比较中外商业银行客户经理制之差异_商业银行客户经理

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比较中外商业银行客户经理制之差异

建设银行江苏省分行营业部

刘剑平

近两年来，我国各商业银行都普遍开始效仿国外商业银行,在本行内推行和实施客户经理制，并对担任客户经理的员工寄期于极大的希望。然而从目前的现状而言，绝大多数基层行还没能使客户经理制发挥出最大的整合效应。国外商业银行的客户经理制与我国商业银行的客户经理制似乎“叶徙相似、其味不同”，国外先进的管理经验与模式在我一些基层行中难有用武之地，此“舶来品”给人大有“橘逾淮而北为枳”之感觉。所以然者何？笔者认为此乃经营理念差异使然。

差异之根源

客户经理制是一种以市场为导向，以客户为中心，以效益为目的，以人才为桥梁，为客户提供全面、综合、高质量服务，保证银行资产质量优化，保证信贷风险的有效防范，保证银行效益最大化的内部管理体制和运行机制。这就是推行客户经理制的基本理念，其中反映了商业银行所形成的对市场环境、客户需求、内部管理方式等问题的最基本理解和最坚定的信念。然而事实上正是因为我国商业银行对这一基本理念没有从根本上予以接受，在实施过程中必然会产生一系列的运行冲突。

首先是经营管理体制的冲突。我国商业银行的管理体制基本上是以直线职能制为主、以事业部制为辅的结构，而客户经理制是一种矩阵式管理体制的思路和实行方法的结果。国外商业银行推行客户经理制是从银行内部管理体制上的根本转变，而我国商业银行在推行客户经理制时，在理念上仅仅视为银行内部对原有信贷岗位员工管理方法的改良，甚至多数基层行只是将原有的信贷员改称为客户经理，充其量再对其加大一些指标考核力度和压力，除此之外再无别的实质性内容。

其次是经营运行机制的冲突。客户经理对外代表银行、对内代表客户，这一理念旨在拉近银行与市场、与客户的距离，这就要求银行的经营运行机制必须适应市场特点，客户经理营销行为应以客户的需求为中心。国外商业银行通常根据本行的客户群细分情况，建立以客户为中心的组织结构，设立不同业务管理部门，由客户业务管理部门组织协调本行各个产品业务部门及分支机构，为各自相应行业的客户提供全方位的“一条龙”服务，从而在最大程度上满足不同行业各个客户各自独特的消费需求。而我国商业银行没有从经营机制上进行根本的变化，银行内部没有建立起完整的业务营销支持系统，以致于客户经理市场营销的内部环境没能得到很好的改变，致使客户经理们在对外采集到客户一揽子需求后却得不到后台产品职能部门的业务支撑。

第三是经营目标的冲突。客户经理应是商业银行综合业务的营销者，而不应是单一业务的推销者，他们的行为价值取向是通过为客户提供优质服务、满足客户多层次需求来获取利润收益。国外商业银行是以效益为最终的经营目的，而国内许多商业银行（尤其是国有银行）对此观念较为淡薄，很多经办行在经营管理实施过程中往往流露出好大喜功、片面追求发展规模的思维定势，诸如“以存款论英雄”的观念根深蒂固，常常不计高额成本而换得存款某一时点数的完成，以某个简单业务数据予以认可某一个客户经理的业绩，并以此观点来界定客户经理制运行的实际效果，这显然有违于客户经理制实质内涵。

综上所述是中外商业银行在推行客户经理制实践中所存在差异的根源之所在。

差异之后果

一、工作职能差异

客户经理制的一个重要经营理念是为客户提供一揽子的银行产品服务。国外商业银行中的客户经理是各类业务的主要经营者，对其所服务的客户享有与其相应等级匹配的、不受行政干预的金融业务推荐权和处理权、独立的客户调查和公正评价权、优质客户综合让利的营销方案建议权，根据一定的授权权限作为银行代表，拥有和客户的业务谈判权，其业务处理的权限是根据客户经理的等级而划分的，尤其是高等级的客户经理有权参加银行领导召开的经营业务工作会议，并能发表自己的看法，甚至还可以参与决策。而我国各商业银行中客户经理基本上不是各类业务的主要经营者，而只是相关业务的操作者或经办者，许多业务（尤其是信贷业务）都是受命于支行领导，虽然客户经理是最贴近市场和客户的银行员工，但他们的营销动因和意向则通常取决于领导营销理念的影响，市场营销主观动因因素较弱。一方面由于经营运行机制的不健全、不合理，我们的客户经理从客户那里采集需求后，许多营销方案和服务承诺往往难以得到后台有关产品部门的及时支持，后台支撑乏力，配套服务不及时到位，经常会使一些优质客户得而复失；另一方面多数银行是在以吸存揽储为目的而制定相关的客户经理管理办法，寄予客户经理制能扩大本行对于客户资金需求的实现，而不是全面提高银行的综合产品营销能力和经营水平，客户经理的工作职能和权限没能得到应有的延伸，客户经理制没能发挥应有的职能。

二、人员构成差异

客户经理群体构成是一项复杂的系统工程，它包括选聘、调配、培养、训练、考评等工作程序。国外商业银行对客户经理的招聘较为理性，既注重招聘者的学历，又注重其实际工作经验，并根据每个客户经理的工作业绩、才能和资历的不同进行分级管理。而国内商业银行对客户经理队伍构成认识则存在着两种误区，一是不经任何考试将原有的信贷员全部转入客户经理队伍；二是仅凭单一的书面知识考试成绩为招聘条件，致使许多高分低能者入围后不能胜任工作。这些都使现有的客户经理队伍素质不够全面和理想，难以担当客户经理应有的责职。

国外许多商业银行客户经理必须是大学本科毕业生，必须要有三年以上的工作经验，并需取得金融工程师职称，客户经理部门的负责人必须具有硕士学位、业绩优异的人担任。而我国绝大多数基层行真正直接面对客户从事业务营销工作的人员，从数量上看，其人数比例一般只占全行员工总人数的3%—5%，有的个别基层经办行的比例可能还要低；从质量上看，本科以上学历的人数一般只占25%左右，多数客户经理缺少全面综合的经营业务知识和技能；

三、人才培训差异

客户经理是商业银行经营活动成败不可缺少的关键性“人才资源”，客户经理的培训工作是商业银行人力资源管理工作的重要组成部分。培训是一种系统地获取知识、技能、规则和态度的有组织的活动，是企业要求其员工能在较短期限内将学习到的相关知识能及时地应用到工作中去，这也是商业银行提高客户经理综合素质不可缺少的形式和手段。在管理发达国家中，各类企业或组织团体的行政开支中有三分之一到一半用于员工的在职教育和培训，足见他们对在职员工教育和培训的重视。国外商业银行对客户经理人才的培训要求极其严格，除了在岗自学外，人力资源管理部门还要根据每个人的特点，在规定的时间内让其参加各种类型的脱产培训，培训期间的学习成绩与全年的业绩考核相应挂钩。在我国，人们对人才的鉴定往往过多地依据过去时的学历文凭证书，多数商业银行在岗培训多数也只局限于应知应会的专业业务知识，缺少个性化培训的设计方案和综合素质的培训规划。

四、业绩评估差异

推行客户经理制旨在增强商业银行经营的竞争实力，因此考核客户经理的主要业绩就应该是“客户利润指标”，国外商业银行一般要求客户经理们每年为本行增长15%的利润指标，以利润指标为考核基础，有利于全面发挥客户经理的业务潜能，能强化客户经理市场营销观念。而我国大多数商业银行对客户经理的业绩考核，只是单纯地体现在存款业务方面的业绩，而客户经理在满足客户多方位多层次需求的业绩却很少被认可和重视，现有固定的考核规则往往没能将具有不同特长客户经理的贡献纳入到考核体系中来，这种业绩评估体系显然有违于商业银行的经营目标和客户经理制的基本理念。久而久之对客户经理的业绩评估失去了其原本的功能，事实上在优质客户资源分配不公正的前提下，现有业绩评估管理只是对一部分客户经理的业绩评估成为报喜不报忧的过程，而对大多数客户经理却缺乏应有的、合理的、有效的激励。

五、报酬体系差异

合理公平的报酬体系是激发客户经理发奋向上、勇于开拓的有效和必要措施。由于国外商业银行的客户经理在银行内部通常被定为高级行员，所以其享受的报酬待遇要高于其他一般的行员。而我国商业银行内担任的客户经理工作的员工通常仅视为“工作分工不同”，同其他岗位上的员工没有一定的分配差距，甚至有的客户经理当年因没能完成高指标的存款任务，实际收入水平还会低于其他一般员工，由于报酬体系的不完善，故难以有效地提高在岗的客户经理综合业务绩效。

差异之启示

其一，理念认识的偏差就不可能有正确的实践行为，因此我们要强化对客户经理制理念的认识，突破旧的管理模式框框，我们应该克服和摒弃原来固有的思维定势，要从多维的角度来审视客户经理管理的实践活动。一方面，我们不能依旧固执着官本位的思维观念，即狭隘地认为凡能者都得成为领导，凡领导则都是无所不能、无事不通的圣人。在我们中间确有精通行政管理和业务营销的领导，但就整体而言“全才”毕竟是少数，尤其是在当今市场竞争日趋激烈的情况下，行政管理和业务发展两方面都要做得很出色，对多数领导者来说确实不是一件容易的事。如果我们通过客户经理制的实施，将行政管理和业务营销的“主事权”适当分离，让一部分有管理之才的人走上领导岗位，行使行政管理和公共关系方面的职能，而让另一部分有营销特长的人，专司市场营销职能，做到两类人才各尽所能、各司其职，这将大大有利于现代化商业银行经营运作。同时这也是为不同人才晋级渠道的分离提供可能性，可以使商业银行能更有效地培养和造就一大批不同的人才，并能极大地减少业务营销人才的流失。另一方面，目前我国商业银行现有管理体制虽然还不能作根本的变革，但我们在客户经理的管理方面可以适时地引入矩阵型的管理思路，即客户经理在行政方面接受基层行领导的管理，在业务方面以纵向汇报为主，对于客户的需求和市场机会择别，可与分行一级客户经理管理部门和其它产品业务管理部门直接沟通，这样可以提高客户经理们的市场反映能力和营销效率。在客户经理的业绩考核方面，可实施支行以存款考核为主，从局部方面兼顾现有的考核体系，分行以综合效益收入考核为主，从整体方面考虑每个客户经理对全行的业绩贡献。其二，我们必须认可客户经理是商业银行的复合型人才，因为他们兼数种业务职能于一身，必须具备其他业务工作岗位员工尚未具备的综合素质，所以客户经理不仅是一个“工作分工不同”的普通员工，而且他们也应该是商业银行的一个高级职员，如果不从理论上给予准确的定位，就难以使客户经理制在实际意义上的实施。因此，我们可根据每个银行的实际情况，创建一个完整的客户经理管理体系，加大对客户经理队伍的管理力度。同时在这个管理体系中应该设有不同的管理层次，其中包括：一是聘用等级层次，即根据每个客户经理的学历、资历、能力和业绩动态地进行不同的等级评定，能者上、平者下、庸者退；二是培训需求层次，对客户经理的素质要求是银行业务“万事通”，但素质的培养是一个渐进的过程，银行应针对不同等级的客户经理进行由初级到高级的个性化、规范化的培训；三是业务权限层次，各级行政领导有一定的权限界定，客户经理的业务“主事权”也应根据其等级不同而对应；四是报酬分配层次，对客户经理应按照工作态度、工作能力、工作实绩和素质提高等四要素设臵合理的考评标准，对不同级别的客户经理应有固定的工资收入差距，对即时创造不同业绩的客户经理给予不同的奖金分配。

其三，我们应该牢固地树立客户经理为客户、银行内部后台业务部门为客户经理的服务理念，建立起一整套的二线支持一线的业务运行机制，我们在进一步完善客户经理制的同时，应尽快相应地推行产品经理制和项目经理制，形成上下联动的服务体系，为客户经理的市场营销提供有力的产品业务支撑，提高银行的整体市场营销功效。其四，客户经理队伍的综合素质有待于不断提高，现在许多客户经理业务技能单一，无法满足客户的综合需求，甚至有的客户经理公关技能低下，不会揣磨客户的心理，难以与客户进行正常的信息沟通。作为每一位在岗的客户经理不能以目前银行的激励措施不到位为理由，而对工作缺乏主动性和积极性，必须清醒地认识到现在倘若不抓紧充实和磨练自己，那么有可能银行的客户经理制完善之日也是你将被竞争淘汰之时。

总而言之，在经济环境、文化背景、管理水平、员工素质等方面，中外商业银行之间目前还存在着相当大的差距，但是，我们没有理由不接受已被西方发达国家商业银行在经营实践中所形成而认可的客户经理制理念。随着我国商业银行领域改革的逐步深入和国际业务的发展，我国商业银行的管理理念会不断得到更新，这种差异将逐步消除，客户经理制的推行的条件将会不断地成熟。在某一阶段内最好的并不一定是最适宜可行的，但只要是最好的就应该最终将它实施之。客户经理制对我国商业银行来说还是个新生事物，我们在推行的过程中，必然会与过去的某些观念和机制相冲突，而这些冲突不应该成为我们推行客户经理制不可逾越的障碍。我们应该大胆地探索，不断地充实和完善我国商业银行推行客户经理制的实践，在我国众多的商业银行中，谁能在现有的市场环境中注重精心培育客户经理队伍这棵幼苗，谁能首先打造出客户经理这一响亮的品牌，那么谁就能占得市场营销的主动权，谁就能首先看到收益的花蕾和硕果。

二○○一年八月十八日