苏果库存问题_苏果仓储现状
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引言
随着改革开放以来，我国经济繁荣发展，人民生活水平日益提高，零售行业得到空前的发展。苏果作为我国零售行业的先进企业，和大多数企业一样存在着许多问题，起步较晚，整体规模较小，许多经营经验都是靠管理人员在摸索中形成的。在物流方面，苏果的库存控制也是在摸索中得到的经验，并没有整体上的规划。对一个企业而言，如何设置和维持一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。在苏果超市实习工作中，发现在六合地区有些门店中库存控制方面被忽视，造成的损失也很大。一个门店从开业开始为应对开业酬宾大量盲目囤货、逢年过节大量盲目囤货、供应商为销售目标大量送货，为应对仓库面积限制，使用消防通道、仓库作业通道等等方式，货物堆积如山，缺乏管理，造成大量货损货差，最后大量的退货给马群的配送中心和供应商，造成迂回运输。这些不合理的物流活动造成的浪费，根源就在于库存管理。库存管理理论知识回顾
2.1 库存与仓库管理的含义
库存是指某段时间内由仓储机构控制和管理的存货。
仓库管理指的是对仓储货物的收发、结存等活动的有效控制，其目的是为企业保证仓储货物的完好无损，确保生产经营活动的正常进行，并在此基础上对各类货物的活动状况进行分类记录，以明确的图表方式表达仓储货物在数量、品质方面的状况，以及目前所在的地理位置、部门、订单归属和仓储分散程度等情况的综合管理形式。
2.2库存管理与仓库管理的区别
仓库管理主要针对仓库或库房的布置，物料运输和搬运以及存储自动化等的管理；库存管理的对象是库存项目，即企业中的所有物料，包括原材料、零部件、在制品、半成品及产品，以及起辅助物料。库存管理的主要功能是在供、需之间建立缓冲区，达到缓和用户需求与企业生产能力之间，最终装配需求与零配件之间，零件加工工序之间、生产厂家需求与原材料供应商之间的矛盾。苏果超市门店库存现状
3.1苏果超市有限公司简介
江苏苏果超市有限公司是江苏省苏果集团股份有限公司的核心企业。1996
年开展连锁超市经营，到1999年底，拥有超市直营店及加盟店250家，大型配送中心总资产2亿元、销售达20多亿元、综合经济效益3400多万元，为江苏省内最大的连锁企业，进入全国零售连锁企业前四名。连续八年被省委省政府授予文明单位的荣誉称号。
苏果超市以便民利民为企业的发展目标，信奉“顾客永远是上帝”的经营宗旨，提出了“苏果无假货、件件请放心”的承诺，在经营上、服务上努力适合消费者的需求，同时创造出具有苏果特色的经营和管理模式，因而得到了广大消费者的信赖。
3.2苏果超市门店的仓库管理
苏果超市目前对门店的仓库按照门店的业态设计，购物广场、平价店是最大的业态，因此仓库面积最大；社区店、标准超市适中；便利店最小，也有不设仓库的现象。
仓库按照各课时划分，每个课时有自己固定的区域和面积，库存商品不管是否原包装一律粘贴条码，条码在可视面。仓库留有专门的作业通道，叉车、补货车、高架货梯可以自由行驶。划分专门的退货区，过期、损坏的商品统一保存，方便退货给供应商，降低自己的损失。
3.3苏果超市门店的补货方式
苏果的补货方式大可分为三种：马群配送中心库配、供应商直配、各门店之间调拨。(1)库配：库配是商品的主要补货方式，俗称大库来货，一般由理货员根据货架上商品销售情况，再查询ERP商品库存情况向配送中心要货，这种销售观察法，可以说是比较科学的订货方法。配送中心的配送时间和数量完全取决于理货员的订货单。(2)直配：由供应商直接配送，日配的商品，即保质期较短的商品采用这种方法比较多。送货员将商品送来的同时将即将到期的、有质量问题的商品退货。(3)门店调拨：是很少见的一种补货方式，只有在顾客坚持要买某商品时，才会从其他附近门店小量调拨。
3.4苏果超市门店的库存管理
苏果超市有限公司属于零售企业，零售企业与生产企业不同，零售企业需要做到供应商、零售商、顾客三方面的为满足顾客需求，防止延期交货、失销和失去客户，苏果超市门店的库存数量很大，我们也可以将其看作安全库存。但是零售企业的库存周转天数过长，导致库存占用资金过多不能流动。另外，就费用方面来说，导致了商品损耗和人工管理费用增加，增加库存控制成本。
苏果采用对库存进行管理，每次进货由检查部门扫码输入百年ERP，货物的数量就由POS机扫描售出的数量加库存存货量，理货员通过排面与ERP上的商品
数量，对补货与否作出判断。苏果超市六合区门店库存存在的问题
4.1仓库大小不合理
门店建设初期对于仓库的大小的设计不够合理，没有考虑到门店的大小，门店仓库的面积都偏小。六合的盘金华府社区店，卖场面积大小相当于小型购物广场，然而仓库的面积与其他社区店相差无几。如果保持门店一天的安全库存，仓库的面积远远不够。商品积压、超过堆码高度，导致许多商品损坏。为达到增加库存面积，使用店堂面积、使用消防安全通道、作业通道等手段通通用上。使得店堂显得混乱，通道不通畅，影响门店的整个格局。
4.2 仓库的位置不合理
仓库距离下货地点较远，商品入库难。网半路社区店仓库在店堂下方地下室，商品从配送车辆到仓库需要经过店堂，而店堂的通道窄，托盘很难经过，只能靠人工一件一件搬运。而理货员补货，需要通过地下室的楼梯，不能借助任何工具，只能人工一件件搬运。这种情况不仅浪费人力，商品入库经过店堂也会给店堂造成混乱。
4.3 仓库缺乏管理
仓库面积不大，门店向各个课时也没有做出明确的划分。许多课时发生抢仓库的现象，酒水课的商品放在粮油课的位置上，粮油课发现后就将不是自己课时的东西随便摆放。商品乱七八糟随意摆放。虽然ERP上有库存，但是理货员找不到货，就再次订货，反复积压，库存问题越来越严重。
仓库没有划分出一个特定的退货区，将损坏、过期的货物进行统一管理。损坏或过期的货物可以退回供应商，如果没有将这些退货统一管理，这些不能出售的商品就会被遗忘、丢失，这些损失也只能有门店来承担。
4.4 预测和订货思想不科学
管理人员对于自己的商业环境、附近居民的购买能力不够了解。六合盘金华府社区店将销售定位在中高档商品上，最后附近的购买能力处于低档的民生商品上。而后大量补充低档商品，导致中高档商品闲置，缺乏管理，货损货差增多。
管理人员最忌讳的就是商品缺货，因为缺货造成的损失是很难估计的。除了利润损失外，还有由于缺货造成的信誉损失。因此门店人员对安全库存的概念是越大越好，订货时就是越多越好。完全没有考虑到库存成本增加、流动资金闲置，造成更大的损失。苏果六合区门店库存问题原因的分析
5.1 先进的条件设施与落后的库存控制
苏果拥有先进的配送中心，完整的ERP管理系统，但是在配送中心向门店送货这一过程的衔接上有很大的漏洞。配送中心的配送时间和数量完全取决于理货员的补货单。所以门店管理人员的订货技术起到很重要的作用。然而为了达到销售目标，防止商品断货，门店的订货是完全不考虑库存的。过多的持有库存，会丧失流动资金所能带来的投资收益；库存增多保管的费用也会增加；因为库存的不合理存放而造成货损货差，同样使利润降低。因此门店管理人员订货既要考虑缺货带来的利润、人气损失，也要考虑到库存成本的问题。
5.2 库存的分类控制法不合理
苏果的经营理念都是靠管理人员在企业成长中慢慢摸索出来然后推广，对许多先进的库存管理理念并不了解。没有商品分类管理，虽然苏果从商品的用途上将商品分为粮油、酒水、鞋、日杂等课时，而每个课时又按照每个课时商品的不同进行了五级分类，但是所有商品同一种方式管理，甚至每次盘点也是相同。没有重点管理对象，会造成高价商品的损耗或报废。盘点时没有重点，高价低价商品盘点次数都一样，浪费人力。
5.3 预测技术不完善
销售额的估计和出库量的估计等需要正确的预测，这是库存管理的关键。由于库存量和缺货率是相互制约的因素，所以要在预测的基础上，制定正确的库存方针，使库存量和缺货率协调，取得最好效果。对于门店附近的消费水平以及购买能力都要做到明确的了解，盲目的订货只会增加库存。
5.4 物流知识的缺乏
苏果超市的管理人员中有很多是从事百货公司之类的行业，虽然了解市场行情，熟悉运作流程，但缺乏专业的物流管理理念。而苏果超市理货员，收银员等日常操作人员更是缺乏专业性培训，工作效率及服务水平较低。工作人员虽然可以认真踏实的工作，但是由于本身知识的缺乏，只考虑到订货量大防止缺货，无法理解库存过大带来的危害。物流作为企业的这些商品退货，降低门店自身的损失。
6.2实行零库存管理
如果一个门店处于商业黄金地段，设立一个仓库，其仓库的建设成本、保管费用就会很高，采用多批次小批量的补货方式，将库存转化为中转库存，达到零库存。仓库的建设费用就可以转化成运输费用，在南京地区苏果的配送距离较近，因此可以节省许多库存费用。
提到零库存无疑让人想到日本丰田汽车、中国的海尔公司、戴尔公司，还有就是零售行业的沃尔玛。
零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“0”，就是没有库存。这样就可以不用考虑仓储的一系列问题，如仓库建设、管理的费用，库存维护、保管等费用，存货占用流动资金和库存货物的老化变质、货损货差的问题。
沃尔玛，一个零售企业，为什么在销售收入上超过世界能源核心的石油化工企业，超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，连续多年高居世界500强
ABC库存控制法是指将货物分为三类：A类物资是指品种少、实物量少而价值高的物资，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%。C类物资是指品种多、实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10％，而实物量不低于50％。B类物资介于A类、C类物资之间。其成本金额约占20％，而实物量不超过30％。
ABC库存控制法就是要分清主次、轻重，区别关键的少数和次要的多数，根据不同的情况进行分类管理。对于拥有种类繁多、规格齐全、数量庞大商品的零售企业，ABC控制法是一种高效的库存管理方法。运用这种控制方法是要根据商品的某一特性将其分为3类，然后采取不同的管理方法和策略。对于A类商品库存进行重点计划和控制，经常进行盘点，将存货量控制在定额之内，努力加速这类库存的周转。对于C类存货可以采取比较简单的方法进行管理，因为虽然其品种繁多，但是资金占用不大，不必花费较多的管理费用。B类存货可以作为次重点进行控制，重要性介于前两类存货之间。
6.4 应用预测技术
销售额的估计和出库量的估计等需要正确的预测，这是库存管理的关键。由于库存量和缺货率是相互制约的因素，所以要在预测的基础上，制定正确的库存方针，使库存量和缺货率协调，取得最好效果。但是对于预测的数据也不可过分依赖，因为预测总是以过去的数据为基础进行的，预测计算和实际情况有一定出入，为此，在预测时应尽可能依据最新的数据相信息。另外，订货周期和供货延迟期要尽量缩短．这样可以提高预测的可靠性。年货囤积、开业、店庆时期，做好预测是非常必要的，这样就可以避免销售不是很好的商品订货过多的堆积。
6.5 提高门店员工的素质与知识水平
苏果的门店理货员与收银员缺乏专业性的培训，对于新进员工进行三天的培训就匆匆上岗。门店的员工工作积极性不高，服务态度差，对于工作马马虎虎。例如理货员面销服务态度很冷，上货不积极，工作时间扎堆聊天现象普遍发生。
苏果门店员工的知识水平平均在初中阶段，门店管理人员不是与门店共同成长起来的优秀员工，就是从其他销售卖场跳槽过来的销售型人才。他们的管理理念就是增加销售额、提高卖场人气，但是缺乏物流方面的知识。对于物流对企业的意义完全不了解。
所以苏果应该加强对现职人员的培训，大力引进物流方面的人员，负责物流方面的工作，提高库存的管理水平。如果库存的管理水平跟不上，同时销售、服务方面的水平也很难改进。苏果想在现在竞争激烈的零售行业中，继续保持自己的领先地位，必须增强自己的管理水平，提高人员的素质和知识水平。
结 论
苏果给消费者的印象就是贵，苏果在采购成本、销售价上都与其他竞争对手大致相同的情况下，想要降低售价、提高利润、吸引更高的人气，就要靠物流的成本的降低，协调物流个子系统平衡，达到物流最优化。
物流是构建企业价值链的基础活动，成为企业取得竞争优势的关键。在连锁零售行业，物流贯穿经营业务活动的全过程，从商品的采购供应到销售服务都有大量的物流活动发生。连锁零售企业的商品供货与配送方式、物流环节与商店内部经营环节的衔接及协调状况，直接影响到连锁零售企业运营的成本与效率，影响企业对市场和顾客的反应速度，影响企业的服务质量，并最终影响到企业的竞争实力和经营的成败。
本文从物流中的一个环节：仓储，先对阐述在苏果亲身经历的一些库存上的问题，然后分析解决问题需要考虑的因素，提出相关建议，可能在实际操作中会有很多问题，但是苏果超市要想在激烈的竞争中占据一席之地，必须注重库存问题，增强物流意识，充分开发“
致 谢
感谢我的导师魏凯老师，在我的论文写作中的细心指导。他在百忙的工作中还要帮助我找出不足，指导我修改。他一丝不苟的态度，也教会我做人的态度。
在这临近毕业的时候，我要对就要分别得同学们说一声谢谢，感谢三年来对我的关心和帮助。让我在异乡体验到家的温暖。希望大家在今后的生活中幸福快乐。
感谢全体老师对我的学习上和生活上的教育和关心，教会我们许多专业知识。同时感谢学校提供了我在苏果工作的机会，让我在工作期间得到锻炼，而且对于自己专业的知识在实践中得到应用。
在苏果的工作中，各位同事对我的帮助和指导，使我很快的融入到工作中。感谢我的师傅，他不仅教给我如何工作，也教会我如何生活。
感谢我的爸爸妈妈，感谢他们的养育之恩和对我学习的大力支持，你们对我的爱，给我了信心、勇气。你们对我的恩情，我无以回报，希望父母健康快乐。
参 考 文 献
[1]朱道立：供应链管理[M].上海:复旦大学出版,2005年编
[2]许兆祥 光昕:生产与运作管理[M].北京:机械工业出版社,2006年编 [3]李永生 郑文岭：仓储与配送管理[M]第三版.北京:机械工业出版社，2009年编
[4]刘俐:现代仓储运作与管理[M] 北京大学出版社，2004年编 [5]吴清一:物流管理[M] 中国物资出版社,2005年编
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