行政公文_行政类公文

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恭喜你升为经理，这是我们职业生涯上的又一次调整与机遇。为了更好的做好计划案，做好部门间的协调工作，我们可以从两个角度作为切入。首先，大致了解每个部门工作为何——他们在做什么，根据计划案的需要，可以初步的定位需要那些部门的协助，需要参与的力度如何。接下来，我们就需要了解根据已有的精确的自我与部门主管的性格特质，与对应的部门组织特征，做计划与沟通，去确立如何执行的细节。在了解自我与相应部门主管的性格特质的前提下，沟通时，我们可以更加有的放矢：如果自己是理智型倾向，而沟通主管是情感型倾向，则我们与之讨论时，可以有意识的注意沟通的方式，调整管用的“对事不对人”的客观思辩式，更加灵活考虑对方的感受，从而获得一次愉快的交流。对于协调运作的部门，在计划制定时，也可以运用组织特征进行风险管控。如一个依赖特质的部门，在协同运作时需要注意时效性的把握，他们有灵活的应变能力，同时因此可能会有最后时限拼杀的特质，我们在协同计划时就可以考虑入此时间把控风险，做到提前预防策略。相信通过这样的切入，一定可以顺利逐步推展开计划案的稳步实施，带来各方多赢的工作开篇。

1、做好角色转换，适应新部门的环境。由副主管提升到主管，而且是调到一个新部门，难免有这样那样的不适应，这也不奇怪，先让自己的心沉静下来，给自己一些信心，梳理一下工作的思路，逐步完成角色的转变。同时，也给他人一些时间。刚到新部门，不可能很快得到大多数人的认可，所以，也要给他们一些时间，让他们逐步了解你，认可你，悦纳你。

2、坚持“多看多听多思”的原则。比如多了解该部门的人员基本情况、优势、薄弱环节，做到心中有数；多听听新部门员工的合理化建议，虚心一些，在情况不很了解的时候，不必急于发表自己的看法，这样可以避免因为对情况不熟悉而做出轻率的结论。据我所知，很多人新到一个单位或部门，还没有把自己融入其中，往往容易看到它的不足和问题，还喜欢和自己原来的进行比较，并且在说话中有意无意地表现出来，特别是那些很想有作为、性格直率的新人，表现更为明显。从初衷来说，并没有错。但是，结果往往是适得其反或欲速则不达。为什么？因为这样做，最容易把自己置身于矛盾的中心，也容易引起反感。刚到新部门，宜多了解情况、多看、多听、思考为主，不但要看存在的问题，也要善于发现该部门的长处和优点，因为正向的激励永远都是需要的，而且能够获得更多的支持。