解析麦考林多门路营销商业模式_营销商业模式分析

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解析麦考林多门路营销商业模式 三个渠道收入谁最优?

二零零七年9月，顾备春通过投资银行寻求资助者的时候,遇到了红杉资本中国基金合伙人沈南鹏。08年2月29日,红杉资本揭晓用8000万美金收购麦考林股权成为其控股方——这是红杉资本迄今为止最大的单笔资助，也是其第一个控股收购项目。

红杉资本看好的就是麦考林多门路营销的商业模式.在沈南鹏眼里,多途径销售是海外花费品市面的趋势,在众多商品上都被证明是一种成功的营销法子，而麦考林在邮购网络上已经创建了一个很强的地位，从这上面派生出来的电子商务和零售门店形式,能够更好地把它的优势发挥出来。

“多门路营销加强了和顾客的紧密水平，如果各个道路的特长都发挥出来，就能得到1+1+1>3的成效。比如说，周1到周五的上班时间，女性顾客 看目录打电话订购或上网订购的对比多，她们下班之后,也就是门店最繁忙的时间，等到门店关门之后,网络订购又会形成1个高峰.这样1来，顾客在24小时里 随时想买什么商品，都可以从我们的路径里赢得.”

1996年,麦考林从目录邮购起步,在国际巨头几乎全军覆没的恶劣环境中顽强地活了下来.2001年通过清肃冗员、调理定位和用品线完成了第1次转 型。在此基础上,于2005年顺势重建B2C平台“麦网”，朝电子商务迈进。零六年,1举颠覆直复营销的传统,开设实体直营店营销服装，至此，麦考林实现 了邮购、电子商务与连锁门店三种业态的成功组合，在0售市场中一骑绝尘。

当前,在麦考林的3个途径收入中,邮购仍然占据了半数以上,电子商务比实体店的百分比略微高些.08年,麦考林每月发送目录300万至500万册.在顾备春眼里，数据库营销是麦考林的核心竞争力之一。“在做质料库行销时，我们用的是多元回归解析如此一些先进的数学模型，根据顾客消费习惯的质料预测他下1步会做啥。这样一来,我就可以制定下1步对他的促销手段，从而大大提高我们的管理效率”。

“在拥有直销、0售和电子商务经验的根底上，数据库营销的方式能简便快速地帮助公司管理大量客户,博得1+1＋1>3的效用，也形成了和同业竞 争的门槛.因为你可以学着做1本目录,一个网站,但却学不来后台的整个支持系统，如何让这些部门高效率地运转,这是我们的竞争优势”。

“麦考林模式”也顺理成章浮出水面,成为关注焦点.“最佳的商业模式不1定是最新的，这完整是两个概念,就拿零售行业来说,除了互联网是新兴的东西,整个零售,可能在人类有活动、集市之时就有了,然而有目共睹，传统的0售行业却是创新水平最高、变革速度最快的一个行业,在纷繁芜杂的商业活动中,只有那些能紧贴消费者的企业才能生存更长时间。不管是网上平台、零售平台,还是纸媒，最关键的是要给顾客一个价值，让顾客得到一个超值的商品.我想这是麦考林成功最大的原因.”顾备春如是说。

“麦考林模式”代表了1种趋势：以门路定义零售企业的边界正日益模糊，越来越多的0售企业在运用多元化的路线。沃尔玛、TESCO对网上购物的支持；永乐等家电连锁企业与易趣的协作；湖南卫视购物频道则明确表明要通过手机、网络、直投邮购等方式促进购买……

多渠道0售模式似乎大有“风生水起”之势。

眼下,有些业内人士认为这种“3合1”模式看上去简短清晰，似乎很容易复制，但沈南鹏却有着不同看法。

“麦考林不是能随意拷贝的.首先,多渠道0售是个门槛非常高的行业，成本高。邮购的目录创造，尤其是要制创印刷精美，能激发消费者购买欲望的目录就更 要下血本；第2, 客户信息需求长期积累；第3，硬件设备的强大.多途径0售需要有强大的呼叫中心和供应链作为后盾，有处理上千张订单的能力，这些都需求有充足的资本作为保 障，以使用户赢得满意的购物体验。受这些原则的限制，多道路零售虽然极具想象空间，但要想分一杯调羹并不容易。麦考林十几年的邮购经验,使它在这个领域已 经有了很大的积累和市面,这对于它进入电子商务和专卖店领域大展拳脚有很大的帮助,而且不会出现传统零售商牌进入B2C时损害原有渠道的疑问。”

不可或缺的核心竞争力

作为轻资产运作的公司，客户资源成为麦考林最有价值的部分。在麦考林,不管是从哪1个门路购买产品的顾客，他的精准信息都会被保存在集中的质料库里.诸如此类做的一个好处是，公司可以晓得客户是哪个路线进来的，倾向于购买哪些种类的商品，将来就能“合适地提供给他想要的信息,实现个性化、一对1 的市面营销”.时下，麦考林的会员有好几百万个，预计零八年将有500万人次购买公司的商品.此外，公司的销售额每一年增长50%以上,08年的经销额有望超过10个亿.麦考林还将每年投入数千万资金用于全国一线城市的门店铺设,规划今年使门店数超过100个.1996年，麦考林从目录邮购起步，在国际巨头几乎全军覆没的恶劣环境中顽强地活了下来。2000年，开设了旗下独立的电子商务门户网站麦网。2001年通过清肃冗员、调整定位和产品线完成了第一次转型。2006年，麦考林一举颠覆传统的直复营销，开设实体直营店销售服装，正式宣布进军多渠道零售行业。

随着更多人目睹到麦考林在过去几年中的快速发展，多渠道零售商业模式顺势也成为本次峰会上来宾备受关注的焦点，麦考林总裁顾备春在参与峰会商业模式分论坛讨论期间，业内人士频频发问和关注，期间在受邀讲述商业模式时他提到：“最佳的商业模式在中国来说，不一定是最新的一个商业模式，这是两个概念，就拿我做零售这行来说，除了互联网是新兴的东西，整个零售，可能在人类有活动、集市之时就有零售了，” 然而众所周知，传统的零售行业却是创新程度最高、变革速度最快的一个行业，在纷繁芜杂的商业活动中，只有那些能紧贴消费者的企业才能生存更长时间，“我们发现，不管是网上平台也好，零售平台也好，还是纸媒，最关键的是要给顾客一个价值，让顾客得到一个超值的产品。不管什么平台你都必须做到100%的努力，麦考林七八年实实在在努力120%，想办法把产品做的更好、更便宜，让顾客得到更多的价值，我想这是麦考林成功最大的原因。”提及企业永续发展的奥秘，顾备春如是说。

门店、网站、目录、电话、电视等销售方式，都不过是一种手段，“麦考林的多渠道零售，核心依然是数据库”顾备春在接受记者采访时同时自信的表示，作为执掌麦考林七年，将其打造成时尚零售市场标杆企业的当家人，顾备春深知多渠道零售的未来在于能否整合并利用好其核心资源——数据库。据业内人士粗略估计，经过十年来的积淀和深度维护，麦考林的多渠道零售模式当下已足够支撑起以亿元人民币为单位的的市场规模，市场潜力不容小觑。而年初红杉资本的进入，也正是看到了多渠道零售巨大的市场空间，而麦考林作为模式先行者的硬件设备和客户信息优势，并且其优势在短期内无法被随意复制，正是这三大动因促成了红杉资本逾8000万美元巨额投资。借力风险资本的助推及红杉资本为其引进的更多国际战略资源，麦考林将加速其成为国内多渠道零售商巨头的进程。

据悉，最佳商业模式评选活动是由商界传媒联合长江商学院、红杉资本、北大纵横咨询集团等机构发起举办，至今已举办了四届。而“商业模式未来之星”是颁给那些刚刚开创新商业模式，虽然并不完善，但能令人耳目一新，给投资者以巨大想象空间的企业，历届获奖企业如联想、蒙牛、盛大、万达、腾讯、分众传媒等都已成为行业翘首。“最佳商业模式中国峰会”业已成为在中国极具影响力的主题峰会，商业模式的理念也愈发受到企业家们的追捧。

导读：麦考林这个国内最大的邮购企业，正在大力拓展线下门店，并计划3年内在全国拓展至2000家零售门店。至此，麦考林已形成电子商务、邮购、实体门店这3种渠道并行的渠道模式。

我从不认为一个纯粹的互联网企业，它的效率就会比沃尔玛要高。”麦考林CEO顾备春从不掩饰自己对沃尔玛模式的喜爱。

一、避开目录销售红海

计划门店目前的200家发展到2000家 2010年底拟纳斯达克上市

最近1个月，麦考林成功挖来了两名公司高管。先是美邦服饰副总经理兼ME&CITY品牌总经理王宏征的转会，再是麦当劳原中国区副总裁兼CFO张磅的加盟。

其中，王宏征的加盟最能表明麦考林近期的转型意图。在转会麦考林前，王宏征一直负责美邦服饰ME&CITY品牌门店的发展，有着丰富的新店拓展经验。

在王宏征加盟后，麦考林迅速将公司原先分别负责华东等不同市场的零售一部、二部合并，成立了独立核算的零售部，统管全国市场的新店拓展。麦考林内部人士对《中国经营报》记者表示，这一系列变动表明，公司已经希望加快其门店在二三线城市的拓展进度，以尽早完成零售门店在全国市场的布局。顾备春毫不讳言自己在实体店拓展方面的“野心”。他对记者表示，希望在未来两三年内，麦考林的门店能从目前的200家迅速发展到2000家。为了这个目标，麦考林已经给予了相关人员相应的期权。麦考林也已计划在2010年第四季度在纳斯达克市场上市。

麦考林拓展实体店渠道，将切入点选择在了女装上。顾备春表示，相比于其他的产品种类，女装品牌要么价格高得惊人，要么规模上不成气候，这类产品的平价连锁，目前在国内市场依然是一个空白。

这也使麦考林的实体店避开了美特斯邦威、以纯等品牌在国内二三线市场的直接竞争。其中，美特斯邦威在全国的专卖店数量已经超过2700家。据其财报，2008年美特斯邦威服饰的销售收入为44.74亿元。

“考虑到女性购物的特点，我们已经在门店增加了一些男装和童装的种类，未来这些产品的比重还会加大。”麦考林内部人士如是说。

二、节省运营成本

形成目录销售、线上B2C及线下实体门店三种渠道并进的渠道模式

目前，麦考林最大的收入来源依旧是其起家的目录邮购业务，占其总收入的47%。增加实体店后，麦考林将形成目录销售、线上B2C营销以及线下实体门店三种渠道并进的渠道模式。

伴随而来的是关于麦考林成本方面的质疑。一般情况下，线上销售较之线下，其竞争力体现在开店成本的降低上。麦考利希望在短期内实现“千店目标”，开店成本是其难以回避的问题。

但顾备春并不认为这是一个问题。他反问记者，如果线上成本一定会比线下低，那么沃尔玛为什么还能在500强中占据第一的位置呢？他表示，这说明实体店模式并不是缺乏效率，而是要看企业采取怎样的措施将运营成本降到最低。此外，他还从制度上保证了不拖欠生产商的货款，结账周期与外单保持一致，付款及时以保证采购价格的降低。

此外，麦考林还有个行业内的创新模式，即所有门店都自主收银，而不接受商场统一收银。顾备春解释，假如由商场统一收银，则货款到品牌商处有2～3个月左右的账期。而麦考林全部自己收银，资金都在自己手上，给上游工厂的付款速度也加快许多。

顾备春自称公司开店的资金全部来自于自有资金，“没有贷款过一分钱，没有向股东要过一分钱”。也正是因为如此，麦考林在每开一个新店的时候，都会谨慎的衡量，研究它的选址、成本以及效率，以减少可能存在的风险。

三、渠道下沉

未来5到10年，中小城市、内陆城市存在巨大发展空间

多渠道并行的麦考林，将商品在线上和线下的价格进行了统一，均参考相同的零售价格。这也牵扯出跨渠道经营的一个普遍难题，如果两个渠道的商品价格相同，线上销售就丧失了竞争力。如果线上的价格更为便宜，则很可能会影响到线下门店的销售。

顾备春给出的解释是，无论是哪一种渠道，都会有一群忠实的消费群。有的人习惯了在网上购物，还有人只是希望参考网上的价格而一定要到实体店里去体验。通过两年的试运营，公司认为渠道间的互补功能，要远大于相互间的排挤作用。这也是麦考林发展多渠道模式的初衷，即满足不同人群的消费习惯。

此外，为了最大程度的避免渠道冲突，公司还会把各个渠道的产品做一些区隔，以形成各自的竞争力。如公司网站上的产品种类越多越好，而零售门店和邮购模式的产品种类都有各自清晰的定位。

实体店将成为麦考林拓展二三线市场的利器。顾备春表示，目前公司80%以上的顾客都集中在北京、上海等大中城市，但可预见未来5到10年，中小城市、内陆城市存在巨大的发展空间。而仅凭线上的模式，公司很难接触到大中城市以外的客户群。麦考林开设实体店，不仅希望实现零售渠道的突破，更承担着进入内陆市场的重任。

目前麦考林的200多家门店中，约75%的门店为直营，25%的门店为加盟。顾备春说，根据公司目前的计划，希望这个比例未来可以达到1：1，构建麦考林在二三线城市以加盟为主的门店连锁。

麦考林 从普通邮购到电子商务

近来，中国邮购业界最大的新闻，莫过于国内最大的邮购公司麦考林斥资100万美元的电子商务系统已投入运行，其大型购物网站“麦网”也正式开张。麦考林充满骄傲地宣布，他们正式实现了从一般目录邮购向其高级阶段即电子商务的转型。

麦网——卖网

麦网负责人张亮告诉记者，自4月初试运行以来，麦网日访问量达到平均近50万次，其中最多的4月28日一天，访问量达到135万次，到5月下旬，订单总量超过一万张，金额达到1000万元左右，网上注册用户早已超过11万人。当然，麦考林在电子商务领域的发展目标是否仅仅是个口号，我们还要拭目以待。

为了庆祝麦网的推出，麦考林在人来人往的港汇广场的中心厅营造了一个虚拟商厦，展示它网上琳琅满目的商品，并摆出了250台微机供消费者亲身体验网上购物。为了配合麦网的诞生，麦考林于4月的前两个星期向其北京、广州、乌鲁木齐、武汉、成都和拉萨等六个城市的邮购用户举行了消息预发，引起很大反响。据了解，麦网营业第一周的网上交易额就超过128万元，日页面浏览量达到80多万人次。

麦考林的一位媒体联系人介绍说，麦考林成立于1996年1月，是中国第一家获准经营的外资邮购公司，也是国内首批由风险基金投资建立的企业之一。在过去的四年里，麦考林发展成了国内投资规模最大的邮购公司，产品已进入全国各地约250万消费者的生活。年营业额超过6000万元。谈到公司向电子商务方向的转型，麦考林的董事长兼总裁崔仁辅先生信心十足地说：“电子商务在中国才起步，中国的消费者对不直接接触商品的购物方式还较为谨慎，但是在中国从事了四年的邮购业务，麦考林不仅走进了250万中国人的生活，更培养了他们对我们的熟悉和信任，这对我们开展电子商务极为有利。”

猛搞电子商务的底气

麦考林之所以敢于斥巨资百万美元发展电子商务，自有其底气。据记者了解，不外乎以下几点：

其一，麦考林的商业模式可以轻松地解决电子商务在付款、送配货、订单处理、产品和服务等方面的问题。

目前，麦网接受国内主要信用卡和借记卡，同时麦网客户还可以通过预付账户付款，或选择“网上订货，网下付款”，即在网上预订货品，然后通过当地邮局汇款支付。另外，在一些城市，麦考林还推出了货到付款服务。其中上海邮政局在麦考林1万平方米的发货中心有常设点，以便随时为这个大客户提供服务。

麦考林在过去四年中，建立了很成熟的后台配送电脑管理系统，为其邮购业务服务。如今斥资100万美元开发的前台电子商务系统是与其后台配送管理系统紧密联接的，该管理系统每天可以处理四万多张订单。目前麦考林的订单处理系统已经具备日发送1万份包裹的能力，这在国内电子商务领域也属领先。

在麦网提供的两万余种商品中，从女装、百货到商业服务应有尽有。凭借丰富的市场经验和对中国消费者的详细了解，麦考林提供的商品深受青睐。并且，麦考林致力于以邮购方式为消费者提供新鲜的购物体验，承诺所售商品提供10天内的无条件退货，同时推出了国内独一无二的24小时网上实时对话和咨询服务。

其二，就像其总裁所言，电子商务在中国刚起步，消费者对于不直接接触商品的直复营销方式大多持观望态度，因此麦考林四年的邮购业务所开拓的客户基础，以及消费者对麦考林的熟悉和信任是一笔难得的无形资产。

对此，麦考林商厦和欧梦达天地两个网上商店的成功运作是有力的证明。1999年12月15日至2000年1月25日，在没有任何市场推广的情况下，有27000名消费者访问了这两个网站。在这6个星期的时间里，麦考林收到订单3500份，网上交易总额高达55万元。

其三，麦考林有着强大的财力后盾。据知，麦考林在其邮购业务上的实际投入超过3000万美元，为开发电子商务项目，几家著名的投资公司，如美国的华平公司、香港的亚网集团和凯达集团以及台湾的东南亚投资公司等又向麦考林注入了1300万美元。

其四，麦考林有着资深的经营管理层。其总裁崔仁辅在亚洲零售业有着18年的管理经验。在加入麦考林之前，崔仁辅曾任香港上市公司光大控股的执行总经理。麦考林还建立了一支由国内高级人才组成的管理队伍，他们中的大部分人具备5年以上的合资零售企业的工作经历以及现代零售理念。