6091薪酬管理复习资料_薪酬管理复习资料

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【6091】薪酬管理复习资料

说明：答案为参考答案，请各位同学参照答案对应页码找到出处理解，对应的案例题为案例题考察的范围，需要阅读每个章节后面的案例对应来理解。简答题

1、薪酬的含义 P2

指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种新式的经济收入以及各种具体的服务和福利。这种报酬的概念也就是所谓的全面报酬或360°报酬。

2、工资决定理论的派别 P23~27

企业工资决定理论流派主要有：（1）边际生产力理论（2）集体交涉薪酬理论（3）劳动力市场歧视理论（4）人力资源理论（5）效率薪酬理论。

3、影响薪酬水平的三大因素 P91~93

(1)外部因素对薪酬的影响（2）企业内部因素对薪酬的影响（3）个人因素对薪酬的影响。

4、薪酬浮动幅度的步骤 P118~124

(1)划分薪酬等级（2）确定薪酬变动范围（3）确定薪酬区间的叠幅。

5、薪酬预算的目标P206~P207

①降低企业劳动力成本；②有效影响员工行为，鼓舞员工士气，增强员工绩效表现，减小员工流失率；③推动企业绩效水平提高；④增强企业在市场上竞争力；薪酬预算最根本的目标是：提高薪酬成本的可控程度，有效地控制薪酬成本支出，从而达到合理控制企业经营成本的作用；

6、薪酬诊断的项目和内容 P219~220

(1)薪酬政策诊断（2）企业薪酬水平诊断（3）企业薪酬结构诊断

7、薪酬的基本构成 P5~7

一、基本薪酬：基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬；

二、可变薪酬：是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，优势也被称为浮动薪酬或奖金；

三、间接薪酬：间接薪酬一般指非货币报酬，主要包括员工福利与服务。

8、薪酬管理理论的派别 P20~22

一、工资决定理论；

二、最低薪酬理论；

三、工资基金理论；

四、工资差别理论

9、整体薪酬战略的特征 P52

一、战略性；

二、激励性；

三、灵活性；

四、创新性；

五、沟通性。

10、薪酬水平策略的基本模式 P88~90

一、领先型薪酬政策；

二、跟随型薪酬策略；

三、滞后型薪酬策略；

四、混合型薪酬策略。

11、薪酬结构的模型 P42

要是薪酬体系持久的促进企业往战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从公司的战略层面来思考薪酬分配框架来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用的模式。

12、薪酬满意度的含义 P224~226

薪酬满意度的含义：员工获得企业经性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望比较的程度。

13、基本薪酬的划分标准 P6

（1）总体生活费用的变化或者是通货膨胀的程度（2）其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化（3）员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此导致的员工绩效的变化。

14、薪酬调查的作用 P96

（1）薪酬水平的调整（2）薪酬组合形式的调整（3）薪酬结构的调整（4）估计竞争对手的劳动力成本（5）了解薪酬管理时间的发展趋势（6）特殊人才薪酬资料的评估。

15、薪酬结构的设计步骤P125-129

（1）根据职位评价点数对职位进行排序（2）按照职位点数对职位进行初步分组（3）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围（4）将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来（5）考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整（6）根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。

16、绩效薪酬的种类P146-147

（1）个体激励薪酬和团队激励薪酬（2）短期激励薪酬和长期激励薪酬

17、员工福利的主要特征P187

（1）报酬性（2）普遍性（3）集体性（4）补充性。

薪酬管理

18、薪酬预算的关键决策 P207~208

（1）什么时候对薪酬水平进行调整（2）对谁的薪酬水平进行调整（3）企业的员工人数是增加了还是减少了（4）员工的流动状况怎样（5）企业里的工作职位状况会发生哪些变化

19、马斯洛的需求层次理论 P30

需求理论依次分五大步骤：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。

这五种需求中，最底层是生理需求，最高层是自我实现需求，中间是安全、社会和尊重的需求，当人的一种需求得到满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位。20、四维度模式的基本原则 P44~P451、内部一致性：员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，自己的工作获得了适当的薪酬。

2、外部竞争性：本组织的薪酬水平对于劳动力市场的其他人员来讲是具有吸引力的。

3、激励性：主要是强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。

4、管理的可行性：主要是指对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够得以有效的运行。

21、职位薪酬体系的优缺点 P55

（1）优点：a实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制b有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本降低。C晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力（2）缺点：a由于薪酬与职位直接挂钩，因此员工晋升无望时，也就没有机会豁达较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象b由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

22、平衡积分卡的使用方法 P154

平衡记分卡的使用方法是：（1）准备（2）第一轮访问记录（3）第一轮研讨会（4）第二轮访问记录（5）第二轮研讨会（6）第三轮研讨会（7）完成（8）定期检查和改进。

23、弹性福利计划的设计步骤 P202~203

（1）从需求到供给（2）从供给到需求a购买力的确定b福利物品的定价c配置机制d约束协调机制

24、传统薪酬战略存在的问题 P50

（1）传统薪酬战略不能与企业的战略目标相一致（2）传统薪酬构成不能适应现代工作流程性质（3）传统薪酬战略不能适应现代组织结构的要求（4）传统薪酬战略不能适应现代竞争环境的要求

25、职位评价的主要方法 P60

职位评价有四种主要的方法：排序法、分类法、因素比较方和因素计点法。

26、业绩工资的要素 P164

业绩工资的三大关键要素是加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的实施方式.27、员工福利的基本类型 P184~185

(1)按常规划分方法，福利通常可分为强制性福利和资源性福利（2）从员工所享受到的福利形式来看，员工福利可以分解为物质性福利和服务性福利（3）据福利来源的不同，可划分为企业福利与法定福利（4）从福利的享受对象来看，福利可分为全员福利、特征福利与法定福利（5）从福利的表现形式来看，员工福利可以分为经济性福利、设施性福利、工时性福利、娱乐性及辅导性福利（6）从员工所享受到的福利内容来划分，员工福利可以分解员工法定福利、企业物质性福利计划及员工服务企业福利计划。

28、薪酬水平调整的原因 P215

（1）基于市场变化的调整（2）基于工作表现的调整（3）基于能力需求的调整

29、薪酬方案沟通的步骤 P221~224

一、确定目标；

二、获取信息；

三、开发策略；

四、决定媒介；

五、召开会议；

六、评价方案实施效果。

30、绩效与激励工作的异同 P29

所谓绩效是指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，而激励就是指人们朝着某一特定目标行动的倾向，他们的共同点都是为了加强员工在岗位上的动机，提高单位生产率。

而绩效是对员工以前工作的认同，激励是使员工对以后工作提高本身能动性，提高生产率。

31、职位评价应注意的事项 P601、确定评价目的；

2、确定使用单一方案或多种方案；

3、选择职位评价的方法。

32、薪酬调查的目的 P96

（1）薪酬水平的调整（2）薪酬组合形式的调整（3）薪酬结构的调整（4）估计竞争对手的劳动力成本（5）了解薪酬管理时间的发展趋势（6）特殊人才薪酬资料的评估。

33、工资曲线的含义

34、员工福利发展的阶段P190

统包阶段：在计划经济时期和改革初期，员工福利的主要内容几乎囊括了衣食住行、生老病死等各方面，而福利形式是以物质为主，包括福利分房、公费医疗、免费教育等，保险费用完全由国家或企业承担。

过渡阶段：在计划经济向市场经济体制转轨的过渡阶段，福利的形式主要是货币给付，其内容包括各种奖金、津贴、补贴和救济金等。在这一阶段，从企业到员工的福利意识明显增强，但传统体制的惯性还在延续，整个福利体系还未建立，因此经营效益较好的企业主要以货币的形式向员工发放福利

综合服务阶段：随着人们收入水平的提高，货币收入的边际效用递减，人们更注重生命健康，注重风险保障。

35、选择劳动力市场的原则

36、计件工资制的优缺点 P175

计件工资制的主要优势在于它易于为工人所理解，将报酬与工作效率相结合，可以激励员工的工作表现，可以使员工更加勤奋工作，焦山员工偷懒。它最大的不足在于难于设定一个合理的标准，一个合理的标准。一个不合适的标准会导致劳动纠纷或过高的劳动成本。

37、关键指标的特点 P150~153

一、来自于对公司战略目标的分解

二、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

三、关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

38、员工持股计划的目的 P18

目的是为了留住关键人才和技术，稳定员工队伍。

39、绩效工资制的优缺点 P147~148

绩效薪酬的优点主要表现在：其一，绩效工资薪酬往往有明确的绩效目标，能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标，从而避免员工行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。

其二，减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平；

其三，绩效薪酬有利于组织总体绩效水平的改善。

缺点：其一，在绩效薪酬中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效薪酬很可能会流于形式；

其二，绩效薪酬很可能导致员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益；

其三，在绩效薪酬的设计和执行过程中还可能增加管理局和员工之间产生摩擦； 其四，可能会破坏企业与员工之间的心里默契；

最后，绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。40、几种常见职位评价系统的方法。P60

职位评价有四种主要的方法：排序法、分类法、因素比较方和因素计点法。

41、员工福利需做好的工作。P193~195

一、了解国家立法；

二、开展福利调查；

三、做好企业的福利规划与分析；

四、对企业的财务状况进行分析；

五、了解集体谈判对于员工福利的影响。

42、员工福利的作用P186~P1901、对企业的作用。(1)增强薪酬管理的合法性，提高企业形象。(2)增强企业在劳动力市场上的竞争力，吸引优秀人才。(3)培养员工的忠诚度，留住人才。(4)享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。

2、对员工的作用。(1)税收的优惠。(2)集体购买的优惠或规模经济效应。(3)满足员工的多样化需求。

43、薪酬水平调整的原因。P215

（1）基于市场变化的调整（2）基于工作表现的调整（3）基于能力需求的调整论述

一、薪酬调查含义及作用P95~96

薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。

它的作用体现在：（1）薪酬水平的调整（2）薪酬组合形式的调整（3）薪酬结构的调整（4）估计竞争对手的劳动力成本（5）了解薪酬管理时间的发展趋势（6）特殊人才薪酬资料的评估。

二、弹性福利的优缺点P200~201

（1）优点：a有助于招募并留住员工b可以对员工的态度和行为产生积极的影响，从而能够提高企业的生产效率c可以降低福利项目上的总成本，可淘汰或削减一些不合实际、浪费钱财的福利项目。（2）缺点：a会增加企业在福利管理方面的难度b会遭遇员工的“逆向选择”问题c限于认识和选择能力，员工也许不能选择代表他们自己最佳利益的那些福利d工会往往会反对弹性计划，因为他们会因此而丧失可能获得提高的福利。

三、技能薪酬体系的优缺点 P68

（1）优点a向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息。B技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解c在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作d在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性e有助于高度参与型管理

四、职位薪酬的优缺点 P55

（1）优点：a实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制b有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本降低。C晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力（2）缺点：a由于薪酬与职位直接挂钩，因此员工晋升无望时，也就没有机会豁达较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象b由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

五、能力薪酬的优缺点P82~84

优点：激发员工持续学习的动力，体现出为能力付薪，为员工潜能付薪，为未来的绩效付薪的理念，这样的薪酬体系具有很强的灵活性，水平流动性，能激励员工在工作中不断提高自己的能力；

缺点：但能力薪酬体系存在潜在的官僚主义，能力好未必业绩好，为能力支付的那部分薪酬未必能在短时间内给企业带来收益。其周期长，要求有成本控制的能力。

六、计点法的设计步骤 P125~1291、根据职位评价点数对职位进行排序；

2、按照职位点数对职位进行初步分组；

3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围；

4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来；

5、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整

6、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。

七、员工福利的基本流程 P196

（1）员工福利需求分析（2）确定工福利宗旨（3）制定员工福利计划（4）考虑员工福利成本控制问题（5）员工福利计划实施（6）员工福利效果评价

八、影响薪酬体系的因素 P91~P94

影响薪酬水平的因素我们可以简单分为三类：一类是企业内部的因素，一类是企业外部的社会因素，还有一类是企业员工个人因素。在各种因素中，最重要的是劳动力的市场状况，即劳动力的供求，它为企业规定了能吸纳员工的薪酬水平的最低线；另一个重要因素是企业产品市场的竞争程度和产品需求，它们决定了企业利润，同时也决定了薪酬水平的最高线。

一、外部因素对薪酬的影响：

1、劳动力市场的供求关系；

2、产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平；

3、地区及

行业因素；

4、地区生活指数；

5、社会经济环境，6、现行工资率；

7、与薪酬相关的法律法规。

二、企业内部因素对薪酬的影响

1、组织战略；

2、企业的规模；

3、企业经营状况；

4、企业远景；

5、薪酬政策；

6、企业文化；7人才价值观。

三、个人因素对薪酬的影响；

1、工作表现；

2、资历水平；

3、工作技能；

4、工作年限；

5、工作量；

6、岗位及职务差别。

九、福利中的问题及解决方案 P189~P191 员工福利方面存在的若干问题：

1、企业和员工对福利的认识上存在一些混乱；

2、福利成本居高不下；

3、福利的低回报性；

4、制度缺乏灵活性和针对性；

解决方案有

一、实行弹性福利计划，可以增强对员工的激励性，促进了员工和企业之间的沟通，强化了组织和员工之间的相互信任关系。

二、寻求与组织战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。

十、对持股计划的认识

从形式上看，持股可以对员工起到类似目标管理的作用，与员工分享利润，激励员工努力工作，尊重了员工自我实现、自我需要的价值。

持股有三个优点，一是企业是用于员工持股计划的那部分收入通常可享受税收上的优惠待遇。二是对员工、对公司都有利。如果设计完善的话，利润分享计划可以使员工分享公司的财富。员工从利润分享计划中得到利益之后更愿意提高生产力和增加利润，三是持股计划让公司财务上有更大的灵活性。

它的不足体现在削弱员工的经济保障，而且可能无法激励员工，因为员工看不到他们努力和公司利润的直接联系。所以要求管理者灵活引用。

案例题出的范围。

一、员工福利的原则，根据原则看故事 191~193

二、职位薪酬体系的优缺点 P55

三、战略薪酬的原则p39~42

四、宽带薪酬原理129~133

五、分享利润原则 P36

六、薪酬结构原则P110

七、薪酬设计方面问题

八、整体战略 P47~51