《管理学概论》第五章课堂笔记_教育管理学课堂笔记

2020-02-28 其他范文下载本文

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福师《管理学概论》第五章管理决策课堂笔记

◆ 主要知识点掌握程度

对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。

本章内容同学们要理解预测和决策的概念及关系；理解决策的种类，特别是战略决策的概念；掌握决策的原则、程序；掌握定性决策、定量决策、风险决策的概念；掌握德尔菲法的概念、特点和缺点。

◆ 知识点整理

一、预测及其种类

（一）预测概念

所谓预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化的趋势所作的估计和测算。我们还可以把预测理解为,借用现代科学技术和方法对客观事物未来发展趋势所作的有科学依据的推理和判断。

（二）预测与决策关系

首先，预测是为决策服务的。正确的决策又必然要建立在科学的预测的基础之上。预测作为一种手段，能为人们提供关于事物未来的信息，帮助人们预先勾画出事物未来发展的大致轮廓并提出多种有科学依据的假设和判断。

其次，预测贯穿于决策的全过程。决策是一个完整的统一过程，它起码包括问题的发现、目标的确定、方案的选优和追踪决策等阶段。在决策全过程的每一个阶段都离不开预测。预测是使决策符合事物未来发展变化的实际，达到预期目标，避免决策失误的必不可少的基础和前提。

预测和决策又有区别。这种区别表现在：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。预测是决策科学化的前提，决策是预测的预备对象和实现机会。在现代管理中，预测和决策往往是结合运用的。

（三）预测的种类

按照预测方式来分，有定性预测、定量预测。定性预测运用软科学的方法对事物的性质和发展趋势作出预测。定量预测是运用数学模型等方法进行预测。

按照预测对象来分,有社会预测、经济预测、科学发展预测、技术预测、军事预测等。按照预测的逻辑性质来分，有类比性预测、归纳性预测、演绎性预测。按照预测时间长短来分，有即期预测（1-6个月）、短期预测（半年-1年）、中期预测（2年以内），长期预测（2年以上）和超长期预测（10年以上）。

二、决策的含义

决策就是为了解决现实中出现的问题,实现某个特定的目标,在充分搜集并详细分析了相关信息后,提出解决问题和实现目标的各种可行方案,依据评定准则和标准，选定方案并实施，作为解决问题、达到目标的方法和途径。简单地说，决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题的一个管理过程。决策的含义实际上包含了以下内容。

（一）决策需要有问题和目标

目标有时是一个，有时是相互关联的几个形成的一组。不管是一个或一组、目标必须明确，且尽可能量化。所需解决的问题也必须被确定，并用简洁的语言加以描述。

（二）决策需要有可行方案

决策必须在两个或两个以上的可行方案中选择。这些方案平行的，都能解决设想的问题或预定的目标，并且可以加以定量或定性分析的。

（三）决策是一个方案的取舍过程

决策面临的若干个可行方案,每个方案都具有独特的优点,也隐含着缺陷,有的方案还带有很大的风险。决策的过程就是对每个可行方案进行分析、评判，从中选出较好的方案，进行实施。

（四）决策必须有效

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决策的有效性是指各方面的有效。首先是决策必须有效，这就要求有合理的决策评判准则。其次是决策过程的有效，这涉及到决策的成本和经济性。

三、决策的作用

对于现代管理而言，决策具有重要的地位和作用。

首先,决策是管理的核心内容。可以说，决策贯穿于管理过程的始终，存在于一切管理领域,存在于管理中的每一个方面、每一个层次、每一个环节。

其次，决策关系到管理的绩效。决策实际上是管理行为的选择。决策不仅确定管理的方向和目标，而且还为达到管理目标提供行动方案，并优化方案，还是影响管理绩效的重要因素。

再次，决策是管理者的主要职责。有组织就有管理，有管理就有决策，任何管理和决策工作都是靠人去做。

四、决策的种类

（一）按照决策的重要程度划分，可把决策分为战略决策、管理决策、业务决策。

1、战略决策：这是对涉及到组织方针、战略目标的大事进行的决策活动，是有关组织全局性、长期性、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。

2、管理决策。与战略决策相比,管理决策就是战术决策,也是管理中的主要业务决策。

3、业务决策。这是涉及到组织中的一般管理和工作的具体决策活动，也称之为执行性决策。在不同类型的决策活动中,不同的管理层因面对的问题和所授权限不同,所能负责的决策也不同。高层管理者主要负责战略决策，中层管理者负责大部分管理决策，基层管理者负责大部分业务决策。

（二）按照决策合乎逻辑程度来划分，可把决策分成理性决策、有限理性决策和直觉决策

1、理性决策。它是指决策必须理性，必须符合客观和逻辑。

很明显，理性决策带有很大局限性，有很大的假设成分。首先目标可能不是一个，且相互矛盾；可行方案和实施结果可能是可知的，也可能是未知的；信息不可能全部搜集完毕，而且个人处理信息的能力也有限；方案的抉择带有一定个人和组织地位的偏见和好恶；最重要的是，有不少方案讨论和选择有一定时间限制，并应同时考虑方案的费用经济性。所以，理性决策仅仅是一种理想的状态。

2、有限理性决策。作为对理性决策的修正，赫伯特·西蒙提出了有限理性决策，认为合理的和经济的标准都无法确切地说明决策过程，并提出决策过程“满意”原则。

有限理性决策的观点是，决策的结果，可能不是最好的，而是一个各方满意的方案，这既来自信息、时间和其他资源的局限程度，也涉及到决策各部门的利益而相互妥协的结果。

3、直觉决策。这是一个日益流行的决策方法。理性决策和有限理性决策的本质在于用逻辑取代直觉，但理性决策和有限理性决策是有局限的。直觉决策一般可使用在这样的几种情况：方案具有很大的不确定性；无先例的情况；很难预测变化的趋势；信息有限；数据分析后用处不大；时间紧迫；每个可行方案结果都是良好，或都不好。

（三）按决策的重复程度划分，可把决策分成程序化决策和非程序化决策。

1、程序化决策。它是能够运用例行的方法解决重复性的问题和达到类似的目标。

2、非程序化决策。它是指为解决偶然出现、一次性、无前例的问题所作的决策。

（四）按照决策的可靠程度来划分，可把决策分成确定型决策、风险型决策、不确定型决策。

1、确定型决策。需要解决的问题非常明确，解决问题的环境也一目了然，几种不同的和可行方案结果也是清楚的，这类决策过程、环境、结果都是已知的，所以决策者能作出理想而精确的决策。事实上，在组织中，确定型决策并不多，特别是对高层管理者来说，这是一种理想化的决策活动。

2、风险型决策。面临问题是明确的,解决问题的方法是可行的,可供选择的若干个可行方案是已知的，这些方案执行后会出现和几不同的结果，而这些结果和结果出现的概率也是已知的。

3、不确定型决策。解决问题的方法大致可行，供选择的若干个可行方案的可靠性程度不是很高，决策过程的环境是模糊的，方案实施的结果是未知的，或靠他人的经验推断，或靠主观判断。

（五）按决策的风格划分，可把决策分成群体决策和个人决策

1、群体决策。群体决策适用于所有的决策活动,特别是适用于对组织有重大的关键性问题的决策.。

2、个人决策。适用于日常性事务决策或程序性决策。个人决策明显地提高决策效率，但决策结果难以保证。

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总体上说，群体决策优于平均的个人决策，但群体决策不比优秀的个人决策好。就决策耗时而言，个人决策优于群体决策。

（六）按照决策的时间划分，可把决策分成长期决策、中期决策、短期决策

1、长期决策。不仅是指决策过程的时间长，主要是指决策结果给组织带来的影响时间长。

2、中期决策。它是指决策的时间和结果所影响组织的时间稍短些。

3、短期决策。它是指决策的时间和结果所影响组织的时间为最短。

五、决策的原则

决策的原则是指决策者在决策过程中需要遵守的准则。这些准则反映了决策过程的客观规律和要求。决策原则主要有：

（一）信息准全原则

信息准全原则即为决策搜索的信息必须准确全面地反映决策对象的内在规律与外部联系。信息准全原则是决策的首要原则，也是决策者进行科学决策的依据。

（二）科学可行原则

科学可行原则即要求决策在现有主客观条件下必须是切实可行的。任何决策都是为了实施，决策的实施需要一定的条件。只有决策符合主客观条件的要求，决策才是可行的、科学的。决策的主客观条件主要有两个方面。

（三）对比选优原则

对比选优原则即最终决策方案是依据一定标准在诸多备选方案中，通过分析、比较、评估、择优产生的。决策者依据一定的价值准则，对所有方案进行分析预测，才能从中选出最佳方案。

（四）科学民主原则

这一原则包括两个方面：一是职工有参与决策的权利和途径；二是实行集体决策。

（五）责、权、利相结合的原则

在企业决策过程中，无论是对部门或个人，都应当把其具有的权限、所负的责任以及所享有权利规定清楚，做到决策分工清晰、权利与责任对等、责任与利益相符。

（六）反馈原则

反馈原则即一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取措施,进行必要的修改和调整。

六、影响决策的因素

（一）有效决策结果的评定准则

1、利润最大化不是有效决策的唯一目标。

2、合理的决策是有限度的。

（二）有效决策的评判方法

1、经验法

在决策过程中,经验法是评判可行方案的最常用的、也是最容易使用的方法。所以，要学会分析环境,学会正确使用以往的经验和教训,一味照抄照搬以前的经验教训是愚蠢的，全面否定以前的经验教训也是不科学的。而且，这里的经验教训还包括其他人在实践中取得的经验和教训。决策者只有正确使用经验和教训，才能保证决策的有效和合理。

2、试验法

在企业中，与管理相比，更多的是在技术领域里使用试验验证，进行比较鉴别，对各个可行方案进行较为可靠的判别。

3、综合法

综合法把各种可供判断的方法综合起来进行研究和分析。当企业遇到重大问题或确定主要目标时，常常采用的方法就是综合法。综合法包括运用经验和试验的方法，还包括运用数学方法作为方案选择判断的依据。

（三）有效的决策者

决策的优劣最终取决于人的认识和能力。优秀的决策者是有效决策的基本条件。决策者可能是个模糊的概念。

（四）有效的决策程序

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七、决策的程序

一般来说，决策过程通常可划分为如下几个基本步骤：

（一）发现问题

一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。

（二）确定目标

发现了麻烦或察觉了机会等问题之后，是否要采取决策行动及采取何种行动，就取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。决策目标不正确或不明确，往往会导致决策错误或者决策时犹豫不决。

（三）拟定方案

为解决某一问题而设计出的多个可行的供决策者抉择的方案，就称为备择方案或备选方案。备选方案至少需要有两个或两个以上，决策者才可能从中进行比较，然后，选出最理想的方案。

（四）选择方案

此即从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。作为最后选定的方案，首先必须在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。其次，选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值，此称为费用效果比或成本收益比。再次，合理决策要妥善处理好正面效果与负面效果，以及效果与风险之间的关系。

（五）执行方案

决策方案选定以后，就要付诸实施。有了高质量的决策方案,未必能够保证取得成功，因为决策的成功还取决于有效地执行决策。

（六）检查评价和反馈处理这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价,可以发现决策执行过程中出现的偏差，以使采取相应的处理措施进行决策控制。

八、定性决策方法

（一）概念

定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。管理决策者运用社会科学的原理并根据个人的经验和判断能力，充分发挥各自丰富的经验、知识能力、从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施做出决断。这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业决策采用的主要方法。在具体的决策实践中，充分利用专家智慧和判断力，一般来说，需要解决好以下三个方面的问题。

1、充分发挥专家的作用

他们既可以是知识渊搏的学者或学术上造诣很高的权威，也可以是对某一方面有着丰富经验的行家里手。要充分发挥他们的作用，应为他们创造能够畅所欲言的环境。

2、做好专家意见的数字处理

在实际工作中，一般不应把决策内容需要经过复杂计算，数据极其精确，专家难以直接判断的问题交给专家。在处理专家意见时，可用数学方法归纳，通常是用专家方案中居中的数字代表专家的集体意见。

3、做好相关的组织工作

选择专家并让专家充分发表意见，是组织工作的关键。

（二）定性决策的方法

1、专家会议法

专家会议法是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，作出判断，最后综合专家们的意见，作出决定。

因此，采用这种方法时一定要注意：

①参加的人数不宜太多；

②要召开讨论式的会议，让人家尽抒已见；

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③决策者要虚心听取专家意见。

2、德尔菲法

德尔菲法（Delphi technique）是美国兰德公司于50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见日趋一致，最后做出最终结论。这种决策方法的大体过程是：①拟定决策提纲。②专家选择。这是德尔菲法的关键。③提出预测和决策。④修改决策。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理、归纳，使其条理化，再反馈交给有关专家，据此提出修改意见和提出新的要求。这一决策的修改，一般可进行三至五轮，一般以三轮为宜。⑤确定决策结果。经过专家们几次反复修改的结果,根据全部资料,确定出专家趋于一致的决策意见。

由此可见德尔菲法具备以下三个特点：

①匿名性。就是应邀参加决策的专家，彼此不知是谁。

②有价值性。由于不同领域的专家参加决策，各有专长，考虑问题的出发点不同，会提出很多事先没有考虑到的问题和有价值的意见。

③决策结果的统计性。为了对决策进行定量估价，采用统计方法对决策结果进行处理，最后得到的是综合的统计的评定结果。

但是，德尔菲决策法也存在缺点：

①受专家组的主观制约，决策准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。

②专家们的评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。

3、头脑风暴法

风暴式思考(Brainstorming)是由被称之为“风暴式思考之父”的A·F·奥斯本提出的方式，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力火花，使专家的讨论不断集中和精化。

风暴式思考主要吸收专家积极的创造思维活动。其原则如下：

①严格限制问题范围，明确具体要求以便注意力集中。

②不能对别的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行。

③发言要精炼，不要详细论述。冗长的发言将有碍产生富有成效的创造性气氛。

④不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言。

⑤鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言。

⑥支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。

风暴式思考强调的是集体思维。

4、电子会议

最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic Meeting）。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。但是，电子会议也有缺点。那些打字快的人使得那些口才好，但打字慢的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。

九、定量决策方法

定量决策技术，又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算机求出答案，供决策参考使用。运用定量决策技术，可以把企业管理经常出现的常规问题，编成处理的程序，供下次处理类似的问题时调用。因此这种方法经常在程序化决策中被广泛应用。

（一）确定型决策

确定型决策所处理的未来事件有一个最显著的特性，就是对未来情况是十分明确的把握，即事物各种自然状态是完全稳定而明确的。对此，应采取的方法一般有：

1、价值分析法

在企业管理中，任何决策都是为一定的耗费达到一定的目标。能用最小的耗费使决策目标得到最大满足的方案就是最优方案。

2、线性规划

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在决策过程中，人们总是希望找到一种能达到理想目标的方案。而实际上，由于种种主客观条件的限制，实现理想目标的方案在一般情况下是不存在的。不过，在现在约束条件下，在实现目标的多种方案中，总存在一种能取得较好效果的方案。线性规划就是在一定约束条件下追求最优方案的数学模型的方法。

（二）风险型决策方法

风险型决策解决问题的最大特点是,对问题的未来情况不能事先确定,但对未发生情况的可能性即概率是可以知道的。这样，根据已知的概率就可以计算期望值。但决策者在决策时无论采用哪一个方案，都要承担一定风险。