EBA管理学概论期末复习参考答案_管理学概论期末复习

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EBA管理学概论期末复习

一、关于考试

1、期末终结性考试形式和时限 期末考试采取半开卷/笔试的形式。考试时限90分钟。卷面成绩100，占课程总成绩的70%。题型和分值比例如下：

（1）判断题。每题1分，共5分。（2）单选题。每题1分，共5分。

（3）多选题。错选、漏选、多选，均不得分。每题2分，共8分。（4）矩阵配对题。每题2分，共12分。涉及关键概念和基本原理。（5）案例题。含案例选择和案例分析。70分。

2、形成性考核的比例

形成性考核成绩占课程总成绩的30%，其中包括：

（1）综合练习。主要包括单元练习（1-5）和各章问题（占形成性成绩60%）（2）案例分析（占形成性成绩20%）

由面授老师组织学生进行小组讨论和课堂讨论，并在此基础上，由学生作出书面总结。书面总结须有学生参加讨论的过程记录和个人的分析总结。（3）考勤和课堂表现（占形成性成绩20%）。

二、重点概念

1、（静态的）组织P42、（动态的）组织P43、管理P104、组织结构P505、部门化P506、管理层次P557、管理幅度P55

8、（广义的）计划P649、决策P7010、控制P8311、激励因素P113

12、保健因素P11313、激励程度P11414、期望P114

15、效价P11416、授权P12617、人员配备P132

18、工作绩效考评P142

三、客观性试题 参见学习指导手册

四、参考案例

案例题答题的要领：

1、观点

2、理由：1）理论依据（结合原理）2）事实依据（结合案例）

3、结论

张经理的激励计划

张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近他刚刚在职学习完MBA的所有课程并且获得了某大学MBA学位。在MBA学习的过程中，他对于激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当感兴趣。在他看来，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论非常具有操作性，因此他认为可以在公司的管理实践中运用它们。据张宏伟了解的可靠信息，宏利公司的薪酬水平在服装行业中是最好的。因此，他认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格所谓的激励因素上。经过多次会谈，他说服了公司高层管理者。公司总裁授权他去制定具体的激励计划并且放手让他去推行。张宏伟开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划。但是计划实施几个月后，他发现结果和他的期望相差甚远。首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就很具有挑战性的。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予了肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和他开玩笑说：“宏伟，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。”

裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命地工作，同时又不增加薪酬。很不幸的是，这些人占大多数。甚至一些偏激的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。

张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来很信任和支持他的高层管理者也开始怀疑他的计划，批评他考虑不周全。

（一）分析选择

1．你认为新计划失败的主要原因是什么（D）A、没有得到高层管理者支持和参与 B、人们对于双因素理论缺乏了解 C、员工不配合D、张宏伟忽视了不同层次员工具有不同需求的事实

2．新计划强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等，这些因素都属于（A）

A、激励因素

B、保健因素

C、公平性因素

D、双因素

3．更多的一线工人认为新计划的目的是要让他们更加拼命地工作，同时又不增加薪酬，这说明（A）

A、一线工人更关注报酬，因此他们的优势需要是生理需求 B、一线工人都不关注社交需求

C、一线工人根本没有自我实现的需要 D、以上选项都不对

4．设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身既具有挑战性，他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予了肯定。这说明（A）A、设计师更看重工作本身的激励性

B、设计师不关心表扬，赏识等，说明他们的优势需要不是自我实现 C、设计师更看重公司的奖金，说明他们的优势需要是生理需要 D、以上选项都不对

5．你认为张宏伟对激励理论的错误理解，原因是（ABC）

A、他认为公司的保健因素已经达到行业的最高水平了，所以保健因素就不重要了 B、他认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、他认为只有激励因素可以发挥激励的作用 D、他认为只有保健因素才能发挥作用

6．对于张宏伟的苦恼，你认为下列建议哪一个更可取（B）A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可

B、停止该计划，调查各层次人员的需求情况以及他们对于新计划的评价 C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿

7．根据双因素理论，在下列表述中正确的是（ABCDE）A、管理者在管理中不应忽视保健因素，但也没有必要过分地改善保健因素 B、有效的管理在于化保健因素为激励因素而不是相反

C、工资、奖金、福利、提升机会，以及各种形式的表扬、认可和荣誉等，这些激励都与工作本身并不直接相关，只是对于员工付出劳动的补偿，它对人的激励是有限的 D、人们对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐，才对人们具有根本性的激励作用 E、只有将激励因素与保健因素有效地结合起来才能持续而高效地激励职工

（二）涉及的问题和原理

1、马斯洛需要层次理论的基本观点。P113 答：马斯洛需要层次理论认为就一般人而言，人具有五种需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛认为在同一时间、地点、条件下，人存在多种需要，不同的群体具有不同的需要，需要是由动机产生的。

2、赫茨伯格双因素理论的基本观点。P113 答：赫茨伯格双因素理论主要包含激励因素和保健因素。激励因素指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的、能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。保健因素指那些与工作条件相关的容易促使人们产生不满意的或消极情绪的因素。

根据双因素理论，有了激励因素，员工感到满意，没有激励因素，员工没有满意，有了保健因素，使员工没有不满意，缺少保健因素，员工感到不满意。缺少保健因素是不行的，但保健因素只能使人们没有不满意，只有依靠激励因素才能真正调动人们的工作积极性。

3、如何注意工作激励？P116 答：正确运用激励因素和保健因素。强调内外结合，有效管理，化保健因素为激励因素，只有内在激励上去努力才可能从根本上调动职工的积极性，片面强调其中的一个因素是不全面的、有缺陷的，只有内外有效结合才能持续高效地激励职工。

4、案例的启示。答：计划失败的原因是张宏伟忽视了不同的员工有不同的需求，错误地保健因素和激励因素是独立，他过于片面强调“表彰、提升、更大的个人责任、成就”等保健因素对职工的作用，忽视了内外激励的有效结合，有效的管理应该切实了解各层次员工的不同需求，以工作为核心有针对性地给予满足，化保健因素为激励因素，从根本上调动职工的积极性。光明电子公司的年终考评

光明电子公司是一家拥有500多名员工的小型电子器件制造企业。公司在三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。

临近年底，公司总结了全年的工作，各部门的考核也在按常规进行。这天，杨总经理一上班就面临了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能及时完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。张平刚走，又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术骨干，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为公司立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。

送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。

处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎，并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。

中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使公司轻轻松松稳赚一笔。分析选择

1．光明电子公司宜采用何种组织结构比较合适（C）

A、直线制

B、职能制

C、直线职能制

D、事业部制 2．这种组织结构从理论上来说，具有哪些特点（AB）A、能够保持统一指挥的优点 B、可以发挥专业管理的长处

C、适合规模很大或者各种任务分散性很强的组织 D、体现了“集中政策、分散经营”的基本思路 E、有利于提高组织对外的反应能力和竞争能力 3．致使张平受委屈的根本原因在于（C）A、张平本人过于斤斤计较 B、车间主任安排不当

C、张副总经理违反了统一指挥原则 D、张副总经理与车间主任沟通不充分

4．刘工程师为什么准备另谋出路？你认为运用哪种激励理论来分析比较合适（A）A、双因素理论

B、期望理论

C、公平理论

D、挫折理论 5．根据双因素理论，你认为下列选项正确的是（ABE）

A、激励因素是那些与工作本身的特点和内容联系在一起，能促使人们产生满意感的因素 B、保健因素是那些与工作条件相关的、容易使人们产生不满意的感的因素

C、激励因素是那些与条件相关的特点和内容联系在一起，能促使人们产生满意感的因素 D、保健因素是那些与工作本身相关的、容易使人们产生不满意的感的因素 E、激励因素是以工作为核心的6．根据期望理论，动机水平取决于哪两项因素的乘积（AB）A、期望值

B、效价

C、需要

D、态度

E、满意度 7．根据公平理论，下列选项中，正确的是（C）

A、员工的工作态度和工作积极性受其所得的绝对报酬的影响 B、员工的工作态度和工作积极性受其所得的相对报酬的影响

C、员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响

8．在管理工作中，应该如何注意激励的公平性（ACD）A、分析不公平感的原因 B、建立科学合理的薪酬体系 C、改进领导工作作风和方法

D、加强教育，引导员工进行全面客观比较 E、对员工的奖酬不应该拉开差距

9．从管理控制角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，这属于（A）A、现场控制

B、反馈控制

C、前馈控制

D、预防控制 10．杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制，这属于（B）A、现场控制

B、反馈控制

C、前馈控制

D、预防控制

（二）涉及的问题和原理

1、光明电子公司应该采用哪一种组织结构为好？ 答：光明电子公司应该采用直线职能制

2、请对直线职能制结构进行简单的描述。P52 答：直线职能制这种组织结构以直线制为基础，参照职能制，在最高管理层设置职能部门，这些职能部门通常作为领导者的参谋机构。职能部门负责为领导者拟定、提出组织的有关计划、方案、指令，无权直接下达命令。所有的计划、方案、指令等均须通过直线领导者批准下达。各级领导者、管理者按直线制方式，逐级向上负责。

3、请结合案例说明光明电子公司应该采用这种组织结构的理由。

答：光明电子公司拥有三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个职能部门，是一个小型电子器件制造企业，鉴于公司职能明确、统一指挥，建议采用直线职能制的组织结构。

4、张平意欲辞职的原因是什么？

答：张平是车间热处理组的组长，其工作内容应该受车间主任直接安排、管理，而公司的张副总却直接安排车间生产组长张平另外的工作，使得张平无分身之术，不能按时完成领导交办的工作而受批评。这种现象显然违背了“统一指挥、统一领导”的原则，属于越级指挥。

5、刘工准备另谋出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激励的公平性。P115/117 答：技术科“大锅饭”式的奖金分配方案不公平。

公平感是由客观刺激作用于主体，而在心理上产生的一种主观判断。公平理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受绝对报酬的影响，还受相对报酬的影响。员工既要与他人进行横向比较，还会与自己进行纵向比较。因此，管理者应加强基础管理，建立平等竞争机制；加强教育，引导员工进行全面客观地比较；管理者在日常的工作中尽可能公正无私地对待每一位员工。所以做好激励的公平性对管理者来说很重要。

6、请指出杨总经理一天的活动中，哪些属于控制工作，并指出其类型。答：“翻阅报告和报表”属于反馈控制 “车间巡视”，发现不合乎规格要求，当即“给予”了纠正属于现场（同期）控制。

7、巡视管理的作用。P86 答：巡视管理可以对下属进行监督指导，提高工作能力和自我控制能力，减少事后控制可能造成的损失。同时与员工增加沟通交流，提高工作效率。福特汽车公司的组织学习

1995年，福特汽车步入学习型组织的第7年，也正是这一年，这一家世界第二大汽车制造厂推出“福特两千”的全球重组计划。福特总裁杜特曼调兵遣将，宣布要在年内陆续合并北美、欧洲、南美与亚洲各地分公司，未来的福特将在单一公司的结构、全球化的策略下，为21世纪的激烈竞争，开展除旧迎新的热身长跑。

从1988年开始，福特50位资深主管要求参加系统思考训练，学习如何突破思考方式。到今天，已有数千名员工主动参与。组织学习是改善团队绩效，提高团队共同行动能力的一种策略。福特与麻省理工学院合作，将组织学习列入资深主管与中级干部的专案训练计划，在制造、产品开发、行政管理与品质、主管训练等部门，推动主管团队学习，而且特别强调从实践中学习，在各种部门专案中，实际演练所学。

1991年，95新款大陆型轿车的开发小组开始了组织学习的革命性试验，专案领导人西蒙与纪纳克带领着近300名小组成员，勇敢地走上了学习型之路。他们开发的林肯新车在1994年年底问世。这是一张打破福特汽车每项产品纪录的成绩单，品质不良率比一般的新车少了20%，因而省下6500万美元的预算。

有人问，他们当初的愿景是什么？西蒙毫不迟疑地说：“开发出世界上最好的前轮驱动高级轿车”。

他们的挑战是要在福特传统层级式、指挥控制式的管理文化中，利用组织学习的方法和工具，打破团队成员互不信赖、无法合作的根本问题，创造出一张沟通与彼此信任的安全网。他们发现，福特文化让员工极度缺乏信赖的原因出在情绪上：害怕做错，所以不愿意分享信息；不喜欢有太多的“老板”管东管西。于是，他们把学习的几个重点放在改善心智模式、系统思考与自我超越。利用推论阶梯等工具来帮助成员建立信赖；利用系统思考的各种基本模型来弄清种种问题之间的复杂关系。实际上，就是要学习如何沟通，了解对方。学习带来的改变是渐进而微妙的。有人开始发现“老板不再是老板”。以前只听得进好消息的资深经理，现在越来越愿意耐心倾听下属遇到的各种问题与状况。有一次，一位工程师一早打电话给正在外地出差的西蒙，主动告诉他设计有了问题，不知道该怎么办。这个经验让西蒙欣慰万分，“因为，在福特，这么做等于承认失败。在别的小组，工程师绝对不做这种事”。及早发现错误，及早改正，永远胜过问题恶化时再用更大的代价进行补救。

3年的林肯小组计划留下了辉煌的纪录。1995年3月的美国汽车杂志如此评论：“我们认为，福特应将林肯小组所缔造的组织传奇予以珍藏，因为，它会对福特未来的产品开发过程带来启示”。

（一）分析选择

1．林肯小组的愿景是（B）

A、实现“福特两千”的全球重组计划 B、开发出世界上最好的前轮驱动高级轿车

C、挑战福特传统层级式、指挥控制式的管理文化

2．按照计划的性质，福特汽车公司推出的“福特两千”的全球重组计划，应该属于（A）A、战略计划

B、战术计划

C、业务计划

D、具体性计划

3．1995年，福特总裁杜特曼宣布要在年内陆续合并北美、欧洲、南美与亚洲各地分公司。按照计划的期限，我们可以认为这一计划属于（B）A、长期计划

B、短期计划

C、中期计划 4．林肯小组学习重点是（ABC）

A、改善心智模式

B、系统思考

C、自我超越 D、建立共同愿景

E、团队学习

5．彼得·圣吉教授提出了学习型组织的五项修炼技能，但他的著作却命名《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》，这说明五项修炼的核心是（E）A、自我超越

B、改善心智模式

C、建立共同愿景 D、团队学习

E、系统思考

（二）涉及的问题和原理

1、彼得圣吉提出的5项修炼的方法有哪些，其基础和核心分别是什么？P198 答：彼得圣吉提出的5项修炼的方法有:自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。其基础是自我超越，核心是系统思考。

2、福特公司是如何运用5项修炼进行组织学习的？ 答：1）主动学习：“50多名资深主管要求参加系统思考训练，学习如何突破思维方式，至今已有数千名员工主动参与“。

2）请进来：与麻省理工学院合作，制定专案训练计划。

3）从实践中学习：推动团队学习，强调将学习与新产品开发、生产等具体工作想融合。

3、请结合实际谈谈你对组织学习的认识。

答：1）学习的重要性。一个组织的思想、技术、知识等随着时代的发展和环境的变化会逐渐老化，为了适应环境的变化，在市场上具有一定的竞争力，学习是一个有效的途径。2）组织学习是团队学习。团队学习使个人成长更快，又使组织能形成““整体搭配”，从而发挥整体运作的效应。

3）工作学习化，学习工作化。工作学习化就是把工作过程看成学习的过程，在工作中不断的提出问题，共同探讨，交流分享。学习工作化就是对待学习就像对待工作一样。学习先进的技能和理念，运用到工作中，发挥员工的潜能，提高组织的变革能力。

4）团队学习为员工与组织、员工与员工间的深入沟通搭建了平台，通过参与团队学习，提出问题，发表各自的观点，增进相互间的了解和信任度。有效的避免组织因缺乏相互间沟通而带来的损失。

4、案例对创建学习型组织的启示。答：1）福特汽车公司学习的特色。（总结第2、3题的内容）2）学习型组织的特点。（参考P197“组织变革与学习型组织”中的相关内容）3）结论：由此可见，创建学习型组织对企业的发展是十分必要和有利的。生产线组长的职责

陈跃在大学念的是园艺，在一家规模很大的电子厂担任生产线组长，他知道自己对生产管理是外行，因此工作就特别认真、卖力。从上班到下班，他总是马不停蹄地四处奔忙，干劲十足。

吴亮原是采购科的物料组长，最近被提升为生产科长，他所辖的三位组长，陈跃就是其中的一位。吴亮最初对陈跃的印象非常好。不过，后来他发现陈跃所管的生产线常发生问题，而问题的症结就在陈跃身上。

原来，陈跃常常不在生产线上监督，一会儿跑库房领料，一会儿运不锈钢到清洗房，有时候交成品去给质检科检验，有时候则忙于产品入库，做的尽是领班或物料搬运工做的事。这时候，吴亮才豁然领悟到陈跃何以终日忙碌的原因。于是吴亮将陈跃叫到办公室，拿出组长工作说明书给他看，当面提示。吴亮希望陈跃把这些琐事交付给领班或物料搬运工，他自己则多在现场监督，并多费点心思在生产线的管理事务上。

陈跃受了吴亮的教训后，再也不敢随便离开生产线。只是由于忙习惯了，一时要他把全部的精力放在生产线上，他也不知道如何着手才对。吴亮看在眼里，先后警告他好几次，但效果不佳，徒增陈跃的焦虑而已。后来吴亮发现陈跃坐在装配工旁整理零件，好像是在逃避什么以的，既可怜又可恨。

陈跃的生产线本来就时有缺料的现象存在，只是每次缺料并不严重，对生产进度没有影响，而且事后又很快恢复供料。所以当时吴亮仅是口头上提醒要特别注意物料的供需状况，并希望他能建立一套有效的物料管理办法。前几天，陈跃的线上发生了生产严重的缺料，整条生产线都停下来了。缺料的原因仍是由于陈跃疏忽了物料的供需状况，未能及时向采购物料组反映，以致延误了对外采购的时间，终于造成了断线。归根结底，问题的主要症结在陈跃没有建立一套有效的物料管理办法，导致他无法掌握各项物料的供需状况。吴亮对这件事非常生气，责令陈跃在一周内定制定一套有效的管理办法。

陈跃接到命令后，常在办公室苦思，久不得解。期限到了，他还是不知如何下手。吴亮对此甚表不满，但情势迫切，他只好亲自拟定物料管理办法。吴亮认为陈跃是个只动手不动脑的人，所以在办法拟定后，吴亮还向他解说内容，示范给他看。这套办法实施后，吴亮仍是不放心，数次巡视现场，看看陈跃的处理过程，确认无误后，才放手让他做。

（一）分析选择

1、陈跃对工作特别认真，是因为（C）

A、陈跃工作责任心强

B、产线人手不足

C、陈跃对生产管理是外行

D、生产线经常发生问题

2、陈跃终日忙碌的根本原因是（A）

A、不知道班组长的职责是什么

B、尽干一些不该干的工作 C、没有把精力放在生产线的管理上

D、缺乏当组长的能力

3、作为生产线组长，属于（C）

A、高层管理者

B、中层管理者

C、基层管理者

D、一线操作者

4、下列关于基层管理者的职责，表述正确的是（ABCD）

A、基层管理者是操作层的管理者，他们所管辖的是操作人员而不涉及其他管理者 B、基层管理者主要职责是具体落实工作计划，给下属作业人员分派具体工作任务 C、基层管理者应该直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成 D、基层管理者可能也从事具体的作业工作，管理工作与作业工作可以是并存的 E、基层管理者不应该从事具体的作业工作，管理工作与作业工作是不可以兼任的5、吴亮口头提醒陈跃注意物料供需状况，并要他建立一套有效的物料管理办法。这属于什么性质的控制（A）

A、前馈控制

B、现场控制

C、反馈控制

D、间接控制

6、从生产停工待料一事来看，陈跃最缺乏的管理能力是（A）A、计划能力

B、沟通能力

C、创新能力

D、激励能力

（二）涉及的问题和原理

1、生产线时有缺料的现象的原因何在？

答：1）没有建立一套有效的物料管理方法。只重视事后控制，忽略了前馈控制（计划）的重要性。2）对自己担任的生产组长的工作职责不清楚。

2、基层管理者的职责。P16 答：基层管理者的职责：具体落实工作计划、监督并保证工作计划的完成。

3、对陈跃如何能够胜任班组长的工作的建议。（针对存在的问题、或工作不胜任的原因提出建议）

答：1）明确生产组长的具体工作职责。将自己的原来错位的“做领班或物料搬运工”转移到监督生产现场和生产线的管理事务上来。

2）尽快地制定出一套有效的生产线的物料管理办法，规章制度。加强现场检查巡视，掌握物料生产的供需状况，并做好物料供需的计划工作。王业震的管理之道

1982年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。新港厂是中国船舶工业总公司属下的一家较为大型的企业，该厂实行党政分开，由厂长全面主持企业的生产经营活动。企业内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化和制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。归厂长王业震本人直接领导的有：4位副厂长、计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。

经王业震提议，新港厂规定：科长、车间主任以上的干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约用1个半小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”。认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班以后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活每少干，任职的管理工作却没有搞好。王业震提议将此两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王厂长回答说：“这样的同志可以当班组长、工人、甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任”。

忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事情。王业震对此也作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会议：一次是厂长办公会，一次是总调度会；此外他只参加每两周一次的党委常委例会。

王业震尽管领导6000多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理的现代化。用他的话来说“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免”；“我30%的精力用来处理眼前的事，70%的精力用来处理长远的事”。

厂里曾委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他购买主机控制台用的配件。那人到日本以后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。你是全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你可以相机定夺。今后再挂电话来，电话费由你自己付”。分析选择

1、新港厂采用的是什么样一种组织结构形式（C）

A、直线制

B、职能制

C、直线职能制

D、事业部制

2、这种组织结构从理论上来说，有以下优点（AB）A、保持了直线制结构统一指挥的优点 B、发挥了职能制结构的专业管理的长处

C、体现了“集中政策、分散经营”的管理原则 D、当组织规模很大时具有较好的适用性

E、当组织的经营领域和经营地域分散性很强时具有较好的适用性

3、新港厂的管理层次共有几级（C）A、2级

B、3级

C、4级

D、5级

4、王业震的管理幅度为多少（B）A、3人

B、7人

C、9人

D、10人

5、你认为两位车间主任被免职的关键原因是（C）A、不具备管理主体的资格 B、没有实现管理主体的价值 C、没有履行管理主体的职责

6、你认为作为车间主任的主要职责是（ABC）组织分解和落实厂部规定的目标任务 B、在部门范围内调配资源

C、在部门范围内实施计划、指挥、协调和控制活动 D、现场监督并保证工作计划的完成 E、现场作业

7、“日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不可越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级。”新港厂的这些规定体现了那条管理原则（A）

A、统一指挥

B、专业化

C、集中

D、权责利对等

8、案例最后一段体现了使用领导权力的哪一项艺术（A）A、合理授权

B、恰当奖惩

C、知人善用

（二）涉及的问题和原理

1、公司的组织结构。管理层次与管理幅度。P50、55 答：公司的组织结构：就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种框架体系，它是执行组织的管理和经营任务的体制。管理层次：指一个组织内部，从最高管理层到最低操作层的组织、管理权力层次数量。管理幅度：指一个管理者直接指挥多少下属。

2、两位车间主任该不该被免职？为什么？P16 答：两位车间主任应该被免职。车间主任属于新港船厂的中层管理。根据管理理论中管理主体工作职责分析，中层管理主要负责的工作是组织分解和落实高层确定的目标任务，在部门和专业范围内调配资源。案例中的两位车间主任工作错位，“每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班以后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门”。这些工作不是车间主任应该做的工作。车间主任的工作应该是将厂部下达的工作目标任务分解到各生产班组，对完成任务中所发生的问题及时协调和管理，那才是两位车间主任的工作。

因此，两位车间主任应该被免职。在新港厂，车间主任属于中层管理者。中层管理者的主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务，在部门和专业领域调配组织的资源，监督和协调基层管理者的工作，在组织好本部门工作的同时，还要协调好与其他部门之间的关系。

两位车间主任凡事都亲历亲为，结果是车间的工作职责不清，这样的管理者未必是一个合格的管理者。所以应该被免职。

3、中层管理者职责P16