黄陈之争及其经验_黄陈之争
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国美电器正面临着近20年发展以来“最危急”时刻，内部股权争斗战并未随着前主席黄光裕被判入狱而终止。2010年8月5日，以陈晓为首的国美董事局入禀全国高等法院，起诉黄光裕违反董事信托责任及信任的行为导致公司受损，要求赔偿；与此同时，正在服刑的黄光裕向国美董事局要求撤除现任主席陈晓之职务，至此，国美大股东黄光裕和以陈晓为董事局主席的国美董事局之间的矛盾公开化。2010年9月28日，围绕着股权之争将召开国美股东大会。
4年以前，2006年7月，国美电器在香港宣布并购永乐家电。合并后的新国美公司，黄光裕担任董事长，陈晓担任CEO。黄光裕在新公司的股权比例为51.2%，陈晓及其管理团队的持股比例为12.5%。两个曾经在中国家电零售业界分庭抗礼的竞争对手，如今成为了大小股东、上下级别隶属关系。“设身处地，换成我都很难做到这一步。”黄光裕说道。陈晓声称，“只要是合并，一定有利益差异，不过，我和黄光裕有着一个共同的未来发展愿景，基于此的未来利益，自然远远大于眼前利益。”
当时有经济界人士评价：以黄光裕为首的家族企业终于聘请了职业经理人陈晓，给公司的现代化公司治理做出了样板。2008年11月28日，国美国美董事会委任执行董事兼行政总裁陈晓为代理主席；2009年1月18日晚，国美电器通过港交所网站公告，黄光裕辞去国美董事、主席职务于2009年1月16日生效；国美行政总裁陈晓获任集团主席。陈晓这个职业经理人终于从一个国营家电公司的副经理变成了国内最大家电零售企业的掌门人。黄光裕说：“此前多年，国美都在寻找CEO，不过一直没找到合适人选，陈晓是今后公司CEO的最佳人选。”
但是，世事难料，2008年11月 黄光裕因为非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪被逮捕，（和讯财黄光裕辞去国美电器董事职务，他作为国美董事局主席的身份同时自动终止。（和2010年5月18日黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。
（陈晓在黄光裕被捕后，迅速将美国的贝恩资本拉入国美电器。陈晓以没有时间等借口，拒绝跟贝恩资本之外的企业进行谈判，其中不乏华平投资、摩根士丹利等老股东，只能与贝恩资本谈判。
陈晓引入美国贝恩资本的目的非常明确，要通过债转股和不断收购股权的做法，逐步减少和削弱黄光裕的股份，最终达到以他的利益集团控股国美的目的。在黄光裕被判刑以后，陈晓和他的团队更是对外宣称：“黄光裕政治生命已经终结”，其控盘夺权心情迫切，已是司马昭之心路人皆知。
虽然，在这场黄陈之争中，陈晓要赢得胜利是一件非常困难的事情。即便陈晓赢得一时，但作为最大股东的黄光裕家族仍然还可以在以后的日子里行使自己的权利，继续提出改组董事会的提议。在大股东派出的董事不能代表大股东利益的情况下，撤换董事是大股东的权利所在。但是，我们还是要分析黄陈之争带来的启示和教训：
一、陈晓的所作所为，我们认为术邪且道不正！术邪者，他趁人之危，落 井下石，利用外资和国外背景，乘黄光裕一时之误，从背后捅刀子，企图将其一棍子打死；道不正，（和讯财经原创陈晓与黄光裕夺权，违背了职业经理人的基本职业道德，一个连大股东都要背叛的职业经理人，很难相信他会真诚对待公众投资者；更为重要的是，陈晓的这种做法，也有违中国人忠诚诚信的传统道德。
二、家族企业引进职业经理人，实现现代的公司治理，这没有错，但是引进的职业经理人必须以德为上，品格第一，同时对职业经理人也要有所约束和控制，防止养虎为患的情景再现。在用人策略上，德艺双磬为上，无德不用，无德无艺更不用，陈晓是否缺德尚不知晓，但是现在的所作所为起码不能说是品格至上。
三、中国的民族工业要随时警惕国外资本的侵入和并购，尤其是做大以后。中国的企业要做成老大非常艰难困苦，而且经历多年的积累，如果由于内外勾结，轻易丧失控制权限，与国与民都不利。这次陈晓借贝恩资本挤压黄光裕股权就是最残酷的现实。
四、当职业经理人出现经营问题的时候，决策层必须当机立断采取措施，否则当断不断、反受其乱。陈晓近两年对国美电器的战略决策和经营管理不善，引发了国美电器市场走势低迷和发展疲软，由于国美的决策层没有及时采取有力措施，导致自己遭受黑手黒脚，甚至有可能大权旁落。
提起黄陈之争，我们不仅联想到不久以前轰动全世界的丰田召回事件：
2009年7月，一份长达75页的起诉书，让日本丰田汽车卷入质量门漩涡。这家全球最大汽车制造商，被控隐瞒和销毁了与300余起翻车致伤、致死有关的信息，以消匿其车辆在工程设计与安全测试中的违规行为，来逃避法律制裁。提起诉讼的不是客户，却是丰田汽车北美公司前雇员迪米特斯·比勒（Dimitrios P.Biller）。
2003年4月15日，比勒以调查丰田翻车事故国家管理委员会委员的身份加入丰田汽车公司。这身份令业内增加了对起诉内容真实性的联想。消息显示，比勒为丰田汽车美国公司服务至2007年。
如果把日期提前几年，你会发现，10多年以前，比勒在高等法院帮福特汽车辩护了几个大案，得到福特汽车赏识，邀请他参加“下一代诉讼律师训练计划”。而这是福特的“黄埔军校”，每年在全美范围内只物色大概16名青年律师。福特公司专门给比勒安排了三个月时间，在福特全球总部的法务部研究汽车相关的法律，乃至工程的各种问题。而他把1995年到1997年福特所有的官司都研究了一遍，告诉福特公司在集团诉讼里什么特征的原告容易挑出毛病，什么样的最好要避开。福特公司竟然最后没把比勒留在自己的法务部里，而是培养好了之后，让他回到自己的律师所。
丰田看到比勒这个人帮福特打官司是一打一个准，而且对各种各样的汽车事
故都了解得十分清楚。所以2003年，丰田高薪礼聘比勒律师加盟丰田公司。表面上看来，比勒算是相当尽职尽责，三年里代理丰田应战12场官司，每战必胜。获得了丰田的重用。直至2007年才因“与公司高层意见不一”，比勒辞去在丰田公司的职务。
丰田公司万万没有想到，2年之后，正是这个比勒起诉丰田公司。比勒的起诉导致的最后结果是：被召回的丰田公司产品分布在欧洲、北美洲和亚洲市场，召回数量截至2010年1月28日已经达到530万辆，仅在北美地区就要面对一系列的事故调查和索赔，总金额至少在36亿美元以上。也有报道指出，如果丰田要在全球范围内“摆平”召回事件，至少需要135亿美元。其次，丰田公司的自身价值也在缩水。丰田大规模召回、停售和停产后，投资者大量抛售其股票，丰田一周内市值蒸发250亿美元。
潜伏经年的比勒终于选择在最恰当的时机，拿枪对准了老东家，打响了彻底清算丰田、重振美国夕阳汽车工业的第一枪。——各界人士普遍认为，比勒是美国福特公司早就设计制造的一枚棋子，在关键的时机起到了关键的作用，帮助福特公司在北美市场赢得了关键的一仗。
“日本制造”这块牌子几十年来在世界市场中，可谓是有口皆碑，早就是高品质的代名词了。日本汽车更是打遍天下无敌手，在欧洲、美洲都有极好的声誉。每年多项国际汽车品质综合评比中，优胜者均是日本车系为主，能够上榜的欧美品牌寥寥无几。日系几大汽车公司强力展开攻势，连年攻城夺地，海外市场份额稳步扩大，对欧美本土车商形成极大的威胁。从2008年全球经济危机开始，欧洲美国几大汽车公司纷纷告急，直至申请破产保护，日本车商虽然也遇到销售大幅下滑的危机，但手中仍有大笔的现金可供周转，经营状况远远好于其竞争对手。谁料想，天有不测风云，2010年新年刚过，已经坐到了北美第二大车商位子上的丰田汽车，终于遭遇“滑铁卢”，在美国交通部有关管理部门的巨大压力下，丰田先后宣布了对数款车型全面召回，并停止数款车型的生产和销售，其中包括最受消费者欢迎的花冠系列和佳美系列„„与此同时，各地车商已经停止销售被召回款型的汽车，很多的车主开始与车行交涉如何处理可能有问题的车辆。几大汽车出租公司已经宣布所有丰田汽车均被停止使用。而多年来被日本车压得喘不过气的美国车商，纷纷兴高采烈地宣布补贴政策，扬眉吐气欢迎丰田的客户转向使用它们“没有问题”的产品。而最令丰田公司头痛的，是美国媒体上弥漫的对丰田产品的不信任，这可能对消费者信心产生极大的影响。而这一切都是丰田汽车进入北美以来前所未有过的。
我们解析黄陈之争和丰田召回事件，有几点非常相似之处：都是利益相争，这是第一，福特公司为了维护自己的市场，陈晓是为了维护个人的利益集团；都是手段低下，这是第二，福特公司派出比勒潜伏丰田公司三年，陈晓到国美四年不鸣、一鸣惊人；都是借法律之手，这是第三，福特利用比勒起诉丰田公司，陈晓利用国美董事局起诉黄光裕；都是幕后有人，这是第四，比勒的背后是福特公司，陈晓的背后有贝恩资本。
经验教训
黄光裕和陈晓之间的权利争斗已经到了水火不容的地步，国人正拭目以待。企业管理学界，把“黄陈之争”看作了改革开放以来现代企业管理制度探索中具有里程碑式的典型案例。企业老板们，把“黄陈之争”看作了在现代管理模式下探索如何维护自身权力的典型案例。投资理财讲师张雪奎，把“黄陈之争”看作了在现代管理模式下企业老板们如何培养接班人问题。
看了很多“黄陈之争”文章，以管理界面目出现的希望陈晓胜利。好像陈晓胜利，则代表中国社会的进步；陈晓胜利，则代表中国式企业治理结构翻开历史的新篇章；陈晓胜利，则代表中国人的某种良知敢于和权力抗争。理由是：中国人一向是不敢和老板做对的，中国人一向是不敢和权力斗争的，中国人一向是做老好人的。如今出了一个陈晓，他要做第一个吃螃蟹的人。职场中有句老话：“老板永远是对的。”如今陈晓要超常规，大声对“老板永远是对的”这句话说NO！
在投资理财讲师张雪奎眼里，这种权利斗争不会有胜利者。黄光裕打亲情牌也好，陈晓拉美国人助阵也好，都不过是为了“国美”这个香馍馍的控制权。争斗的结果是好了竞争对手，没有那个管理者在权力之争的时候，还会考虑发展问题。国美是上市公司，是公众公司，权力之争尚可公之于众，循法律程序办事。如果是一般的中小企业遇到这样的问题怎么办？张雪奎估计非上市企业遇到这种情况，可能双方采用的手段要更加激烈，或者说残酷，就不是拉洋鬼子助阵问题，而是拉黑社会助阵问题，想想就让人不寒而栗。
“黄陈之争”在张雪奎眼里，不过就是黄光裕培养接班人失败问题。国家是大社会，企业是小社会，国家也好企业也好，培养接班人问题永远是第一位的。张雪奎前一段发了多篇文章论述“富二代”教育问题，其实也是接班人问题，也是防止出现“黄陈之争”问题，毕竟职业经理人掌控自己的企业不如自己家人放心。但是“富二代”教育限于种种条件，不可能全部调教成才。企业要发展，接班人的问题就不能不考虑。立储，历朝历代都是一个非常重大的事情。我们会看到，新君强，则国强，新君弱，则国灭。唐太宗、康熙乃英明新君，开创盛世之治；胡亥无知，阿斗无能，秦、蜀二世而亡。如此可见，选择一个好的接班人对于国家来讲，是多么的重要。同样，通过“黄陈之争”要看到企业培养接班人的重要。
治企如治国，找到能够担负企业未来使命的接班人是企业的重中之重。张雪奎认为尤其是中国的民营企业，在机制没有做得特别好的时候，培养接班人是一个很重要的问题。怎么培养，总结古今中外的经验教训，至少有九项是值得我们借鉴的。
1、建立突发性的继任计划
一个组织必须要有这样的一个继任计划。如果你不在了，那么谁来负责？目前，好多的组织是没有建立这种计划的。没建立这种计划就容易出现灾难，所以我们会看到一
些家族企业，在一代领导人突然病故的时候就容易出现极其激烈的竞争，这也是历朝历代的皇帝都要建立继任计划的一个原因。
继任计划在平时的日常管理中就应该做好了，一旦意外发生，则一切按程序办事。如果没有做好继任计划的，往往容易出现阴谋和病变，所以建立这样的一个计划是十分必要的，也是一个领导者必须要做的。
2、后备人选要有足够的数量
没有足够的后备数量，所谓的继任计划其实就是无可奈何。因为你没有选择。如果在以后的管理中，接班人无法胜任或者出现变故，就会陷入到无奈的僵局中。历朝历代的皇帝为什么希望自己能够多子多孙，除了为了展示自己的天威浩荡之外，有足够多的后备人选也是重要的原因之一。
3、后备人选要有足够的意愿
选择后备人选还需要所选之人有足够的意愿，他愿意担负这个工作，你勉强让他担负，但这不是他的乐趣与志向所在，那么就会出现“落花有意随流水，流水无心恋落花”的局面。
正所谓“强扭的瓜不甜”。有很多家族企业喜欢家族接班，交给自己的儿子或女儿，可是儿子和女儿都不愿意接老爸的活。其实一个人的意愿是很重要的，他没乐趣的时候，你强行给他也会没意思。
4、公平竞赛考察后备人选
给后备人选机会，公平竞赛。明确告诉他们这是对他们的考验，谁做得最好，谁来接班。这个考核绝对要比业绩考核更有吸引力，只有奖金，吸引力是不够的。我们可以看到这样一个现象，对于权力的追求历来都比对金钱的追求更能促进人上进，权力使人年轻。
5、从用今后十年的重任着眼
对后备人选的考察程度，我们应该从企业今后十年的发展着眼。这是企业领导人所要重视的问题。
杰克？韦尔奇在他的自传中说到：“我希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10年的时间里来做这份工作。虽然一个CEO马上就可以产生一定的影响，但我总觉得人们应该承受自己的决定，特别是自己的错误。我肯定有过类似的情况。一个在职时间比较短的领导者有可能试图做出一些疯狂的举动，好在公司中留下他自己的印记。
我看到过很多类似的例子。在我当公司董事长的这一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的CEO.我不希望这种事情在GE发生。“ 所以，在他还有7年的在职时间时，他就开始这项准备。他希望接班人能够在未来5年、10年甚至20年的时间里，引领GE走向一个新台阶。所以我们要保障企业长期的可持续发展，做百年名企，就需要从长远的目标来考虑后备人选。
6、选择最强有力的一把手
软弱的人会把权力丢失，所以选择一把手一定是强有力的。一把手不够强有力，最终还是会被拉下马。如果选择了很软弱的人，那这个权力必然是保不住的。秦国再强大，可是胡亥不够强有力，最后权力保不住了，国家也不存在了。
7、防范竞争对组织的损坏
没有公平竞争的时候，后备人选之间的相互竞争必然会对组织形成损坏，比如说相互攻击、贪图利益、不正当竞争等，所以要防范这样的竞争对组织形成破坏。从汉朝到清朝，都出现王子之间因争权夺位而发生的攻击杀戮，玄武门之变就是这样。为什么历代的帝王都是比较早就确立了？因为过长的考验会让争权夺利成为最主要的目标。
8、让继任者无可争议
让继任者无可争议经常是需要继任者作出奉献的。《触龙说赵太后》就是这样。赵太后不愿把自己的儿子送到国外当人质，然后触龙就去劝说，他说：“今媪尊长安君之位，而封之以膏腴之地，多予之重器，而不及今令有功于国，—旦山陵崩，长安君何以自托于赵？”所以一定要送去，趁这个机会让他为国立功。他可以为国家献身做人质，将来他继承王位，别人就无可争议了。
9、消除对未来领导人的威胁
在封建社会，一般皇帝在去世之前，都会做动荡的人事变动，该贬则贬，该杀则杀，其目的很明显，就是消除对未来新主子的威胁。汉景帝临终交班，问太子刘彻：“你能镇得住周亚夫吗？”当时汉武帝低下头不吱声。汉景帝下定决心，把周亚夫干掉，因为此人太强悍了，对新君构成了威胁。
同样，杰克？韦尔奇在交班之前也对几个竞争者都作了妥善的安排，这也是消除对未来领导人的威胁。
熬鹰三法训练接班人
那么，领导人培养接班人除了需要这九项要诀外，还需要什么？其实，培养接班人是一个很漫长的过程，说得形象一点，这个过程就像“熬鹰”一样。这“熬鹰”的过程有三个基本的操作手法，第一个叫做选择，第二个叫做训练，第三个叫做放飞。
熬鹰三法之选择
选择鹰种的时候，主要是考验我们的眼力和机会。但是很多时候他能够担此大任，但是他不是你的人。问题就是这样，有眼力未必有机会。你发现了这个人可他并不一定为你所用，为什么？人家现在做得很好，职位很高，收入又很多，企业也比你好，在那里也很顺心，凭什么要给你做。所以我们很多的时候看到这样的人之后，我们就会望而生畏了。其实不然，一个有眼力的人会等待机会，也会很有耐心。
华硕就是这样的。像童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄他们四个人从宏基出来之后，从89年开始就挖人。挖谁呢？挖他们的老师施崇堂。但是施崇堂在台湾的宏基电脑里是实际的执政者，哪能进你一个小公司。但他们知道老师来了之后肯定会赢，所以就等待机会。这么一等，等了差不多五年，终于等到了机会。当时宏基引进了国外的空降兵，空降兵进来之后，子弟兵就有想法了，然后子弟兵和空降兵之间就产生了矛盾，华硕的机会就来了。其实这就好比夫妻之间产生矛盾的时候，是第三者插足的最好时机。就是在这个时候，童子贤四人把施崇堂请到了华硕。
一个熬鹰高手，你除了眼力外，还要有机会、有耐心去降服那人。因为一个人的生命中总会有一些转折点，你要在转折点上把他拿下。
熬鹰三法之训练
再好的马也是别人的坐骑，所以选择一个人才回来后，你必须进行训练，而且要不断地去训练。训练就是一个磨合的过程，一个非常重要的过程，有些人在训练过程中就被淘汰了。
在这一个方面，柳传志和李东生都做得很不错，尤其柳传志会稍胜一筹，他可谓训人有方的高手。但是，他也有过惨痛的经验教训。比如说孙宏斌这匹烈马就被没有被驯服。
熬鹰三法之放飞
适时适度的去把他放飞。当鹰真正具备了飞的能力，必须给它飞的空间，要不然它就把笼子撞破，或者飞到别人那里去了，所以要根据情况适时适度去放飞。
在这个放鹰的阶段上，柳传志做得很好。你看杨元庆和郭为，一个联想集团，一个神舟数码。柳传志在放飞他们的时候，可谓用心良苦，放在两个不同的跑道上，让他们
去发展。用柳传志的话来说，这叫做“分笼养虎”，既然一山不容二虎，那么就分开来养。
领导禅悟
企业要基业长青，要成为“百年老店”，必须后继有人，这是一个不争的事实。找到放心的接班人，把手中的接力棒交给他这是领导者必须及早考虑的事情。“凡事预则立，不预则废”。
但是目前我们很多企业都存在“后封建时代企业”的弊病，尤其是内部信任：说你行，你就行，不行也要行；说你不行，你就不行，行也不行。所以，在培养接班人的时候，一定要摒弃这种弊病，坚持这九项要诀，培养担任企业未来使命的合格接班人。另外，我们可以学习柳传志这些企业家的做法，在培养接班人的时候做到：选人有道，训人有方，收放自如，德操第一。
