月度绩效奖金发放办法_月度绩效奖金发放标准
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月度绩效奖金发放办法
为进一步完善激励约束机制，充分调动员工积极性，不断提高劳动效率和经济效益，结合公司实际，每月发放的绩效奖金按以下办法发放：
一、范围
公司高层、中层管理人员及各部门的主管人员，具体包括公司常务副总经理、副总经理、总监、顾问、部门经理、部门副经理、工区队长、工区副队长、资料主管、生产统计小组长、行政主管兼工会主席、财务主管等。
二、发放依据
各部门KPI考核指标每月完成情况。
三、发放基数
1、公司高层管理人员，在每月发放的竞业金额的基础上，根据所分管的工作范围、职责等不同按1500元/月～2000元/月的幅度作为奖罚基数，进行月度KPI考核的奖罚；
2、公司中层管理人员，在每月发放的竞业金额的基础上，根据工作范围、职责等不同按500元/月～1000元/月的幅度作为奖罚基数，进行月度KPI考核的奖罚；
3、各部门主管级管理人员，在每月发放的竞业金额的基础上，根据工作范围、职责等不同按200元/月～500元/月的幅度作为奖罚基数，进行月度KPI考核的奖罚。
四、核算程序
1、每月25日前，各部门上报下月KPI月度分解指标至分管领导审核→每月30日前，公司董事长审批完成各部门上报下月KPI月度分解指标
2、每月3日前，各部门将上月KPI月度分解指标完成情况表交财务部→每月6日前，财务部完成对各部门上月KPI月度分解指标完成情况表的复核并交行政人事部→每月8日前，由行政人事部将结果反馈到各部门并签名确认→行政人事部计算月度绩效奖金
五、发放办法
1、公司高层领导根据分管部门与职责的不同，按所主管部门完成情况计算发放，即： 常务副总经理：经营部60%，工程管理部（基建组）40% 副总经理：排水工区60%，工程管理部（基建组）40% 顾问：行政人事部60%，财务部40%
2、完成月度指标的101%～150%，奖励奖罚基数的101%～150%；
完成月度指标的90%～100%，足额发放月度绩效奖金； 完成月度指标的60%～89%，暂扣罚奖罚基数的50%； 完成月度指标的60%以下，暂扣罚奖罚基数。
3、年终时，根据KPI年度完成情况一次性调整月度绩效奖金差额。
六、各部门月度考核的KPI指标（各时期根据实际情况相应调整）：
1、经营部：
公 司 员 工 绩 效 考 核 实 施 方 案 1.总则 1.1 目的1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工 作和调整工作提供依据。
1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。
1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，促进员工的升迁、赏罚的公平合理。1.2 原则
1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。
1.2.2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。1.3.3 公平性——对于同一岗位的员
工使用相同的考核标准。1.2.4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。2.考核工作的实施 2.1 考核内容
2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。
工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等； 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，工作经验等；
工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下：
工作表现 工作能力 工作态度 比例
50%
25%
25% 2.2 考核表
2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员 B表：适用于一般管理人员
（建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表）2.3 考核关系和考核对象
2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：
被考核者
考核者
调整者 一般员工
中层管理人员
高层管理人员 中层管理人员
高层管理人员
总经理 高层管理人员
总经理 2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者；
（2）连续工作年限不满半年者；（3）考核期间出勤天数小于缺勤天数；
（4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。
2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不 满一个月，由原部门进行考核。
2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工 作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。2.4 考核形式
2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并以此作为考 核的依据，清晰明了地反映工作表现
2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核
者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。
2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综 合评定。
2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为 基础给出综合评定。3.考核时间
3.1 考核每半年进行一次。
3.2 原则上在每年的六月、十二月上旬进行。4.考核要求
4.1 员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平时工作成绩应 随时记录和严密考核。
4.2 考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心服口服。
4.3 考核者要以公平．公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性。
4.4 考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的长处。
4.5 主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的积极性，提高工作效率。
4.6 提倡设计“个性化考核指标”进行绩效考核。4.7 不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。
4.8 考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公平与客观。考核评语要 注意措词及评价。
.9 在考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必须就同一项目对全体 被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一 项目的成绩分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。5.考核成绩评定 5.1 评分等级
5.1.1 考核评分以100分为满分，等级分为五等，即A、B、C、D、E共五等。
A等——表现杰出：能达到所有工作要求，工作成果优于大多数同职级的人员 B等——满意：能达到所有工作要求，并在几方面表现杰出 C等——尚达标准：能达到多数工作要求，整体而言是可胜任的 D等——尚需改进：属于及格边缘，整体的工作成果表现需要再改进 E等——不胜任：胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作
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