不足整改_不足及整改
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个险渠道2014年工作不足及2015年整改措施
通过认真回顾全年工作，我们发现2014年个险渠道业务发展还存在以下几方面问题：
一、基础管理薄弱：
营销队伍的经营就是会议经营，营销团队的三大法宝“早会经营、活动量管理、制度经营”都要通过会议来实现，前期粗放式管理仍然不够。
二、业务发展前松后紧，没能实现均衡发展：
业务发展前松后紧不均衡的现象在去年很明显，导致全年业务发展压力较大，可以说，每个季度利用起来的时间尚不足一个月，而大量的时间内我们的业务发展相当缓慢，这一点通过去年各季度的保费数字可印证。
三、重业绩轻队伍发展，增员进度不明显：
由于上级公司业务发展考核的要求，虽然都能认识到销售队伍的人力发展对业务发展起到意义和作用，但更多的时间放到业务数字上，减弱了增员的工作力度。
四、市场竞争激烈、市场占有率受到挑战：
对于同业公司发展的速度，无论是业务、人力对于整个市场大环境进行提升，导致我们市场占有率下滑，说明同业竞争中，我们还缺乏有力的措施。
结合2014年的工作情况及存在问题，为了保证2015年全年计划任务顺利实现，我们将做好以下两大方面的工作：
人力工作方面：
一、持续有效组织发展的必要性
农村三大网点（双碓、大曹、柴胡店）的建立持续有效组织发展，通过提升和夯实有效人力平台促进业务队伍健康发展；通过强化基础管理和系统化运作改善队伍体能，打造绩优团队。
二、指导思想与基本法
（1）抓好“三大基础”，实现持续有效组织发展的三大基础是：意愿、制度和氛围。
做好业务队伍的意愿启动工作。意愿是组织发展的前提，而理念是启动意愿的关键。要将组织发展的理念深植于员工的脑海中，要结合生涯规划启动意愿，激发增员的内在动力；要将重点放在主管、准主管和绩优业务员层面，开展一对一谈话，进行面对面沟通。做好组织发展氛围营造工作，成立国寿店长企业家现已团队人力5人，组织发展氛围比技能更重要，要积极营造组织发展氛围，职场布置要有增员氛围，每周早会要安排组织发展专题，通过各种简报、战报等形式进行追踪，个人之间的“组织发展对抗赛”。
（2）实现持续有效组织发展
持续有效组织发展与业务推动有机结合。迅速拉升人力平台，通过“打实动”把新增人力转换成有效人力，使新人顺利转正并长期留存，实现人力平台与业绩平台的良性互动。
持续有效组织发展与基础管理有机结合。组织发展与基础管理并重，抓好出勤管理、新人育成、业绩破零和早夕会经营等环节，保证取得明显成效。
持续有效组织发展与绩优团队建设有机结合。制定出台各种管理办法，树立组织发展优秀典范，打造培养月均6000元以上业绩平台的业务人员，引导队伍健康发展。
持续有效组织发展要内部增员与外部增员有机结合。立足现有组织架构加大增员；通过新设网点扩充人力；通过强化基础管理提高留存率和正式业务员占比，使持证人力、有效人力、合格人力、绩优人力满足现有组织架构的需要，达到稳定队伍的目的。
（3）坚持“三个标准”，提高增员工作质量
增员选择标准化：要制定严格的增员标准，把拒绝动作做在增员之前，把脱落控制在增员之前，增员拒绝率不低于30%。
面谈流程标准化：面谈流程包括接触性面谈、说明性面谈和决定性面谈，由增员人、主管、组训或督导人员分别完成。
业务工作层面：
一、抓好主管队伍，提高自主经营能力：
1、继续延续“三个确保”，提高主管的自主经营能力 每月固化10号为主管举绩日，真正起到率先垂范的作用
2、多开主管会议，帮扶部分主管带头主动讲小型说明会，由公司经营逐渐实现到主管经营
3、主管组训化的体制坚持，每天仍坚持主管主持或讲解专题，为
主管不断提供成长的空间
二、加大加强精英队伍：延续“532”的精英经营模式，让精英人群不断扩充和提升，培养做大单的精英，以点带面，在2015年改变精英的大单意识，向市场和自己挑战，多为精英团队提供外出培训或内引高手培训的机会，加大学习，提高大单的意识和能力
三、低绩效人员：
对于低绩效人群，给予一个全面盘活，个险部部会派专人对低绩效人群进行走访。
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