论中国农业银行网点服务质量如何提升_农行网点服务
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服务质量如何提升
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指导教师： 准考证号：/ 15
论中国农业银行网点
[ 摘要] 服务是银行一切工作的基础，服务是银行发展的灵魂。网点作为银行的服务终端直接与广大客户接触，是银行与客户沟通的门户。所以网点是银行同业竞争的主战场，网点服务质量的好坏直接影响着银行对客户的维护和网点业绩的产生。本文分析了中国农业银行服务质量落后的具体原因，文章从五个方面具体阐述了影响中国农业银行服务质量的深层次因素，其中最为重要的因素是中国农业银行各层级的服务理念尚未建立。文章最后总结提出了中国农业银行提升服务质量可以从七个方面进行改进的建议。以期提升客户对银行的满意度和美誉度，从而切实提高银行网点的市场竞争能力。
[ 关键词] 中国农业银行；文明服务；网点；优化；竞争/ 15
目录
一、中国农业银行服务水平现状....................................................................................…………………..…4 1.中国农业银行背景介绍................................................................................................................4 2.中国农业银行服务质量现状........................................................................................................4
二、中国农业银行服务质量差的原因分析............................................................................................6 １.“客户至上”的服务理念尚未建立..........................................................................................6 2.银行员工结构不甚合理................................................................................................................7 3.网点和客户的层次都有待提高....................................................................................................9 4.文明服务的内在动力机制尚未建立............................................................................................9 5.业务流程的制定应从以产品为出发转为以客户为出发..........................................................10
三、中国农业银行服务质量提升的可行性建议..................................................................................11 １.通过同业竞争的分析增强支行和网点的危机意识................................................................11 2.将客户结构进行分层，提供差异化服务..................................................................................11 3.根据地区文化差异对标准化服务细节进行微调......................................................................12 4.对业务流程进行优化..................................................................................................................12 5.明确大堂经理工作的重要性......................................................................................................13 6.导入绩效管理体系将文明服务纳入考核..................................................................................13 7.树立标杆，将优质服务的好处可视化......................................................................................14
四、结束语.............................................................................................................................................14 参考文献.........................................................................................................................................15 致谢.................................................................................................................错误！未定义书签。/ 15
论中国农业银行网点服务质量如何提升
一、中国农业银行服务水平现状
1.中国农业银行背景介绍
中国农业银行（Agricultural Bank of China，简称ABC，中国农业银行）是中国大型上市银行，中国四大国有股份制银行之一。最初成立于1951年(辛卯年)，是新中国成立的第一家国有商业银行，总行设在北京。数年来，中国农业银行一直位居世界五百强企业之列，在“全球银行1000强”中排名前7位，穆迪信用评级为A1。2009年，中国农业银行由国有独资商业银行整体改制为现代化股份制商业银行，并在2010年完成“A+H”两地上市，总市值位列全球上市银行第五位。
中国农业银行境内分支机构共计24064个，包括总行本部、32个一级分行、5个直属分行、316个二级分行、3,479个一级支行、19,573个基层营业机构以及55家其他机构。境外分支机构包括3家境外分行和4家境外代表处。主要控股子公司包括6家境内控股子公司和3家境外控股子公司。中国农业银行通过全国24064家分支机构，30089台自动柜员机和遍布全球的1171家境外代理行，以覆盖面最广的网点网络体系和领先的信息科技优势，向全世界超过3亿5千万客户提供便利、高效、优质的金融服务。
2010年末中国农业银行总资产突破10万亿元，2011年达11.68万亿元，占全国银行金融业资产总额的11.3%，利润增长率居四大行之首，各项核心指标均达到国内金融业领先水平，是中国最具规模和实力的大型上市商业银行之一，也是中国金融体系的重要组成部分。
2.中国农业银行服务质量现状
服务是一种无形产品，服务的好坏可以通过客户的体验得到直观地反映，服务可以给人们带来快乐和满足感，它是一种能够使人从中受益的活动。服务是银行一切活动的基础，好的服务能够提高客户的满意度和忠诚度，客户满意度对于任何一家服务型企业来说都是一件生死攸关的大事。中国农业银行郭浩达行长在一次讲话中提出“银行转型，服务先行。银行转型，理念现行。银行转型，势在必行。银行转型，不/ 15
转不行。”是对银行网点优质服务重要性的最好诠释。银行网点作为银行同业竞争的主战场，银行网点服务的好坏直接影响着银行现在和未来的发展，银行较好的服务水平已经成为了一家银行的核心竞争力之一。
2012年3月中国质量协会组织开展了对银行业的客户满意度调查，以期通过客户基于实际感受所给出的评价，衡量我国银行业的服务质量。调查由卓越用户满意度测评中心负责实施，调查时间为2012年1月10日到3月10日。本次测评以银行对个人业务服务为主要内容，包括：整体客户满意度、营业厅服务、网上银行以及银行卡业务。测评对象包括了国内银行业务占有率较高的15家银行，即工行、农行、中行、建行、交行、招行、中信、光大、华夏、浦发、广发、平安、兴业、民生、邮储。本次调查的被访者中，21－30岁的年轻群体所占的比例最大，为45.9%，其次是31－40岁的群体，占比为19％，其他年龄层所占比例接近；男性被访者为61.9%，女性被访者为38.1%。
本次测评结果显示，银行业客户满意度得分为77.4分。其中，光大、民生、中行、华夏、浦发、广发、招行、交行、中信以及平安10家银行的满意度得分高于行业平均得分，邮储、工行、建行、兴业以及中国农业银行5家银行的满意度得分低于行业平均得分。
中国质量协会的调查报告清楚的显示中国农业银行的服务得分不仅低于行业平均值，而且在所考察的15家银行中其得分是最低的。在银行业同业竞争日趋白热化的今天，中国农业银行服务水平的现状形势严峻，值得每一个中国农业银行人进行深刻反思。
客户对中国农业银行服务水平不满意的原因主要有：
(1)服务态度不好。中国农业银行60%的网点都集中在乡镇等不发达地区，银行员工的收入水平和社会地位普遍较高。这一现状与银行业是服务业存在根本的矛盾，很多员工还没有树立“客户至上”的理念，更没有充分认识到做好服务的重要性。在处理客户异议的时候没有耐性，草率为之。
(2)等候时间长。调查显示客户可接受的等候时长一般集中在5-15分钟，而中国农业银行各家网点等候区客户等候的时间普遍超过这个值，遇到特殊时点客户等候的/ 15
时间还会更长。相比而言，各家中小商业银行在这方面优势明显，等候时间短对一些高端客户有比较大的吸引力。
(3)业务办理速度慢。影响业务办理速度的因素主要有三个：业务办理流程、设备和系统的性能以及柜员的业务能力。中国农业银行的业务办理流程可优化的模块较多，一是，中国农业银行缺乏差别化和多样化的服务流程。二是重复设置的环节过多。三是业务信息、客户资源不能有效共享，产生大量的重复劳动。业务办理流程是影响业务办理速度的主要因素；其次，中国农业银行各种操作系统较多、系统集成度不高，操作不够便捷。无论是否有做过硬转型的网点都经常会遇到操作系统崩溃和机器老化死机的情况，这类非人为因素对网点的业务办理速度影响也较大；另外，中国农业银行近年较多新入行的员工对业务熟悉度还不够，部分业务不能够独立完成操作，各项业务的办理速度也达不到行业的普遍标准。
(4)未履行告知义务。近年全国保险业务和证券业务发展迅猛，全国各家银行网点内都长期驻扎了大批保险业务员和证券业从业人员。第三公司方员工驻扎网点会对网点的整体形象有一定影响，但更重要的影响在于第三方公司和人员不符合规范的业务操作。迫于业绩压力，诱导性销售甚至误导性销售的情况大量存在，没有正确准确的告知业务的特性进行片面宣传，导致网点客户的投诉事件接连不断。
(5)业务收费太高。收费水平的制定权一般集中在总行，分行也有部分决定权。相比于其他银行中国农业银行的收费水平处于一般水平，会有个别产品价格相比其他银行偏高，但也有很多产品收费比其他银行便宜。客户对于“中国农业银行业务收费较贵”这一感知的出发点还是源于对银行提供的其他服务不满意，网点对于客户这一异议的处理单纯的以“规定”解释只会使得客户更加不满意。
二、中国农业银行服务质量差的原因分析
１.“客户至上”的服务理念尚未建立
随着中国近年经济的大发展，中国农业银行利润、资产和市值等多个关键指标方面都成绩喜人，四大行由于政策因素和规模效应在同业竞争中更是处于明显的优势地位。银行业之间的竞争已经非常激烈，已经从产品层面的竞争转向向客户提供差异化服务层面的竞争。服务的差异化已经导致部分对服务敏感的高端客户转投中小股份制/ 15
商业银行和外资银行，但是这个问题一直被高速增长的业绩所掩盖，没有对分支行和网点造成直观的影响。总行层面已经明显感受到了他行服务水平优势带来的压力，总行为此制定了相应的对策并投入了较多资源，但各地分支行在执行总行制定的战略时都不同程度的受到了现实环境的影响，提升网点服务水平的工作遇到了较大阻力。
另外，无论是城区行还是乡镇行，银行员工的收入水平和社会地位在当地都相对较高，员工在执行文明服务行为时的动力和积极性都不够。员工普遍认为银行业是高端金融业，在银行工作是身份的象征，不愿意放下身段来向广大客户提供优质的服务。分支行对于网点服务水平的重要性还没有引起足够的重视，在业绩压力面前任何其他工作的地位都会被动摇。无论是分支行机关还是基层网点对“银行业是服务业”的理解都还不够深入，“客户至上”的服务理念也都还没有建立。
两千年以前，中国银行业的发展理念都是以自己为中心，银行和客户之间的关系是银行高高在上，客户处在明显的劣势地位。二十一世纪前十年，中国银行业的发展理念转变为以业绩为中心，迫于业绩的压力银行开始主动联系客户，在与客户的对话中客户的地位开始上升。近几年各家银行开始认识到以业绩和产品为中心的理念比较急功近利，客户对银行的任务指标逐渐敏感。在这种情况下，中国农业银行开始将发展理念转变到以客户为中心上来，与客户之间的关系由以往单纯的业务关系向合作伙伴关系转变。但网点等基层单位对这一新的经营理念的认识还不够，仍然在沿袭执行以往的经营策略。2.银行员工结构不甚合理
由于历史原因中国农业银行现在面临员工数量短缺、员工年龄结构偏大、员工年龄结构断层、网点无权清退员工和网点大量使用第三方派遣制员工等问题。上世纪九十年代中国经济发展开始转轨，各行各业都有大量员工失业，中国农业银行肩负起社会责任，为了保证不给社会增加一个负担，中国农业银行没有主动裁减一名员工，为了消化缓解银行员工数量众多的压力，中国农业银行多地分支行都有近十年的时间面向社会少招聘或者不招聘员工。
这一决策直接导致了现在众多网点人员不足的情况，中国农业银行基层网点员工的数量相对于其他商业银行偏少。另一方面网点作为与客户接触的终端承接了各种业务，包括政策性业务，在分支行没有上收部分特殊业务的情况下，网点业务种类向着/ 15
大而全的方向发展，网点工作人员数量不足已是必然，服务质量不高亦是必然。
这一决策还导致网点员工年龄结构偏大和员工年龄结构出现断层的现象，大龄员工都经历过八九十年代银行的历程，行为作风已经形成惯性，思想观念也难以改变。分支行和网点都缺少较易接受新鲜事物和先进理念的中生代员工，先进的服务理念在基层网点难以导入。同时近年招募新入行的员工的思想和行为方式与大龄员工有较大差异，特别是在面对岗位晋升时更容易引起矛盾。
其次，由于网点不具备清退员工的权利，这更加限制了员工在银行系统与社会系统之间的流动。2010年中国农业银行已经在A股和H股完成上市，成功转型为现代化股份制商业银行，但是中国农业银行的员工的流动性明显低于一般股份制公司。对于一些不能胜任岗位要求的员工的处理办法一般都是简单的调到其他较容易的岗位或者调离本网点，银行的工作在很大程度上仍然是“铁饭碗”，相对于其他行业而言更加的稳定。优秀能力强的员工也容易被中小股份制商业银行和外资银行挖走，行内的员工工作积极性普遍不高。
再次，由于银行员工数量少不能够应付日常的工作量，中国农业银行面向社会劳务派遣公司招聘了大量的第三方雇佣制派遣员工，这给网点的经营管理带来了很多问题。派遣工一般为定向柜员所能从事的岗位受限，其职业生涯被固定，没有发展空间。相同岗位上的派遣工的工作量比正式工会更多，但所收到的薪资待遇却更少。这种不公平在网点内加剧了派遣工与正式工之间的矛盾，对网点的文化氛围伤害较大，也不利于网点文明服务工作的开展。
中国农业银行有必要考虑给部分工作能力强的第三方雇佣公司的派遣员工“正身”，将派遣制员工转化为银行的正式工作人员。这样能够给予大量派遣制的员工更多期望，增强其工作的主观能动性，也削弱了网点内部正式员工与派遣员工之间的矛盾；这样还能够解决困扰中国农业银行多年的“用工荒”问题，派遣工的业务能力相对于社招和校招的新员工的业务能力要强，派遣工的加入也能够部分优化银行员工年龄结构；派遣工转正还能够刺激正式工努力向前，增强了网点内部的竞争，给银行的用工体系注入了一剂强心剂，激活了银行的用工体系，促使其向着积极正面的方向发展。/ 15
3.网点和客户的层次都有待提高
截止2008年末,中国农业银行共有营业网点2.38万个左右，这一数字比工行多1.5倍，比建行多1.8倍，比中行多2.4倍，仅次于中国邮政储蓄银行的网点数量。中国农业银行六成以上的网点都分布在农村乡镇等不发达地区，很大一部分网点还没有实现硬转型，另外网点的工作人员和所服务的客户群体也基本是银行周边的居民。
没有实现硬转型的网点物理布局不合理，硬件设施也老旧不到位。许多网点装修时间都较早，网点规模和网点实际需要不匹配。一部分网点资源被浪费，同时另一部分网点资源短缺。网点在装修时还面临另一个问题，懂网点经营的人不懂装修，懂装修的人不懂银行。装修方案制定过程中缺乏足够的沟通，装修后的网点不能满足网点运营的需要。不合理的网点布局对大堂经理的厅堂管理工作带来很多实际困难，不合理的网点布局对客户动线管理工作也造成了麻烦。很多网点老旧的机器设备不但不能给网点的运营带来便利，反而浪费网点的人力资源，最不好的影响是客户的自助体验效果差。
相对来说，乡镇行的工作人员和乡镇行客户的受教育程度都较低，银行员工的文明服务行为欠缺，客户自身的文明行为也欠缺。网点的低端客户较多，客户对网点提供的文明服务的接受程度也较低。正如“破窗理论”所描述的那样，客户的行为习惯对银行工作人员的影响也有一定影响，客户的不文明行为反过来也会抑制银行工作人员提供文明服务的意愿。
4.文明服务的内在动力机制尚未建立
中国农业银行的服务质量整偏低，很重要的一个原因是因为缺乏科学、合理、有效的绩效管理体系。首先，中国农业银行没有能够结合银行自身的行业特点、网点规模、网点定位、人员结构和各网点各个岗位的特殊性，针对性地设置科学合理的可量化、可观察测量的服务考核指标，导致行员不能够明确理解总行对网点的具体服务要求；其次，分支行和网点主任也无法对员工的服务水平做出科学合理的评价；再次，中国农业银行网点内部缺乏信息的反馈和有效的沟通机制，行员不知道自己在执行文明服务过程中的不足以及今后要努力的方向，无法达到改进的目的；另外，行员感受不到服务的重要性，这就需要将服务水平的高低通过绩效管理体系和薪酬体系与中国/ 15
农业银行晋升机制相结合。绩效管理体系的缺失，导致员工做好与做坏，没有相应的等级区别，很难起到激励的作用，从而直接影响到行员的服务水平和服务质量。
中国农业银行两万四千家网点中的大部分网点都经历过“网点文明服务”的导入培训，尽管各地分支行所选择地培训公司之间的实力可能会有一定的差距，但所有网点整体的服务质量不高却也是不争的事实。另外，培训导入期间网点整体的服务形象改变较为明显，但是这种改变不能够持续，退化回潮的现象较为明显。部分对网点文明服务工作重视的地区比不够重视的地区的服务质量好，把文明服务纳入考核的地区比不将文明服务纳入考核的地区的服务质量好。这就说明了文明服务不是不能做好，希望员工长期有效的执行文明服务就必须制定一个行之有效的动力机制，同时将文明服务水平纳入网点考核。
5.业务流程的制定应从以产品为出发转为以客户为出发
中国农业银行现行业务流程因为管理层次过多、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等原因，导致重复劳动、交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端，已经难以适应客户和竞争的需要。如一个贫困生要从商业银行申请一笔助学贷款，银行给出的贷款申请流程是：从提交申请材料起，学校初审20天，学校公示5天，学校报送银行10天，银行审查20天，材料有问题返回学校再做补充15天，银行内部办手续5天，返给学校让学生在合同上签字10天，银行在合同上签字盖章10天，合同送学校5天，学校把合同交给学生5天，然后再过20天才能放款。一笔助学贷款，从申请到领到款，需要130多天，4个多月，这么长的服务流程完全不是根据客户的需求制定的。而且往往是越是优质客户、大客户，审批环节越多，周期越长，效率越低。
银行业务流程之所以复杂的原因在于银行的组织结构设置不能满足客户的需求，并且业务流程的设计仅参考了产品业务的风险因素，其出发点是产品，没有考虑客户的感受。应从根本上摆脱部门银行模式中过于精细的劳动分工的羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”。/ 15
三、中国农业银行服务质量提升的可行性建议
１.通过同业竞争的分析增强支行和网点的危机意识
近三十年中国经济大发展银行客户规模与业务量激增，银行与客户之间的关系发生了巨大转变，由以前的卖方市场转变为现在的买方市场。中国农业银行网点以前的服务水平已经不能够满足客户的要求，不断提高的客户期望和实际体验的不一致，导致客户忠诚度的降低。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。这些都要求银行能够提供更好的服务体验和更具竞争力的产品，日益增加的客户期望包括多样化的产品、优质的服务、获取服务的便利性等等。如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足，则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给银行带来巨大的潜在损失。
随着银行业市场的逐渐开放，外资银行逐步加快了在国内的扩张步伐。随着网点的扩张，外资银行的资产规模将高速增长。据普华永道2005的调查，至2008年，30家外资银行的资产规模将增长134%。外资银行在网点扩张中，瞄准经济发达地区的高端理财市场，国内银行将面临高端客户流失的威胁。
在外资银行不断扩张的同时，众多的股份制中小银行也加大了网点渠道扩张和建设的力度，并增强对现有网点进行改造的力度；各地的农村信用社也纷纷由当地政府主导注资转变为农村商业银行和村镇银行，其数量众多是一支不可小觑的力量；另一方面其他行业的大型企业也纷纷把资源投向银行业开始涉足银行领域，例如中国平安、中国邮政等；这些竞争对手在局部领域和局部地区已经对中国农业银行带来了巨大的竞争压力和威胁。
具体执行方案就是向中国农业银行各个层面传递这些危机信号，灌输危机意识，中国农业银行的优势在众多银行的竞争中已不再明显，再不积极奋起直追中国农业银行明天的生存环境将不容乐观。2.将客户结构进行分层，提供差异化服务
中国农业银行是一家股份制银行，是一家股份制公司。中国农业银行需要对众多的客户负责，利润最大化应该是中国农业银行的经营目标。中国农业银行从创立之初/ 15
到现在历经几十载积累了大量的存量客户，但是网点的员工数量是有限的，网点的资源也是有限的。这就需要将客户进行分层分级管理，对于高端客户要继续进行重点维护，对于中端客户要做强做大，逐步提升中端客户对网点的贡献，对于低端客户要做减法。网点的高端客户一般数量有限，但是对网点的经营业绩贡献较大。这部分客户要求高维护难维护成本也较高，一般需要专人进行长期跟踪维护，为其提供专业的金融需求；相比而言中端客户在中国农业银行存量客户中数量占比较多，但是一般网点对这部分客户关注较少资源投入也较少，但是这部分客户又是比较忠诚的客户，其维护成本较低。由于这部分客户的基数较大，只要稍加维护就能够给网点创造较多的利润；对于低端客户可以通过客户教育使其更多的通过自助渠道和电子渠道完成自身的业务需求，以节约网点的经营资源和降低网点的经营成本。
网点的经营资源总是有限的，对不同层级的客户进行分层维护，一方面能够降低网点的经营成本，另一方面能够增加网点的经营业绩。网点员工的工作压力会降低，各个层级的客户的服务体验也会更佳。
3.根据地区文化差异对标准化服务细节进行微调
标准化是提高团队整体效益的必然要求，标准化的流程就是“造钟”，只有每一个步骤都标准无误，才能将钟表的运转控制的分秒不差。而网点服务流程的优化就是将网点服务的随意化转化到标准化，建立统一的柜面优质服务流程的标准，实现服务标准化和客户体验的一致性。银行网点可以通过识别引导、接触营销、业务处理等多个方面进行统一，提高工作效率，提升服务质量，增强营销能力，控制业务风险，最终达到提高客户满意度，提升核心竞争力，增强银行盈利能力的目标。
但是标准化的服务会限制员工的主观能动性，降低员工的创造性。标准化的服务和流程适用于绝大多数的情况，但是网点和网点是不同的，北京金融街的一家网点与青海某个乡镇的网点必然会有很大的差异。网点所属的商圈和网点周围的客户群体有很大差异，统一的标准在个别特色的地方就会导致亲和力不够不接地气，应当允许部分有特色的网点提供个性化和差异化服务，使文明服务的提供者和受众的感受更自然。4.对业务流程进行优化
业务流程的优化是一项浩大的工程。波士顿咨询公司董事兼副总裁托马斯·里彻/ 15
（Thomas Reichert）就零售银行业务流程的重组，提出了七个步骤。第一步是将每个产品“端到端”流程中相似的流程步骤进行组合，着重根据业务范围和性质进行流程组合。第二步是对于组合好的流程步骤，对其共同性程度进行评定。这些流程在产品线范围内的相似度如何？在渠道内怎样？在“端到端”流程内又如何？第三步是对于共同性业务进行标准化处理。对于这些业务存在的不同之处要仔细推敲。很多情况下是主观决定或缺乏商业判断才造成了这些不同。第四步是将流程步骤组结合，形成流程模块。对于每个流程模块的输入、输出和处理过程都进行清晰地界定。第五步是评价模块之间的战略相关性和运作相关性。该模块应该独立运作还是应该和外部商业伙伴进行整合？该模块是否只属于设施性服务而与竞争优势无关？第六步是深入了解银行在信息系统、法律和监管方面所受的限制。第七步是为每个流程模块设计特定的信息系统工具。
业务流程的优化的核心是以客户为中心，根据客户的需要，在满足风险控制的前提下，提供尽可能便捷的业务操作流程。5.明确大堂经理工作的重要性
中国农业银行文明服务的核心就是要实施“赢在大堂”策略，大堂经理的岗位定位是一个管理岗，负责厅堂的现场管理工作，协调各个岗位之间的配合，管控客户的情绪。符合要求的大堂经理的工作队网点文明服务的提升有着重要的作用，很多网点对大堂经理工作职责的重要性理解不到位甚至不设大堂经理岗是网点服务质量不好的根源。在客户所有满意度不高的因素中客户等待时间过长，最易产生不满情绪，应当引起高度重视。站在客户角度换位思考，特别是因填错单或排错队等无效等待，最令人头疼。这就要求大堂经理要充分利用客户等待时间．帮助客户提前做好办理业务的必要准备，既可节省客户排错队或者没有预先填妥单据而白白浪费的时间，又可帮助客户克服排队等待的急躁情绪。譬如，帮助客户选用单据。引导客户正确排队，指导客户使用自助机具。如果客户等待时间较长。送上一杯水，请他们翻看宣传资料。解答他们提出的问题，这样必然能够得到客户的信任和理解。6.导入绩效管理体系将文明服务纳入考核
每个有意识的行为都有一定的主观动机，每个有意识的行为的出发点只会是趋利或者避害，希望员工做好文明服务就应该让员工明白做好文明服务对自身有什么好处/ 15
或者不做好文明服务对自身有什么坏处。网点考核的内容比领导重视的内容对员工的影响更大，员工首先会做网点考核的，其次才会做领导考核的，这就要求网点将文明服务工作纳入网点考核。
在网点导入绩效管理体系，摒弃以往网点单纯的计价考核体系。绩效管理能够综合网点的长短期目标，财务与非财务指标，实现结果与过程之间的平衡，主观评价和客观评价之间的平衡。以往某个员工可能营销能力特别突出时，能够给自己带来可观的收入，文明服务做与不做对自己没什么影响。进行绩效管理之后，岗位之间的矛盾会弱化，员工关注的内容将更加的多元化，这也将促进网点健康全面的发展。分支行应当给予网点更多的自主考核权限，少干预。7.树立标杆，将优质服务的好处可视化
标杆的力量是无穷的。具体实施办法可以是在分行层面或支行层面建设文明服务标杆网点也可以在网点内部建立文明服务标杆模范。对标杆模范的事迹进行积极正面的宣传，寻找挖掘做好文明服务工作对网点和个人带来正面影响的案例。另外，标杆模范可以及时给予后进网点相应的培训支持，促进所有网点共同进步。
四、结束语
2013年7月美国富国银行把中国工商银行拉下了全球市值第一的宝座，美国富国银行一直将自己的一线营业网点称为“商店”，从这个称谓中我们能够看出美国富国银行对自身的定位。如果我们的银行和员工不能从根本上转变理念、放低姿态，那么文明服务的工作就只会流于形式，转型导入工作就变成了任务，起不到应有的效果不说还会浪费大量的人力物力。服务的核心理念在于以对待自己的态度对待他人，推己及人，尽力为他人谋。把自己当成客户，自己希望得到什么样的服务就给客户提供什么样的服务。最好的服务一定是来源于整个团队的共同努力，最好的服务是团队合作的结果。
网点服务文化是银行发展的灵魂，网点的文明服务工作是一个长期的工作，做好网点的文明服务工作不仅需要网点全员的努力，还需要分支行的大力支持。中国农业银行的网点文明服务提升工作仍然任重道远。/ 15
参考文献
[1] 百度百科:《中国农业银行简介》，网址：
http://baike.baidu.com/link?url=TMAuMfh-tQxqChn87LEE3bnf5XIW6YuE-3A5-StI63toc9uoZBoG6bi8Bk20ig48 [2] 中国质量协会:《中国银行业客户满意度测评结果》
[3] 高广春:《什么是流程银行》，载《银行家》，2006年9月刊 [4] 毕文辉:《银行服务流程优化初探》 [5] 刘雪玲:《农业银行转型研究》/ 15
