战略管理宝洁vs联合利华_宝洁vs联合利华

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联合利华VS宝洁

说起饮料行业的可口可乐与百事可乐、快餐行业的麦当劳与肯德基、胶卷行业的柯达与富士，在日用消费品行业，也存在着联合利华（Unilever）与宝洁（P&G）这样一对双子星座，这对欢喜冤家的拉锯战已持续了近四十年。但是最近几年，宝洁大有大超联合利华之势。

一、内部分析对比

联合利华的SWOT分析 1.优势（strength）分析

1.品牌经营能力较佳。2.行销专业能力较强。3.专业的研发能力。4.市场占有率在这么多年中一直领先于宝洁，与宝洁的竞争中也从未失败过。5.已经形成了成熟的操作模式和管理方法。2.劣势（weakne）分析

产品多样化，市场区分度不高。多品牌策略在具体操作中一定要通过缜密的调查，同一品牌旗下的不同品牌产品需有不同的定位，这点上在洗发水方面还是存在一定的交叉，导致自我品牌的竞争。容易造成消费者在选择上的徘徊。3.机会（opportunity）分析

①．国民所得增加，现在社会人们对于生活质量的不断提高，致使人们对于生活用品的要求也在不断的提高与变化，消费形态发生了一定的改变，现在爱美的人趋势导致中国人染烫剪头发次数有增加的趋势，且洗头发的次数平均一周达到2-3次，进而提升洗发消费市场的成长。

②.生活形态及社会价值观改变：近年来，国内消费者生活形态、价值观和审美观不断的改变，染烫剪头发的年龄层逐渐的下降当中，染烫剪头发不在专属于成年人，根据没法市场业者的统计，染发族平均每两个月就会到美发沙龙染发一次，而消费者为了在染发后仍然保持亮丽有光泽的头发，会积极寻找符合需求的产品。4．威胁（threaten）分析

①．同业品牌的竞争，近年来洗发水的竞争品牌越来越多，市场区域愈分愈细造成各种品牌的定位接近，消费者分辨不易。

②.近年来质量问题一直被国家所重视，05年联合利华被发现排污超标，08年香港被发现三聚氰胺超标，据此，联合利华积极作出反映，改善产品质量，同时也给各企业敲响了警钟，一定要严格把好质量关，做让消费者放心的企业，这样消费者才会放心购买。宝洁的SWOT分析 1.优势（strength）分析

打造了很多知名品牌，并占据很高的市场占有量，人们对品牌的信任度也是长久以来积累起来的。现今根据市场需要，发展大品牌战略——深化品牌延伸，有利于对低端消费者的吸引。2.劣势（weakne）分析

这个接近160年历史的老人，在新的经济条件下，并没有继续他的辉煌，在与欧莱雅品牌的竞争中，又涌入了中国本土大众品牌，价格相对较低，容易被老百姓所接受，例如“舒蕾”，业绩一直看好。忽视低端路线，只强调单一品牌的功能，某一功能收到冲击就无法继续，如“润妍”的退出。3.机会（opportunity）分析

在中国的无缝隙战略下找到一条品牌延伸的新路，仍可以抓住市场，降低价格，适应市场，在以建立的品牌上下功夫，针对消费者的需要，不断更新自身的产品，向更全面的销售对象发展。4．威胁（threaten）分析

中国本土的日化产品重新占据市场，价格和市场都比较看好，走无缝隙的战略，人们对品牌的认识更加理性，品牌选择更加自主，也更具个性化。宝洁的品牌在不断的冲击中，开始动摇。

二、战略选择的比较

实际上，从功能上看，联合利华和宝洁的产品基本一致，但是双方选择了不同的品牌战略。联合利华则选择单一品牌战略，而宝洁公司选择的是多品牌战略

单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。如联合利华的夏士莲品牌和力士品牌，其产品包括香皂系列以及洗发护发系列、美肤沐浴系列。采用单一品牌战略的好处是：一是所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传相当于把所有产品都宣传了；二是如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品无需过多宣传就会得到消费者的信任；三是众多产品同时摆放在货架上，可以彰显品牌形象。当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某些产品出现负面消息时，也可能累使其他产品受到不良的影响。

多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有一定的独立性。在宝洁内部，海飞丝和飘柔、潘婷表达的是不同消费者的不同诉求。这些品牌分属于各自的主管管辖，他们之间相互竞争。实施多品牌战略可以最大限度地拥有消费市场，减少企业管理的风险。就算一个品牌失败，也不会对其他品牌产生多大的影响。

在我看来，不同的企业，应该根据自身的资源优势，选择合适的方式，选择不同的品牌的战略。选择多品牌战略的前提是这个企业必须具备相应的经济以及各方面的实力。对于大多数中国公司而言，做好一个品牌已经很不容易了，在同一时间去做多个品牌就更不容易取得成功。选择单一品牌战略可能更适合中国企业的实际情况。但是选择单一的品牌战略，一方面应注意产品之间的相互作用，另一方面也应该注意到一个品牌下不同的产品的差别不能太太，不然可能引起消费着的选择不便，还有可能淡化品牌。

三、战略实施的比较

联合利华和宝洁都遭遇过臃肿、庞杂、行动缓慢、增长乏力的困境。更让人惊奇的是，1999年联合利华和宝洁不约而同地进行了重大重组。10年之后的今天，二者的命运已然分化。宝洁已经步入了良性发展的快车道，联合利华的发展却却仍然在为而烦恼。组织结构：

联合利华创建于1929年，由英国生产肥皂的利华兄弟公司和荷兰生产黄油的Margarine公司合并而成。于是联合利华便有了一种十分奇怪的结构。它有两家母公司、两个总部、两个董事长，而且两个母公司股票分别单独上市。这种结构造成了责任不分明、决策不高效的局面。1990年代末，联合利华陷入增长乏力的困境，不得不进行重新组合，其中内容包括调整组织结构、压缩产品线和裁减人员等。改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部。其全球组织运营结构按照地域组织的原则，地区的总裁全面负责某一地区企业的运营。但是这次重组并没有涉及到根本，首先，组织内部的用于协调的开销依然没有得到明显的降低；其次，采用地域组织的结构对于形成全球效益有一定不便。最终，联合利华看上去倒是十分庞大，但并没有表现出该有的凝聚力，却给人一种笨重的感觉。于是，在2008年联合利华又进行了第二次重组。这次重组的关键在于通过对修正结构来完成联合利华的统一。2008年之前，联合利华的侧重点是实现地区内部的统一。2008年以后，联合利华便着手设立四个新的地域性总部，其目的是通过集中管理涉及业务的地域，使联合利华在各地域共享各种资源，从而提高企业效率。但这次改革并不像想象中那样简单，统一的过程艰难无比。

1998年，宝洁按地区组织共设有100多个利润中心。经过改革后，宝洁的利润中心减少到了7个。宝洁最终设立了五个业务运作部、八个区市场发展部、一个全球业务服务部。全球业务运作部为负责为宝洁制定战略；地区市场发展部的主要职能是负责所在地区市场产品的开发。设立全球业务服务部的目的在于整合主要的业务流程，由该部统一向各全球业务运作部提供服务。宝洁的组织结构虽然比以前更加复杂，但反而更有利于其全球决策。与联合利华相比，宝洁的组织架构更有效地处理了权力分配问题，不仅有利于实现全球的效益，而且避免了早期不注重本土化的弊端。

由此可见，一个有效的组织就够对企业的长足发展起着举足轻重的作用。要想使组织结构变得有效，首先得使组织结构与战略相符。不同的组织结构反映的是不同的战略需要。当然，首先我们应该明确的是，让战略决定组织结构而非结构决定战略。同时，随着时间的推移，公司从单一产品/服务转向多产品/服务和市场时，需要不同的组织结构以适应这种变化，当实施发展战略时，尤为如此。当然，多种组织结构同时运行的价值也是不可忽视的，新的、重要的混合组织结构已被证明是21世纪公司实施战略所必须的。但是，这些“创新”公司应将“古老的”一般基本组织结构融入到它们的现代组织结构之中。其次，重组应当强调和支持关键的战略性活动。商业价值链中的某些经营活动才是商业战略成功的实施的关键。企业文化：

联合利华曾经对管理层进行了大幅度调整，用一批勇于承担风险的年轻经理取代了原来的“旧官僚”。联合利华希望通过这些措施提高公司的执行能力。但是联合利华缺乏对员工的深入再造，导致联合利华与宝洁的差距越拉越大。其实，任何组织再造如果缺乏对人的因素的关注，必然很难取得成功。宝洁则与此形成鲜明对比。

宝洁有专门的培训课程，帮助员工真正开放思想，学会协作和创新。以前，经理们受到的教育是如何削减成本、如何提高生产效率等。现在，宝洁的中层经理开始认识到，创新能有效提升他们的个人技能和领导能力。作为配套措施之一，宝洁还实行了新的报酬制度，对各级员工的创新给予认可和奖励。在人才流动方面，宝洁也明显优于联合利华。几乎每一个人都曾在母国地区以外工作过，几乎每个人都曾在发展中国家市场或新兴市场工作过，几乎每一个人都曾在不同业务部门工作过。毫无疑问，这种流动带来的是整个企业的活力。像联合利华一样，传统上宝洁也坚持内部培养内部提拔的人才制度。但是宝洁的管理者打破了这一传统，实施积极的从外部引进人才的策略，良好的促进了宝洁的创新。

我们知道，企业的员工所共享的价值观和信仰决定了组织的绩效。当应对变化时，大多数领导者会认真考虑重建组织文化。领导者能够不断的发掘能完成企业战略任务的管理人才，这已经是企业规避风险，面对复杂经济形势的有力武器，分权同时也能成为一种有效的管理工具了。现代企业需要灵活性，学习型组织要能够迅速适应变化、实现多元化间的合作，这就要求年轻的管理人员们为组织带来重要的能力。组织文化是一个组织必不可少的。不同的组织有不同的文化。组织文化可以用来统一员工的价值观和信仰，从而形成强大的凝聚力和向心力，以提高效率和工作绩效。领导者应该通过自己的努力形成属于自己组织独特的文化。

【参考文献】: [ 3]马宁.宝洁与联合利华——全球两大日化帝国的品牌行销策略［M］.北京：中国经济出版社,2006.55-70 [13]吕正光 宝洁与联合利华在中国市场营销策略比较．[N] 时代经贸 2010,5（10）[21] 管理资源吧 www.daodoc.com——联合利华的中国战略