企业如何孕育核心能力_企业孵化成功案例范文

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企业如何打造核心能力

摘要：企业核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特经营手段的能力，它能够为用户带来巨大的价值，能支撑多种核心产品，并且企业的竞争者难以复制或模仿。由于社会经济发展历史背景不同等多种因素的影响，许多中小企业没有自己的核心能力，只是一味的图发展，一味的去模仿其他企业，没有创新能力，因而很快就在这激烈的市场竞争环境中昙花一现，告别了市场。还有一些大企业，一开始进入市场，有自己的新产品新技术，被市场和顾客承认接受，可是久而久之，新产品新技术就革新换代了，别的企业有了新了突破和发展，可是自己还停止不前，墨守陈规，按部就班，没有技术上的革新和产品的再开发再创造，再大的企业也不会坚持很久，很快就会被市场淘汰。所以企业核心能力至关重要，企业必须打造属于自己的核心竞争力，开发自己的市场，在这充满激烈竞争的市场上能够稳扎稳打，勇往直前。关键字：核心能力；奇瑞汽车公司；核心产品；

如果将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，业务单元是树的枝条，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的“根系统”。其中，核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带，也是一种或几种核心能力的实物体现。“核心能力”是一个从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。传统观念将企业看做是一个或几个事业单位的组合，认为企业间的竞争是最终产品的竞争；核心能力理论则认为，企业是一种或几种核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品开发中超过竞争对手，进而在终极产品市场上打败竞争对手。核心能力犹如一颗大树发达的根系，它使树干粗壮、果实累累。企业有了牢固的根系和茁壮的生命动力，满足消费者需求的新产品就会源源不断地进入市场，企业的生命也就有了长期延续的保证。即使一场狂风暴雨般的经济危机将枝条、树叶、果实毁掉，只要企业生命之树的“根”在，企业就还会重新发展起来。

一、结合实例分析企业核心能力的发展

那么企业如何打造自己的核心能力以及如何保持和完善自己的核心竞争力呢？我以奇瑞汽车公司为例展开分析。

奇瑞是中国企业自主创新的旗帜与典范。他有效的利用企业外部资源和自主创新，赢得了市场和顾客的认可。奇瑞的发展大致可以分为四个阶段。

第一阶段（1997—2000）。这个阶段的奇瑞规模尚小，资金和技术匮乏，主要通过业务外包、模仿创新进行技术和资本的原始积累。以模仿为主，在不侵犯知识产权的前提下，面向国内市场开发性价高的低端车型。这一阶段奇瑞研发出产的QQ，这种微型的小汽车顺利的打入的市场，凭借价低年轻时尚的优势，顺利的为奇瑞打开了一个至关重要的大门。

第二阶段（2000-2003）。合作创新，自己做主，充分利用国际资源。2001年奇瑞加入上海汽车工业集团总公司，产品发展由上汽集团统一规划，奇瑞得到了上汽技术开发体系、销售和服务体系、零部件体系等方面的支持。2002年，奇瑞与全球最富盛名的发动机设计企业AVL公司展开合作。与中国其他一些合资汽车企业的不同之处在于，奇瑞引进的不是技术本身，不单单把着眼点放在新产品上，而是力图掌握高性能产品和技术的设计方法和试验流程，形成自己的技术能力。奇瑞派出工程师团队前往奥地利AVL总部，切实参与到研发中，把能力和知识学到。这一阶段奇瑞开始大规模的招纳一汽、二汽的原骨干人员，以及40多名世界著名汽车配件公司的外籍专家充实自己的技术队伍，实行“借脑下蛋”。要实现核心能力，必须有自己的核心队伍，人才是企业成长和存在的关键。

第三阶段（2003-2005）。奇瑞在掌握了关键技术后，进行拥有产品知识产权自主创新。2003年奇瑞汽车工程研究院落成，拥有一支1500对人的技术研发队伍和国际一流的实验设施，形成了完整的轿车研发体系，具备对汽车技术进行全面深入研究的能力，奇瑞的研发资金占到了销售收入的10%~15%。2005年自主研发的ACTEGO发动机上市宣告了中国人已经掌握汽车的核心技术，奇瑞拥有了产品设计的确认权，从而掌握了企业发展的主动权，企业的产品开发能力大幅提高。此时，奇瑞从概念设计、工程设计、样件制作、零部件及产品认证，到系统数据、系统标准，产品开发的核心过程全部自主完成。具备了进军高端平台和欧洲市场的实力。有效的利用和整合外部的技术与资源，奇瑞最终实现了自主创新能力的飞跃和跨越式的企业发展。

第四阶段（2005-至今）。创新方式多样化，实行战略联盟、自主创新、研发外包多种方式相结合的办法。产品也顺利的打入了美国市场，开始在伊朗、马来西亚等国投资设厂，输出品牌和技术，实现从卖产品到卖技术的突破，一些欧美企业开始主动寻求展开结盟合作；利用国内大学雄厚的研究实力，与清华、上海交大等高校展开合作，承担国家“863”计划项目中“纯电动轿车”和“混合动力轿车”的研制，已取得阶段性成果。

很显然，奇瑞不断的阶段性的在经营着自己的企业，从第一阶段的“跟着做”，到第二阶段的“接着做，再到第三阶段的“自己做”，最后到“出去做”，一步一步，脚踏实地的富有创新的思想不断的在壮大着自己的核心能力和创造力。

二、如何让企业核心能力可持续发展

企业核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战略重心转移，寻求不断发展的战略手段。那么，不断发展和提高企业核心能力已成为企业现今乃至未来追求的战略核心和制胜之本。怎样使企业核心能力在竞争激烈市场上进行保持、增值及可持续发展呢？

首先，打造有优秀企业文化的核心能力

企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及疑聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，那一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企业文化。建立优秀的企业文化不但是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径，而且还是建立企业核心能力的基础，是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。没有企业文化，就谈不上核心能力。企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心能力，就必须拥有优秀的企业文化。[2]因为企业文化孕育了企业的核心能力，而且企业文化的发展推动核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升企业的核心能力。企业文化塑造的核心是如何提出和统一价值观，如何规划企业的愿景，以及经历的过程以塑造优秀的企业文化。那么，建设优秀的企业文化应从以下三方面进行培育：

1、明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受；

2、对企业精神正确的把握和传播，发挥企业的成长过程中重要作用；

3、建立规范化的行为准则；

4、创立一个独具特色的视觉识别形象。

总之，良好的、可持续的企业文化建设是企业核心能力成长和发展的基石。[3]每个企业都必须建立鼓励创新、卓越的企业文化，以促进企业核心能力与时俱进，是企业永保竞争优势地位，在激烈的市场竞争中生存与不断发展。

第二，提高人力资源管理能力是增强和发展企业核心能力可持续性的核心

现代企业的竞争是基于核心能力的竞争，而作为知识、能力和资源的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心能力的根本和核心。因此，核心能力归根到底是人的能力，人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本，还有助于企业在产品差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势，竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。[3]因为人力资源管理是包含于企业战略管理、生产管理、财务管理、市场营销等管理过程之中的，而不是独立存在的。人力资源作为企业最重要的核心能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，并保持持续快速的成长，最佳的策略就是：

1、构筑自身的人力资源竞争能力，提升企业人力资源开发、利用和管理的职能与能力；

2、人力资源管理以企业战略管理为指导；

3、人性化的选拔任用人才；

4、有效的培训机制，帮助人力资源不断的保值、增值，把人力资源培训作为企业长治久安、保持持续的创新和竞争活力的战略工作来抓；

5、建立有效的激励模式，并与合理的薪酬管理模式想结合；

6、以及员工发展计划和内部升迁降级制度相结合，形成完整的人力资源保障体系。

所以说，企业必须运用卓越的人力资源管理措施吸引更多更优秀的人才，并利用多元化和具有灵活性的人才激励机制，使员工将其知识和才能最大限度地发挥出来，使企业与员工共同成长和进步，并最终使核心能力得到提高和增强。

第三，建立企业学习力的能力

企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢？

学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。[2]真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。

作为公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习能力产生实际的、强有力的效果？彼得·圣吉的《第五项修炼》中告诉我们要建立学习型组织。但我们知道，没有创建学习型企业的现成模式。我们必须牢记除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。在一个持续学习的企业中，我们有必要关注以下关键性因素：战略与愿景、决策行为、管理行为、组织氛围、组织结构。

第四，建设企业文化与学习型组织相结合企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。[5]知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。

第五，建立核心能力的动态管理

在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。[3]所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：

1、管理过程的连续性一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；[3]核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。

2、管理的循环性对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。

3、管理的实时性对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。

所以企业要想在未来的竞争中持续的发挥其核心能力，实现企业的发展战略目标，就必须不断的提高企业的核心能力。要想企业核心能力能够可持续性发展，就必须通过企业的学习力、优秀企业文化、有效的企业文化与学习型组织相结合、不断提升人力资源管理能力和动态的核心能力管理等手段，使企业赢得可持续的竞争优势，比竞争对手更快发展，使企业成为行业的领先者。

三、结语

摘要

1、企业战略管理—理论与案例，杨锡怀，北京高等教育出版社，2010年，第三章内容；

2、企业核心能力概念新解，生产力研究，刘光岭，2004年，第一章内容：

3、文中奇瑞的发展阶段是根据周老师上课的分析和资料的收集而得出