华为公司备稿1_华为公司战略分析1
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在华为公司里，其员工85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施，并取得了许多华为特色的有效的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。
激烈措施有物质和精神两个方面: 在物质方面，华为提出“不让雷锋吃亏”。谁做了贡献，谁就会得到嘉奖，会得到合理的回报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益的回报。公司实行职能工资制，各类人员的工资不仅与其业绩挂钩，还和其工作态度、责任心和能力挂钩。他提出“部门和员工的绩效考核的重点是绩效的改进”，这使员工受到长期的激励，促使员工在做好分内工作的同时，还努力寻求自己能力的成长。员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。华为的员工普遍有持股的机会。每一个年度，员工可根据对其评定的结果，认购一定数量公司的股份。股数的评定以责任心，敬业精神，发展潜力，做出的贡献为主要的标准。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司的剩余价值的索取权控制者。知识被转化为资本，成为华为这个以知识为其生存根本的公司获得了源源不绝的生命力。员工持股的激励作用既是短期的也是长期的。一方面，他根本改变了企业和员工的关系，员工成为真正的主人，对公司有了归属感，工作就更有责任心、有热情，工作的态度由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”，在与华为的员工的接触中我发现，在员工为了一件紧要的任务而心甘情愿地加班，觉得同伴的工作与自己的工作有直接相关。特别是在一个工作团队中，大家的工作更是息息相关，自己应该在这关键的时候给同伴以支持。在任务完成时与同事共同举杯庆贺，交流彼此的感情，会心地一笑则是对他们最大的奖励。
其实在这种环境下，员工也能得到心理上的安全感，他们觉得若自己的工作遇到难关时，自己也不是孤独的，能够得到相关的支持；他们也容易通过共同完成一项工作获得成就感和价值实现感。这些为员工的工作提供了充分的动力。增加工作的满意程度，也是对知识工作者高效、努力工作的激励因素之一。在华为公司，良好的氛围是其宝贵的财富。在良好的氛围中工作，其本身就是一种奖励，有员工就表示，这正是华为吸引他们的最大的因素。在工作中，给予员工工作的自主权、目标具有挑战性、领导不对工作的过多加以干涉，只在需要时给予必要的指导和帮助，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题，他们就容易获得工作过程的满足感。在成果出来之后，他们也会容易觉得那里充满自己的智力贡献，自己已不再是上级操纵之下的“流水线”上的作业者，因此也容易获得成就感。
3）实行导师制
华为认为，最大的浪费是经验的浪费。为了使经验能够积累下来，华为开发了一种有效的方式：导师制就是让一个员工在有经验的导师的带领下迅速成长。该员工的成长情况也是导师重要的考核指标。导师和其学员一起制定培训计划，主动询问学员的情况，定期一起沟通；导师在公司文化、技术、技能、甚至生活方面都要对他进行帮助；在工作的流程和方法、经验等方面加以引导。采取的方式不是师徒式的，而是朋友式的，他们用轻松活泼的方式，如：一起吃饭、聊天、一起参加各种体育活动等来建立彼此良好的关系，因而收到非常好的效果。
实践证明，导师制达到了意想中的作用。员工在导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验，特别是一些难以言传的知识得以扩散和利用。例如，一个团队中的新手在其导师的带领下工作几个月以后，工作技能得以大幅提高，一些如对于公司的行事风格应如何才能有效地进行工作交往，如何影响、引导团队等微妙 的知识也掌握得得心应手，他们以后迅速成为其他工作团队的骨干。这样，一个成功的团队就衍生出了大面积的成功。
3】管理评价
华为人力资源管理从总体上来说是好的，但是存在着流动率过大（达20%），队伍不稳定；效率低，员工招聘、调动时手续过多的问题。我们认为华为人力资源管理还存在着人力资源部没有起到应有的作用，特别在员工的招聘过程中，具体来说：与应聘人沟通交流少，谈理想和抱负的则更少，不论是应届生，还是社招人员，一般来说，每一位应聘人员的面试时间不会超过半个小时，甚至只有十几分钟，这短短的时间里，招聘人与应聘人之间的沟通能有多深?就这么多短的时间，又能得到多大的效果?这也就是可想而知的事了。“来华为应聘的人员大都抱着来赚钱的目的，而不是胸怀干事业的雄心壮志。”现在，这一点已成为不争的事实。为什么会出现这种现象呢?其中当然有社会大气候的原因，但是也存在华为招聘人员方面的问题。
我们认为:华为公司招聘人员目的性太强，平时很少会来学校和学生进行形式轻松的交流，只是临近毕业时才来学校招聘;而且在短短的交流时间中，与学生强调的也是华为能为他们提供与国外大公司一样的高薪，与学生很少谈理想和抱负，很少谈为民族电信业中国人应该联合起来，把外国公司赶出中国的奋斗目标。招聘人员况且如此，又怎能要求应聘人员胸怀“干事业”之志呢? 招聘流程与目前应聘人员数量的矛盾。对于社招人员，目前招聘流程是应聘人员先在人力资源部进行资格审查，合格后再推荐至部门面试。这样的流程对于日聘量较少时比较适用，但目前应聘人员日平均量50人左右。应聘者时常等待多时才能给予面试。5月份最高一天就有140名应聘者，人力资源部几乎倾巢出动，也疲于奔命。如果与一个面试者平均交谈15分钟，一天按8小时工作时计算，一个资格审查人接连不断地工作一天也只能面试32人，一方面15分钟时间能否真正发现应聘者的真实素质呢?另一方面判断力在连续面试的强度下能否准确也是值得怀疑。对于应届生，在学校招聘时，大都已经确定用人部门;但是在新员工培训过程中，各部门各施其法宣传自己，想尽办法吸引培训学员来本部门。这样造成在培训大队各部门展开人才争夺战，把本来有序的人员分配又重新调配，我们认为这是一种重复劳动、资源耗费，也影响用人部门的人力资源计划。对新员工来说，刚进入公司就告诉他们可以在公司内部跳槽并可能立即得以实现，对他们也不是一个正确的引导。
从作用效果上看，双因素理论很好的解释了影响员工积极性的因素，从保健 和激励两个方面说明了不同因素的作用效果，对我们设计长期股权激励制度有着 重要的现实指导意义。
双因素理论认为保健因素只能消除人们的不满，只有激励因素次才能
给人们带来满意感。工作本身因素的改善可以增强员工的满意感。工作本身因素 主要包括：工作的重要程度、工作的责任、工作的挑战性等。此类因素的改善，可以使得员工的工作的热情得到激发，使得员工的内心得到鼓舞，进而使得员工 工作效率得到提升；工作以外因素的改善只能消除员工的不满意感，但是不能让 员工感觉满意。这类因素主要包括：工资的高低、监管水平、人际关系等。
华为公司的股权激励制度满足双因素理论，首先华为公司为每位员工买五险 一金，提供每年的医疗体检，改善工作的环境，每年基本都会普调工资，这些外 在的因素的改善就是双因素理论提到的“保健因素”的改善，这能够防止员工的 不满，但是起不到激发员工的积极性。华为公司为此实施了股权激励制度，华为公司通过稀释大股东的比例，极大的提高了股票分配的强度，使得员工分得 更多的股票，员工每年 1/3 的收入来自股票分红。同时华为公司的股权激励对象 更加的广泛，几乎全员持股，这大大提高了员工对公司的忠诚度和归属感。华为 公司的股权激励还和经济效益相结合，公司业绩好，员工的分红比例就高，这极 大的激发了员工的工作热情，在工作中提升了各自的能力，使得员工有工作的成 就感，这些内在的因素改善就是双因素理论提到的“激励因素”的改善，这大大 提高了员工对公司的粘度和忠诚度，很好的起到了激励作用。
从双因素理论上看，双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个： 一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健 因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。以华为公司为代表的信息技术行 业对人力资本有很高的需求，特别是掌握先进技能和核心技术的专业人员，这些 人员一旦流失就会严重影响公司的科技创新和长远发展。为了吸引和留住这些人 员，一方面华为公司实施了保健因素，提高了员工工资和福利待遇，消除了员工 由于长时间工作带来的不满，从而留住了核心员工；另一方面华为公司实施了激 励因素，通过股权激励制度使其成为公司的股东，让员工感到满意，增强了员工 的积极性。第5章
华为公司股权激励制度有效性的实证分析
华为和中兴通讯公司（简称中兴公司）都是全球著名的通讯设备制造商，中兴通讯在它的发展历程中也实施了 2 次股权激励，为了阐述华为公司股权激励 制度的有效性，本章将通过两家公司股权激励制度及其市场表现的对比进行实证 分析，并运用 T 检验方法来分析股权激励制度与公司业绩的相关性。下面简单介 绍下中兴通讯公司。
1985 年 2 月中兴通讯公司成立，当时的注册资本为 2000 万，公司实力雄 厚，属于国企性质，因此先后在香港和深圳两地上市，并成为当时我国最大的信 息通信类上市公司，同时担任着为全球多个地区提供解决方案的职责。全世界用 户在使用电话、视频、无线电的设备中，都离不开中兴通讯公司技术的支持，这 使得中兴通讯公司同时成为全球 160 多个国家和地区的电信运营商。除此之外，公司在美国、法国、瑞典、印度、中国等地共设有 18 个全球研发机构，近 3 万 名国内外研发人员专注于行业技术创新。无论从公司规模上看，还是从技术研发 能力看，中兴通讯在全国乃至全世界都有着广泛的影响力。
5.1 华为公司股权激励制度总结
通过对华为公司股权激励发展历程的研究，可以发现自华为成立以来，华为 公司在不同的发展阶段实施了不同的股权激励制度，具体如表 5-1 所示：
表 5-1 华为股权激励
年份
具体内容
进展
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