集团总部管理办法
万元）且争议金额占总结算金额的比例为3%以下（含3%）的由地区公司预决算部负责人裁决；50万元-200万元（含200万元）且比例为5%以下（含5%）或50万元以下且比例为3%-5%（含5%）的由地区公司主管预决算部的公司领导裁决；200万元-600万元（含600万元）且比例为10%以下（含10%）或200万元以下且比例为5%-10%（含10%）的由地区公司董事长(或主持工作一把手)裁决；600万元-2000万元（含2000万元）或600万元以下且比例为10%以上的由预决算审计中心直管副总裁裁决；2000万元以上的由地产集团分管领导裁决。
2、下属公司的对外工程结算争议，争议金额在20万元以下（含20万元）且争议金额占总结算金额的比例为3%以下（含3%）的由下属公司负责人裁决；20万元以上或比例为3%以上的由预决算审计中心直管副总裁裁决。
第一百四十八条地区公司预决算审计部每月对上月已审核的工程进度款按份数不少于10%的比例进行抽查审计。
第十五章 品牌管理
第一百四十九条地产集团全体员工有维护公司品牌的义务和责任，各单位一把手为本单位品牌工作第一责任人。
第一百五十条地产集团新闻发言人由集团品牌中心直管副总裁兼任,其他任何人员不得擅自接受媒体采访、发布公司信息；接获媒体采访需求后，须第一时间报品牌系统处理。
第一百五十一条对网络及各类渠道反映的问题，地产集团各单位一把手须第一时间牵头处理；对可能影响公司品牌的事件，集团品牌中心会同相关单位在最短时间内解决；对影响公司品牌的较大突发事件，集团品牌直管副总裁要亲自协调处理。集团品牌中心及各地区公司品牌部须于每月20日对上月问题的相关信息进行及时清理。
第一百五十二条由于品牌意识淡薄、责任心不强，造成影响公司品牌的突发事件，给予各级相关责任人及责任领导降三级工资及以上处分，由集团品牌中心上报直管副总裁审批，当天发文执行。其中，涉及业主的突发事件由地产集团售后服务中心上报直管副总裁审批，41
地产集团总部管理办法
当天发文执行；涉及民工的突发事件由地产集团民工权益保障中心上报直管副总裁审批，当天发文执行。对于地区公司多次发生或发生较大品牌事件的，给予地区公司董事长及相关领导降薪、降职直至免职处分。
第一百五十三条地产集团的广告投放计划，经地产集团营销中心直管副总裁审批后，报集团品牌中心直管副总裁根据品牌需要审核调整：在原投放总额之内，可在媒体之间进行调配，总调配金额不超过此次投放总额的10%；在原投放总额之外，可增加新的媒体投放，总增加金额不超过此次投放总额的5%。
第一百五十四条地产集团涉及品牌的公共材料（文字、照片、音视频等），须与集团总部已公开的最新内容一致，不得涉及敏感数据及重大事项，超出公开内容的，报集团品牌中心审批。涉及集团的重要对外公函，经集团品牌中心审核后，报直管副总裁审批。
第一百五十五条地产集团各单位品牌工作负责人的录用及定薪、转正定级、任免、调动、解聘等人事管理须报集团品牌中心审核。
第十六章 法律事务管理
第一百五十六条地产集团法律事务中心负责地产集团系统诉讼及非诉讼法律事务；对各地区公司、下属公司法律事务工作进行业务指导、检查监督、考核。
第一百五十七条地产集团各单位签订合同时，合同条款应严谨、准确，因合同条款不当导致诉讼案件产生或者对诉讼案件结果带来不利影响的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第一百五十八条地产集团各单位签订合同后应严格履行，并采取有效措施进一步减少、避免诉讼案件的发生。
第一百五十九条地产集团法律事务中心负责制定考核办法，对各单位每季度诉讼案件数量下降率、结案率进行考核。
第一百六十条地产集团总部案件的起诉、应诉、反诉、上诉、撤诉、执行，由地产集团法律事务中心出具相关意见，经相关业务直管副总裁审核后，报地产集团法律事务中心直管副总裁审批。
地产集团总部管理办法
地区公司案件的起诉、应诉、反诉、上诉、撤诉、执行，标的总额1000万元以下的，由地区公司审批；标的总额1000万元以上（含1000万元）的，地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，由地产集团法律事务中心审核，再报地产集团法律事务中心直管副总裁审批。
涉及品牌影响等特别重大事件的，报集团董事局主席。第一百六十一条地产集团总部案件的调解、和解，由地产集团法律事务中心出具意见，报直管副总裁审批。
地区公司案件的调解、和解，单个案件或系列案件的标的总额1000万元以下的，由地区公司审批；标的总额1000万元以上（含1000万元）的，地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，由地产集团法律事务中心审核，再报地产集团法律事务中心直管副总裁审批。
涉及品牌影响等特别重大事件的调解、和解，报集团董事局主席。第一百六十二条地产集团总部案件及地区公司诉讼标的在1000万元以上（含1000万元）的案件，地产集团法律事务中心应于收到判决后24小时内，将结果报直管副总裁，并通报相应部门负责人及其直管副总裁，特别重大案件同时报集团董事局主席。
第一百六十三条地产集团总部确需外聘律师事务所提供法律服务的，经地产集团法律事务中心审核后，报直管副总裁审批。
第一百六十四条地产集团总部需对外发送公司函、律师函等重要函件的（除另有规定外），由地产集团法律事务中心审核，报相关业务直管副总裁审批后发送。
第一百六十五条工程建设、股权转让、商品房销售、物业管理、知识产权等方面在履约过程中出现严重违约问题的，地产集团法律事务中心对履约资料的有效性、完整性进行审核、检查，如发现关键证据存在缺失或瑕疵，对案件结果带来不利影响的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第一百六十六条地产集团法律事务中心针对工程建设、商品房销售、物业管理、知识产权等方面出现的法律问题，结合案例及各部门的业务需求，每季度进行专题法律培训。
地产集团总部管理办法
第一百六十七条地产集团法律事务中心负责收集整理与地产集团业务相关的新法律法规、政策，及时修订完善相关法律风险防范指引。
第十七章 综合管理
第一百六十八条地产集团人事行政中心负责制定完善地产集团系统资产、车辆、工商行政、机票、住宿等行政及后勤制度，对地产集团系统行政管理工作监督检查，并对违反制度的各级相关责任人严肃处理，上报地产集团总裁审批发文。
第一百六十九条地产集团重大商务活动由地产集团人事行政中心牵头组织策划及实施。
第一百七十条地产集团总部中心一把手及以上领导赴地区公司公干，地区公司负责接送、住宿、就餐等接待工作。地区公司务必厉行节约，接待人员只限一人，其职位需比出差公干领导低两个级别，地区公司其他人员一律不准参与接待。地产集团其他人员出差到地区公司，地区公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。所有出差公干均不得安排或接受旅游观光、健身娱乐和礼品。
第一百七十一条地产集团采购配送中心负责地产集团总部各类物资的采购。
第一百七十二条地产集团总部物资购臵审批权限及流程： 物资购臵5万元以下（含5万元）的由各中心负责人审批，5万元以上的再报直管副总裁审批，审批后由对应资产管理员在24小时内审批完毕提交至地产集团采购配送中心。市场常用产品7天内采购配送到位。地产集团采购配送中心负责办理付款手续，物资所属单位负责支付。
第一百七十三条所有车辆的购臵，符合集团购车标准的，由用车单位一把手审批后报地产集团总裁审批执行；超过集团购车标准的，需再报地产集团董事长审批后执行。
第一百七十四条资产报废、处理的审批权限
资产的报废（车辆除外）、处理，原值在10万元以下（含10万元），由各单位一把手审批；10万元以上的，报地产集团各单位直管
地产集团总部管理办法
副总裁审批, 每月汇总报地产集团人事行政中心备案。车辆的报废，由各单位一把手审批后，报地产集团总裁审批。第一百七十五条集团信息化中心负责地产集团信息化工作，组织总部部门、地区公司和下属公司进行信息化建设、运维和管理工作。地产集团相关单位须根据《恒大集团信息化管理办法》要求安排相关人员参与信息化工作。
第一百七十六条集团信息化中心对地产集团各单位信息专员工作进行专业指导和检查监督。地区公司、商业综合体、影院等单位须按照编制要求设立信息专员，负责本单位的IT基础设施（网络、服务器、机房、办公电脑及办公软件等）、视频会议系统等建设与管理工作，并配合推广实施业务管理信息系统。
第一百七十七条地产集团管理及监察中心、招投标中心、营销中心、物业管理中心和材料公司等单位须设立“信息化主管”岗位（总经理助理级别），并根据需要设立“信息专员”岗位，纳入相关单位编制。
第一百七十八条业务管理信息化项目立项前，相关部门须先确定业务模式和理顺管理。业务管理信息系统软件的购臵，经使用部门一把手和直管副总裁、集团信息化总监、地产集团分管领导审批后，报地产集团董事长审批。
第十八章 档案印章管理
第一百七十九条地产集团总部档案印章事务由集团监察室总部档案管理室负责，各地区公司及下属单位档案印章事务由单位所在区域监察分室负责。
第一百八十条地产集团财务和人事类档案由财务及人事部门按照集团档案管理制度自行保管，其余各类档案由监察室统一管理。
第一百八十一条地产集团各类印章由集团监察室统一刻制、备案。除财务印鉴外，各单位行政公章、合同专用章及工程、招投标、人事行政部门印章由监察室统一保管和使用；其余部门印章均须加刻“对外无效”字样，由各部门按照集团印章管理制度自行保管使用。
地产集团总部管理办法
第一百八十二条任何用印事项均须按相关管理制度履行审批程序，报具有审批权限的领导审批后方可用印。
第十九章 附则
第一百八十三条本办法从二〇一七年一月一日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。
