论文正文(江涛)_王江涛必背作文二十篇

论文正文(江涛)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“王江涛必背作文二十篇”。

第1章 引

言

1.1问题的提出

众所周知，价值规律是市场上的一只“看不见的手”，企业的活动受价值规律导向。事实上，企业的生产、经营活动还受到另一只“看不见的手“——企业文化的影响。企业文化的导向和影响作用看起来是间接的，但是却显得更持久和更深远。

目前，我国大部分企业仍处于品牌建立期，企业经营者更多的是关注如何进行广告投放及降低企业成本，但这些举措目前已愈发显得“苍白无力”。幸运地随着全球化进程的加快，越来越多的企业和学术界认识到，企业的核心竞争力不仅限于企业的硬件，企业“软件”的作用同样不容忽视，一个不重视文化建设的企业是“走不远的”。现阶段，企业文化理论也引起了我国学术界的关注，并成为研究热点。

春兰股份公司从一个年产值不到300万的小厂发展成为一个年产值数百亿的大型企业集团，最根本的一条就是坚持了“以我为主”的发展模式，从创业之初就把自主创新放在突出位置，在掌握产品核心技术前提下，推动产业的理性扩张。在国内，春兰已拥有数千万消费者，其品牌随着空调产品连续20多年畅销，被广大消费者最先熟知并与之建立了深厚的情感联系。作为中国第一代空调企业，春兰曾连续十多年稳坐空调行业老大宝座。1995年，春兰空调市场占有率达35％，名列所有品牌空调之首。而且，春兰是当时国内可以自己生产空调压缩机、程控电器等关键部件，并拥有变频空调完全知识产权的唯一企业。春兰在空调领域的科研成果，有许多居于行业前沿水平，代表着世界空调技术研究方向。到了2008年，春兰的空调市场占有率已退至十名以外，春兰股份已连续三年出现重大亏损，股价从1998年的最高价64．3元到今天的不足6元，整整十年，春兰的股价缩水了十倍，目前已经面临着退市窘境。员工的收益已处于泰州市的平均工资线以下，一直被寄于厚望的高能动力镍氢电池到目前还没形成批量生产。尤其严重的是，春兰到目前还没有明显转好的迹象，员工们普遍士气不振，对企业的前途没有信心。

1.2研究目的目前，春兰股份公司空调的市场占有率已从1995年的全国“老大”下滑到十名之外，春兰股份已连续三次出现重大亏损，一直被寄于厚望的高能动力镍氢电池到目前还未形成批量生产，企业相关工厂的生产已处于半停顿状况，员工的收益已从处于泰州前列下落到泰州的企业平均工资线以下。

尽管2000年初春兰股份公司就提出“二次创业”的口号，春兰股份公司内部也进一步强化了管理，营销体制也是一变再变，试图扭转企业业绩下滑的势头。但是春兰显然只把注意力放到改善企业硬件上，而忽视了企业的软实力，作为支撑企业长久发展的文化管理上还是存在一些问题。由于缺乏有效的激励措施和用人机制，待遇又低，企业大量的人才流失，同时企业又不能招到优人才，使企业的发展失去了后劲。因此，根据约翰·科特和詹母斯·核斯克特所研究的企业文化与经营业绩之间存在相关性的理论，有必要对春兰现状进行认真审势，在目前企业业绩还在低位徘徊、员工士气不振的情况下，制定比较系统的企业文化重构战略，并加以实施。希望通过企业文化建设的成效，以达到提升企业绩效的目的。

1.3 研究方法

本文结合春兰股份公司企业文化，采用案例法、比较研究方法和综合分析法等。针对公司企业文化的实际情况及存在的主要问题进行剖析，并提出了改良的基本思路和具体措施。第2章 企业文化相关理论概述

2．1企业文化理论简介

企业无论大小，都有其诞生和发展的历史，并逐渐形成自身的传统。从一定的程度上来说，企业文化形成的过程也就是企业传统的传承过程，企业文化的建设过程就是对企业传统历史文化去粗取精、扬善抑恶的过程。企业处于不同的历史阶段，决定了它不同的管理模式和发展状况，进而形成不同的文化特点。

管理是企业永恒的主题。从工业革命至今，企业管理伴随着时代的进步和企业的成长壮大，不断地创新和发展，大体上经历了三个时代，即经验管理时代、科学管理时代和文化管理时代。

2.2企业文化结构

企业文化是一个内容丰富、层次分明的体系，综观国内外关于企业文化构成的各种不同观点，结合我国企业文化建设的实际情况，企业文化结构主要包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。

企业制度文化是企业在长期的生产、经营和管理中产生的一种文化特征和文化现象，它既是企业为了保证实现目标而形成的一种管理形式和方法的载体，又是企业从本身价值观出发形成的一种制度和规则。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，它不同于企业一般的规章制度，它不是冷冰冰、刻板和强制的。它强调的是在企业生产经营活动中应建立一种企业员工从内心深处理解、接受并自愿遵照执行的制度机制，这种制度机制有利于充分发挥员工的积极性和自觉性。

物质文化指企业生产、生活、文化娱乐等方面的环境、条件、设施等物质要素的总和，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑物、企业广告、产品的包装和设计以及员工形象等，都是企业物质文化的主要内容。

2.3 企业文化建设

企业在激烈的竞争中要想长效发展，必须将有效的资源予以最大化应用，这就需要员工为实现共同的目标而进行不懈的努力。企业通常会采取规章制度、奖励措施或者检查督促手段，规范员工的行为。

企业文化是代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，是企业精神力量的体现，是以人为本、做人做事相统一，实现适应经济发展要求的转变，即由自然人到社会人到文化人、由随意管理到制度管理到文化管理、由人治到法制到自治的转变等。

企业文化建设的基本特点：l、全体成员认同。任何文化只有得到全体成员的认同才能成为“文化“，否则就不是文化，企业文化也不例外。因此，企业文化实质上是一种认同文化。

2、人为的精心培育。文化不是天上掉下来的，而是人为的，具有明确的倾向性，离开培育、特别是领导的倡导和培养，很难形成优秀文化。

3、长期性。企业文化不易形成，而一旦形成就不会轻易改变。因此，企业文化是一项长期的任务，绝非朝夕之功，更不是

一、二句口号可以代替的，必须经过一个长期艰巨的过程，需要有规划、有步骤的实施。一般情况下，企业文化至少需要四年、多则十年以上才能形成，是前人栽树，后人乘凉。第3章 春兰股份公司企业文化现状分析

3．1 春兰股份公司概述

春兰股份公司的起点可以追溯到1979年。当时，泰州市两家集体小厂(泰州市第二农业机械厂、泰州市制冷机厂)和一家国营小厂(泰州市第三农业机械厂)合并组建成立了泰州冷气设备厂。从1979年到1985年间，由于企业产品结构不合理，市场开发不力，人才缺乏，企业实际上处于亏损状态，空调的产量在全国同行业几十家企业中居倒数位置。1986年，32岁的陶建幸接任泰州冷气设备厂厂长后，大力调整产品结构，开发市场，强化基础管理，改革管理体制，转换企业经营机制，使春兰的发展逐渐转入正轨。

1988年底，春兰与香港钟山公司合资成立江苏春兰制冷设备有限公司。

1990年，春兰第一个四年发展规划胜利完成，实现工业总产值1．08亿元，成为泰州市首家亿元企业。并在1989年全国经济滑坡的情况下，从原来的行业倒数第二跃居首位，春兰空调的市场份额达到30％以上。

1993年春兰集团公司成立，春兰开始了企业扩张和多元化发展，一方面，公司收购、兼并了一批市内因经营不善而长期亏损的老牌国有企业；另一方面，选取 摩托车行业作为企业实施多元化战略的第一步。从此，企业进入了规模扩张期。

到1994年底，春兰在全国轻工行业综合实力200强中排列首位。从2000年开始，春兰提出了二次创业的口号，并开始推行矩阵式管理，试图再创春兰新的辉煌。但是，在随后的八年左右时间内，春兰的发展处于停滞不前、甚至倒退的地步。春兰空调的市场占有率被排挤到前十名之外，企业的经济效益年年下降，员工的流失率逐年增加。

春兰曾经是中国空调业的一面旗帜，当春兰空调销售首次突破百万套、迎来发展的第一个高峰时，春兰在周围一片质疑声中，于1994年以空调业为基础，逐步介入摩托车、冰箱、洗衣机等产业的多元化发展阶段；不幸的是，多元化的转向让其丧失了空调行业的霸主地位，业务受对手挤压，销量、利润、影响力大不如前，空调的行业排名已从1996年的行业老大下滑到现在的十名之外；与此同时，当年的“小弟”海尔、格力、美的却跻身行业三强之列。

在空调的行业地位不断下降的同时，作为春兰三大支柱的卡车和新能源等新兴业务的销售业绩也在不断下滑。春兰卡车因政策因素，一直无法获得快速发展。被寄予重望的新能源镍氢电池项目由于市场环境整体不成熟，短期内无法形成规模经济，不足以支撑集团的走势。

2008年初，春兰股份发布预亏公告，称2007年公司发生巨额亏损，加上2006年公司亏损1．9亿元及2005年首次亏损2595万元，公司因连续三年亏损面临退市，尽管春兰信誓旦旦要重回空调的江湖，但是此一时，彼一时。生存环境已经发生重大改变的今天，春兰往昔的招数是否仍然有效，中国的家电行业只能拭目以待。

3.2春兰股份公司企业文化现状分析

春兰文化由春兰的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所组成。

春兰精神文化在春兰文化结构系统中处于核心地位，包括春兰精神、春兰理念和春兰奋斗目标等。

二十世纪八十年代末期，也就是春兰的创业时期，“团结奉献务实拼搏”的春兰精神，指引全体春兰员工团结一心，艰苦创业，心往一处想，劲往一处使，在各自的岗位上拼搏、奉献，完成了资本的原始积累；二十一世纪初，春兰提出了二次创业的口号，“执行合作创新“的新春兰精神应运而生。

春兰理念由以下四句话组成：春兰的生存空间在于整个世界；春兰的生命力在于适应市场；春兰管理的精髓在于不断挖掘潜力；春兰必须竭诚地为社会提供优良的服务，促使资本增值，造福于人类社会。

春兰的奋斗总目标：在二十一世纪初形成成熟工业、先导工业和科技型工业“互补性阶梯式产业结构”，在不远的将来跨入国际著名的多元化公司行列。深刻理解并践行春兰精神和理念，努力完成春兰设定的奋斗目标，是春兰精神文化赋予的重要使命。而这一切都要求企业员工的整体素质不断提高。然而，近几年，春兰的人才结构已跟不上企业的发展。尽管春兰近几年也进行大规模的人员招聘，试图提升企业人员的结构。但从实际结果来看，这样的措施收效不大。

春兰行为文化指春兰在企业经营、教育宣传、公共关系、文体活动中产生的文化现象，是春兰经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，是春兰理念、春兰精神、春兰价值观的折射。

为了倡导和奉行“回报社会、造福于人类社会的春兰理念”，每年的重阳节和春节，春兰都会向泰州市的下岗职工和孤寡老人等优抚对象提供援助；1998年夏季，我国长江、松花江和嫩江流域发生历史罕见的特大洪灾，春兰向灾区人民慷慨捐赠人民币1600万元，美金10万元，创下了全国企业向灾区捐赠之最。在“不断挖掘潜力”方面，面对下属单位多，有些资源不能共享的现状，春兰领导在管理春兰的实践中创造了一种适合大型企业的现代管理模式——“春兰创新型矩阵管理”，其核心思想是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的20字方针。依此建立起来的管理矩阵，减少了管理层次，消除了信息阻隔。在“生存空间在于整个世界“方面，春兰把营建全球经营网络作为春兰国际化的重中之重。参与国际融资、设立海外工厂、组建海外营销网络、开展国际贸易等，已与世界80多个国家和地区的900多家公司建立业务联系。第4章 春兰股份公司企业文化存在的问题

4.1体制过旧，制约了企业的深层发展

在春兰多元化陷入团境的背后，除了企业管理层面上的问题之外，还隐藏着更深层次的病根——体制裹足。早在2000年，春兰就在内部掀起了一场轰轰烈烈的产权制度改革计划。按照集团高层的设想，春兰决定从前几年盈利的净资产中拿出一部分股份，对公司经营层、技术骨干和员工进行量化配股，这一举措得以实施，必将大大激发员工的工作潜能，夯实企业文化建设的根基。但这场改革却在半路夭折，大大影响了春兰管理层的积极性，对一些技术骨干人员也造成了不小的冲击。其后不久，从春兰陆续出走了一大批骨干技术研发人员和中高级管理人才，给当时的春兰造成了不小波动。

显然，随着家电业格局日趋稳定，市场竞争日益加剧，留给后来者的机会也越来越少。而春兰现在仍然处于国有企业的氛围之中，管理层的积极性没有被深挖出来，员工的主人翁思想也只是停留在口头上。春兰如何在多元化的战略中突围?如何快速找到规模与利润的突破口?又如何化解连续三年的亏损阴影?这些都是摆在春兰高层面前的一系列难题。春兰集团的主营业务尽管陷入困境，但并不是说春兰已到了无可挽回的地步。事实上，春兰相当多资产的质地还是比较优良的。如：春兰动力公司的机加工设备都是从国外引进的先进设备、春兰学院的四幢楼和一座体育馆已空关多年⋯⋯

4.2 员工积极性差

据了解，近几年离开春兰的许多员工都是被逼的。也就是说，相当多的人对春兰是有着“怨气”的，他们会把这些“怨气”带到以后与春兰有关的生活事件中。例：一次去泰州文峰超市搞调研，春兰空调的展台前顾客很少。当时我就问超市工作人员，泰州作为春兰的生产基地，为何销售情况不理想?工作人员说，相当多的原因是一些已离开春兰的员工到处给春兰产品抹黑。如果有顾客在选购春兰空调，碰巧有一名原春兰的员工也在场，他会跟那位顾客说，春兰产品质量不行，服务也差，建议你不要买；同时，一些离职的员工也会在亲戚和朋友中散播不利于春兰的信息，诋毁春兰和春兰产品。近几年，春兰在泰州地区的空调销售量不及格力和美的就是一个很好的例证。所以，为了增加员工的凝聚力和向心力，塑造良好的企业文化氛围，春兰必须完善现有的激励机制、用人机制及员工与领导之间的沟通机制。

4.3沟通机制不健全

沟通机制企业的沟通机制不健全，员工有好的建议和想法不能得到有效的解决，企业管理中出了问题也不能及时或真实地反映到企业最高层。其结果不仅会使企业丧失许多好的机会，也可能给企业造成相当的损失。春兰电子商务公司负责春兰相关产品的销售、服务等工作，直接面对市场和消费者，这为企业高层了解和掌握市场行情、新品开发、检验售后服务工作等提供了好的机会。然而，近几年春兰产品的售后服务问题越来越严重，已在相当程度上影响了春兰产品的销售。原因之一，就是春兰公司的高层领导习惯听分管领导汇报工作，没有亲自深入市场、零距离接触消费者，倘若个别领导汇报问题时避重就轻，结果可能反映上来的只是问题的皮毛，并没有触及问题的实质。2007年，春兰长沙、济南、福州等中心相继出现售后服务单位由于费用结算问题大闹中心、冲撞中心领导的事件，还有许多地区的服务单位拒绝给用户提供安装、维修服务，严重制约了春兰空调的销售工作，在当地造成了极坏的影响。

4.4公司不够注重员工的思想活动

一个企业需要有良好的企业形象，赚取相当的利润，造福于人类社会，但这一切实现的前提是企业运行良好，员工生活幸福。春兰公司的效益近几年下滑得利害，前几年有些基层单位连续几年在年底时都没有一分钱的年终奖励，更别提平时过节了。近几年，由于职工的意见太大，公司才象征性地每人年底发300一500元的安慰奖。另一方面，春兰集团有许多优质资产多年一直闲置。如，春兰学院有一幢教学楼、一幢办公楼、二幢宿舍楼、食堂以及体育馆、足球场等，当年全部工程造价近l亿元，从2002年左右学院解散后，只有一幢宿舍楼和几间教室在春节和暑假期间短时间用一下，相当部分一直空关。据了解，曾经有多家办学机构愿租用学院或与学院联合办学，仅租用一幢宿舍楼一年的租金就近百元，但春兰公司宁可闲置也不愿让它“生钱”；春兰宾馆是一家五星级宾馆，设施齐全，装璜考究，从外表看，绝对是一个人人羡慕的工作场所。事实上，宾馆内相当多服务人员的工资是按照工厂一般员工的工资标准制定的，只有1000元，而在泰州一些算不上星级宾馆的员工工资都在1200元以上，使得春兰宾馆员工的流失率相当高，服务质量也是大打折扣，与五星级宾馆所要求的星级服务存在相当差距。只图“外表’’光鲜，忽视员工基本生活质量，这种不务实的管理严重制约了春兰宾馆的发展。第5章 春兰股份公司企业文化建设的对策

5.1 创新体制，解决制约春兰发展的深层次问题

本文认为，春兰要想走出困境，必须对其体制进行深层次的改革和创新。首先，对企业现有资产进行清产核资，全面评估。其次，提倡和鼓励企业经营者持大股，职工自愿参股等资本经营形式，使全员成为企业真正的主人，充分调动他们工作的激情和发展冲劲；同时，对所有企业经营人员一律采取聘用制，对其经营业绩定期考核，能者上，平者让，庸者下，彻底改变现行企业中那种无论干好、干坏，领导干部工资奖金照拿的局面。最后，适当引进股权、期权的激励措施。对于企业所需的优秀技术、管理、营销等人才，可以通过赠送股权或期权的人员激励形式，吸引其加盟、激发其工作潜力以及安心在春兰工作。

5.2创新机制，调动员工的积极性

1.激励机制对人才的激励包括利益激励和权利激励。一方面，努力改善优秀人才的工作和生活条件，变善于使用行政手段进行管理为多为下级提供服务和排忧解难。另一方面，给予优秀人才事业发展的广阔空间和赋予尽能的管理权力，注意满足员工物质和精神上的各种需求，极大地激发了员工的工作激情和创造性。使各类人才引得进，稳得住。

2.用人机制 其

一、认可并激励有用人才的工作积极性。其

二、适时引进高层次的专业人才春兰现有绝大多数高层和中层领导都是泰州本地人，且相当多的高层领导没有经过正规高等教育，这样的人才结构必然严重制约公司的创新和发展。其

三、善待和善用现有的人力资源企业优秀的人力资源不仅指中高层干部、技术人员等，一些踏实肯干的员工也是企业宝贵的财富。企业应该善待他们，并发挥其特长。因此，公司的人力资源部门要真正发挥起作用，做好员工的选拔、推荐、考核等工作，做好人尽其才，知人善用。当然，这项工作的开展一方面取决于公司领导的支持和帮助，另一方面该部门人员的素质也要相应提高。

5.3建立高层与员工之间良好的沟通机制

很显然，建立高层与员工之间良好的沟通机制，提高管理沟通水平显得特别重要。那么，如何使沟通更顺畅呢? 其

一、从“头“开始抓沟通企业的老总必须以开放的心态来做沟通，他的态度直接决定能否建立良性机制以及构建一个开放的沟通机制，包括正式渠道、非正式渠道。否则，企业不可能建立起真正意义的良性沟通。其

二、管理者要意识到沟通的重要性． 其

三、以良好的心态与员工沟通．与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”，“推心置腹”，“设身处地“，这几点非常重要，而且绝不是装出来的。沟通应抱有“心”，即尊重的心，合作的心，服务的心，赏识的心，分享的心，只有这样，才能使沟通效果更佳，管理者与员工的心贴得更紧。

5.4科学经营，以人为本

以人为本，充分尊重企业文化建设中比较重要的思想在于，企业领导提出的理念、精神等，需要在日常的生产、管理和经营中以实际行动予以佐证，这样才能慢慢在员工的内心深处扎根，进而逐渐成为员工共识，形成企业的文化，成为推动企业前进的力量。十六大以来的中央领导集体注重民主为本，大打“亲民“牌，努力建设和谐社会。中央领导集体是这样说的，也是这样做的。“非典”期间，胡锦涛总书记亲临百姓当中，与民拉家常；年关将近，温家宝总理深入百米深的矿井与工人共迎新年；当得知有地区遭受灾难时，中央领导集体带头为灾区捐款⋯⋯所有这些都说明了，中央领导时刻把群众的疾苦放在心中，以实际行动为他们排忧解难，人性化关怀落到实处。而许多企业并不是这样，尊重员工，人性管理的理念只挂在嘴上，实际做的却有悖于企业理念。这样做的结果不仅使员工对企业失望，而且对企业的文化建设也是一种伤害。

因此，春兰企业文化的重构中，企业领导应该真正把员工当亲人，经常从员工的角度考虑问题。要深入基层群众身边，了解员工的“心声”。最重要的是要把“尊重“和“人性化”管理落到实处。

第6章 结 论

本文依据企业文化的相关理论，对春兰企业文化的相关内容进行了相对系统的研究，概括全文得出以下结论：

1、春兰企业文化的衰落是导致春兰业绩下滑的主要原因。春兰近几年业绩出现大幅度的下滑，纵然有多方面的原因，但企业文化衰落是其主要原因。从1990年至1994年，是春兰企业文化建设与企业效益双丰收的阶段。但由于春兰的多元化之路导致企业的业绩停滞不前，业绩的不振又反过来影响了企业的文化建设。当企业中不断出现高层领导辞职，员工人心焕散，企业业绩不断下滑等原因导致企业的文化出现衰落之际，春兰高层仍然没有对其后果产生足够的重视，直接导致了近几年春兰业绩的大幅度下滑。

2、春兰现在的业绩出现滑坡，并不等于春兰就没有出路。由于春兰的许多资产质地优良，只要春兰重视审视自己，以一种开放的心态招贤纳士，在企业的体制、机制、管理等方面有所创新，那么春兰一定会重塑新的辉煌。

3、借助于春兰企业不同发展时段的业绩数据与同时期的文化特征，分析春兰企业文化的衰落与春兰业绩滑坡的相关性，得出春兰集团的当务之急应重新建立起全体员工对企业的美好愿景，在抓好企业硬件的同时，丝毫不能放松企业文化建设的结论。同时，在企业文化的重构中，要坚持道德经营原则、坚持全员全方位地培育企业文化，着眼于打造可持续的、优秀的企业文化。

4、春兰企业文化的重构过程是一个系统过程，必须有一套完善和科学的操作程序。必须从深层次的体制入手，完善激励机制、用人机制，坚持以人为本式的管理，建立一种和谐的企业文化。

对未来研究展望：

1、企业是不断发展和变化的，企业文化的建设也不是一层不变的。本文对春兰文化的研究是建立在现阶段春兰现状的基础上，由于宏观环境和企业内部条件的变化性，本文的一些观点和建议有待迸一步验证。

2、一般来说，企业文化建设得好，企业业绩就好，企业文化建设得差，企业的业绩也差。事实上，现实生活中也确实存在个别企业，其企业的文化建设一般，但企业的效益却不差。没有对此深入研究，是本文的遗憾之处。

致 谢

身为大专毕业生，有幸接触了自考本科，其中的学习生活让我受益匪浅，而且学到了不少知识。在本科即将毕业阶段，写论文是必不可少的阶段，经过了两个多月的学习研究，论文写成了，我倍感欣慰，也了解了学习生活的不易之处。

本文能够顺利完成，感谢导师张太宇老师，感谢他对我学业上的指导，他的教诲和治学严谨的态度，是我一生进步的动力和源泉；感谢所有教过我的老师，他们的言传身教是我一生不可多得的宝贵财富。衷心感谢所有关心我、支持我的人！致以最崇高的敬意！

参 考 文 献

[1]赵建平编著．企业文化——管理的灵魂．中国石化出版社，2008．7 [2]张云初、王清编著．企业文化资源．海天出版社，2007．2 [3]定雄武主编．企业文化．北京理工大学出版社，2009．9 [4]张云初策划．企业文化基本培训教案．海天出版社，2009．5 [5]申望，李秋燕．成功企业的企业文化．中国华侨出版社，2007． [6]孙润民，引入企业文化和人本管理思想的探索与实践．陕西水利，2007．5 [7]林国建编著．现代企业文化的理论与实践．哈尔滨工程大学出版社，2009．6 [8]王丹编著．浅谈人力资源管理与企业文化．消费导刊，2009．10 [9]叶生编著．企业灵魂．机械工业出版社，2009 [10]春兰集团网站．http：／／www．chunlan．tom．／2news [11]哈佛商业评论——文化与变革．中国人民大学出版社，2009 [12]张云红编著，最佳企业文化．中国时代经济出版社，2009 [13]林慧丽编著．企业文化与知识管理绩效相关性的案例研究．企业活力，2007．09 [14]申望编著．企业文化实务&成功案例．民主与建设出版社，2008．10 [15]姚莉娜编著．中国传统文化“关系”与企业管理．商场现代化，2008．29 [16]智萍利编著．企业文化建设与人力资源管理．职业圈，2009．1 5 [17]叶海芹编著．基于企业文化理论的员工忠诚度管理基本策略与途径研究．2007．10 [18]刘光明编著．企业文化世界名著解读．广东经济出版社，2007 [19]郭运通编著．企业文化与企业管理之我见．中小企业管理与科技，2007．11 [20]肖体梅编著．试论企业文化与企业管理的关系．湖南社会科学，2007．05 [21]张云初，王清，陈静编著．让企业文化起来．海天出版社，2008．11 [22]郭梓林．隐规则：企业中的真实对局．朝华出版社，2009.05 [23]阎世平编著．制度视野中的企业文化．中国时代经济出版社，2008 [24]余凯成，程文文，陈维政编著．人力资源管理．大连理工大学出版社，2007．7