船员公司考核word_船员考核制度

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摘要

绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。

绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的能力和水平，为公司经营管理目标的实现服务。

如何考核天津远洋国际劳务合作公司员工的绩效是本论文的主要研究目的。本文首先论述了绩效考核的方法、原则及重要作用，指出了绩效考核在企业 管理中的作用所在。然后根据相关理论的分析，结合天津远洋国际劳务合作公司 的内、外部因素对绩效考核的要求，针对公司考核体系存在着的一些缺陷，运用 层次分析法(AHP)和聚类分析法(Clustering)，制定了该企业的绩效考核体系。合作公司绩效考核体系的建立，对确保分配的客观公正，调动员工的工作积极性，提高工作效率，加快合作公司的发展，具有重要的现实意义。

目前天津远洋国际劳务合作公司己将此作为绩效考核工作的指导方针，加大 了人才选拔和培养，并应用于教育培训工作的开展、新接收大学毕业生职业生涯 的设计等，取得了阶段性成果，使得船员管理工作日益走向规范化、标准化、信 息化，使得船员管理工作的前瞻性和科学性大大提高，为天津远洋国际劳务合作 公司的可持续发展注入强劲的动力。

关键词：绩效考核，层次分析法，聚类分析法

第1章绪论

1．1本文研究目的和主要内容

天津远洋国际劳务合作公司于1995年10月1日正式成立，是隶属中远集团 散货运输有限公司的专业化船员管理公司⋯。

机关人员共有130人，管理着一支近8000余人、持国际认可专业证书的船员 队伍，其中大部分人员在大连海事大学、上海海运学院、集美航海学院、青岛船 员学院、武汉理工大学等名牌海运院校进行过学习和培训，能服务于全球航线的 集装箱船、散装船、杂货船、油轮、客轮、多用途船等各种船型的船舶“1。如何对这130名管理人员进行绩效考核，对于公司的可持续发展是非常重要 的。绩效考核对公司员工的选拔与招聘、人力资源的开发与培训、员工薪酬的分

配、职业生涯的设计等都具有非常重要的作用，通过绩效考核，可以确保上述工

作规范有序地进行，确保船员管理经营工作的科学规范，调动员工的工作积极性，提高工作效率和管理水平，确保合作公司能够得以健康发展。

目前公司考核制度每年都在不断地创新和改革，但从2001年调查反馈的信息 来看，有相当一部分员工认为考核方案不够理想，考核标准不尽合理，挫伤了一 部分人的工作积极性。为此，需要尽快建立相对科学、合理、适合该公司实际的 绩效考核系统，以保证公司的快速发展，保证公司目标的实现。

现代企业产生效益不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源，但在我国现阶段，许多企业往往侧重于前两者而忽视人力资源。可以看到，在大多数企业中，人力 资源管理相当薄弱，绩效考核作为人力资源管理的重要环节，得不到有效实施，也起不到应有的作用。近年来，天津远洋国际劳务合作公司为了找寻更科学、有

效、客观、公正的考核办法，也进行了各种探索。然而，由于绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素，考核难以取得令人满意的效果。因此，建立 科学的绩效考核体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线。本文研究的目的是结合天滓远洋国际劳务合作公司当前实际和未来发展目 标，建立一套与天滓远洋国际劳务合作公司发展战略规划相匹配的、切实可行的 绩效考核体系。

天津远洋国际劳务合作公司绩效考核体系的建立，对加快天津远洋国际劳务 合作公司在人力资源管理上与国际接轨，加快天津远洋国际劳务合作公司的发展，具有重要的现实意义。

本论文第l章阐述了本文研究目的和主要内容，绩效考核的含义、目的和作 用以及应遵循的五大原则、绩效考核的研究成果：第2章对天津远洋国际劳务合 作公司的内外部环境以及组织结构、人员分布和绩效考核现状进行分析，找出存 在的主要问题，为建立科学的考核体系奠定基础；第3章、第4章是在第2章分 析的基础上，阐述如何建立天津远洋国际劳务合作公司绩效考核体系以及层次分 析法和聚类分析法在考核过程中的运用{第5章对合作公司绩效考核如何具体实 施进行了阐述；第6章是本文的结论。

1．2绩效考核的含义、目的和作用

1．2．1绩效考核的含义

在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用、业务 技能、工作表现以及为企业做出的其它贡献。绩效考核就是针对企业中的每个员 工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及 其对企业的贡献、价值进行考核。它是以员工为对象，其主要目的在于通过对员

工全面综合的评价，判断他们是否优秀或称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、培训l、激励、辞退等工作的科学

性％

对大部分企业来说如果能够有效地考核评价员工的绩效，则不仅要掌握个别 员工对公司的贡献与不足，更要在整体上为人力资源的管理提供决定性的考核资 料。由于绩效考核体系具有多因性、多维性、动态性等特点。1，即绩效考核体系并

非孤立的、完全固定不变的，它受多种因素影响，与多种因素相互作用，因此称

之为绩效考核系统。

1．2．2绩效考核的目的和作用

绩效考核的最终目的是改进和提高员工的工作绩效，以达到企业的经营目标 并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考核作为人力资源管理的重要工具，其作用主要体现在以下两个方面“1：

(1)对员工来说，能够加深了解公司的经营管理和发展的目标和要求，充分 认识到自身的优缺点和差距，找到解决问题的办法，提高个人工作绩效，有助于 实现个人价值和理想。

(2)对于公司来说，其作用主要有以下五个方面：1)提高企业的生产率和竞 争力。员工表现对企业的生产率和竞争力的影响是非常重要的，绩效考核通过其

详尽的考核内容、科学的考核办法，使组织内部各种资源得以优化配置，提高自

身的生产率以及在市场上的竞争力；2)作为人事决策的依据。绩效考核是做人事 决策时重要的参考指标，诸如升迁、任免、调任、加薪等人事决策，都涉及到绩 效的考核。3)强化激励作用。通过绩效衡量了个人对组织所做贡献的大小，由此 为任免、提升等人事决策提供依据。同时评价工作绩效可以对其付出的劳动做出 合理的评价，在精神、物质等方面给予对等的补偿，评价合理、奖罚分明，自然 会产生激励的效果，在员工中树立榜样。4)了解并判断员工培训需要和组织发展 需要。绩效考核对员工的培训与发展有重要意义：～方面，它能发现员工的长处 与不足，对他们的长处注意保护、发扬，对其不足按需施行辅导与培训l。对于培 训l工作，不但可发现和提出培训的需要，据此制定培训措施与计划，还可以检查 培训措施与计划的效果。5)有助于更好地进行员工管理。员工管理的两个重要方 面是评价员工工作和帮助员工发展。由于绩效考核给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。可以进一步挖掘员工的潜能，通过考核挖掘员工的潜能。可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能 的工作岗位，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改掉不足，使整体工作 绩效迸～步提高，可能会取得意想不到的工作成效。绩效考核还可以帮助实现员 工与上级之间、员工相互之间更好的沟通。绩效考核提供了人们交换思想的一个 契机，沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。

1．3绩效考核应遵循的原则

员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的认可，得到应有的待遇； 希望通过个人的努力取得事业上的进步；同时更希望得到上级对自己努力方向的指点。为了满足员工渴望公正评价的要求，在绩效考核中应遵循五大原则“3：明确 公开化原则，客观公正的原则，定性与定量相结合的原则，可行性和实用性的原 则，等级差别的原则。

1．3．1明确公开化原则

企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考 评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内 部应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考评结 果也容易接受。

1．3．2客观公正的原则

客观公正是指采用多层次、多角度的考核方法，指对员工的考核既要有主管 领导的考核，还要有同级同事的考核和下级的考核，同时要加强本人的自我评价。在反馈环节上，适用全方位反馈，即对每位员工的反馈来自上级、同级、下级以 及外部客户。客观考评原则更重视促进个人发展，被考核者会与自己的主管或上级 一起，来分享那些他们认为对制定自身发展计划有用的信息。通过设计细致的考 核项目和分析考核结果，给员工提出更合理的组织内部定位和更明确的努力方向。

1．3．3定性与定量相结合的原则

由于社会化大生产、科学技术的高速发展，许多劳动从片面的标准化劳动、体力劳动、单纯劳动转变为复杂的体力劳动与脑力劳动相统一的劳动。因此，劳 动的复杂性、综合性使原先的一些定性的考绩、管理办法、岗位责任制已渐渐地 失去其作用。现代化的管理手段使得原先无法计算的标准可以用数量确定，带来 绩效考核指标发生了很大程度的变化。我们应该尽可能的用数量来描述员工的工 作，使得绩效考核更具效度和信度。量化绩效考核指标是很多人力资源工作者孜 孜求之的目标。但我们也应该认识到，在现实工作中，绩效考核指标中依然有相 当一部分是无法量化的，必须用定性的考核指标加以描述。因此，提出定性与定 量相结合的原则。

1．3．4可行性和实用-性的原则

可行性是指任何一次考核方案所需的时间、人力、物力、财力要为参与考核 各方所处的客观环境所允许。因此制定考核方案时要考虑以下因素：和绩效标准 相关的资料，潜在问题的分析，预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。

实用性是指考核方案的设计要考虑到实际的情况，即要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。遵循实用性原则在设计考核方案的时候，要 考虑下列因素：考核的项目是否有助于组织目标的实现；考核的方法和手段是否 和相应的岗位以及考核的目的相适应。

1．3．5等级差别的原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性、激励员工的上进心。如果考核 结果中99％的人都是优秀员工，看不出员工和员工之间的差别，则会打击工作业绩 突出、能力较强的员工，偏袒了工作业绩平平、不求上进的员工；如果99％的员工 都是一般员工，考核得分都很低，则同样不利于调动起大部分员工的工作积极性。

1．4绩效考核研究成果

如何做好合作公司员工的绩效考核体系研究工作，其重要作用和现实意义是 不言而喻的，绩效考核体系能否建立并得以有效实旖，直接关系到公司的可持续 发展，关系到企业经营管理目标能否顺利实现，关系到公司的品牌形象和经济效

益。

而这也正是本人的首要职责和根本使命。自从组织上20131年任命企业管理科 副科长，主要负责绩效考核以来，本人就一直致力于绩效考核体系的研究和建立，近几年来，在大连海事大学教授范厚明的教育和指导下，在合作公司总经理王国 荣的关心和帮助下，在公司同事的大力支持和配合下，本人针对合作公司目前的 绩效考核现状进行了深入细致的分析，根据本人的实践经验和学习成果，结合问 卷调查结果，运用层次分析法和聚类分析法，研究和制订了合作公司绩效考核体 系，并得到公司领导的认可，目前公司根据此研究内容相继开展各项工作，包括 人才的选拔和招聘、培训工作的开展、岗位的调整、职业生涯的设计等，并取得 阶段性成果，使得合作公司的员工管理工作日益向规范化、科学化的方向发展，提高了员工队伍的工作业绩和整体素质，为合作公司的可持续发展注入了强劲的 动力。

第2章天津远洋国际劳务合作公司及绩效考核现状

2．1国际劳务市场状况

目前世界上海员劳务的主要供给国及最具潜力的国家是菲律宾、印度、波兰、克罗地亚、俄罗斯、乌克兰和中国㈨。

其中菲律宾是世界海员劳务输出最多的国家，国内拥有100多所海事院校，每年培养数千名海员，而本国远洋船队规模很小，绝大多数海员都被派往国外。菲律宾海员在语言上具有很强优势。但近年来菲律宾的海员外派受到来自印度、中国、波兰、克罗地亚等国的挑战。

印度海事院校以培养高素质的高级海员著称，印度政府和私人部门均非常注 意对海事教育的投资，2001年至2003年，印度政府共投资6000万美元，而私人 企业和机构共投资4000万美元。尽管本国远洋和内河船队规模较大，但受高收 入和低税收的驱使，印度高级海员纷纷投奔国外，本国船队反而出现人手短缺现 象，只有5700名高级海员和2．3万名普通海员服务于本国船队。相反，其外派 高级海员约为i．2万名，普通海员为2万名。

波兰的传统海事教育力量很强，每年海事院校的毕业生数以千计，与亚洲国 家相比，波兰海员进入欧洲市场具有地理和交通方面的便利。近年来波兰的海员 日益受到西北欧海运国的青睐，挪威、德国等航运大国的船东协会陆续与波兰海 员工会签订集体外派协议，波兰海员进入欧洲市场的机会将越来越多。克罗地亚也具有悠久的航海教育传统，其六所海事院校每年可培养500名高 级海员，大部分外派至西欧、北欧。随着近年来东欧经济的不景气，海员职业吸 引了越来越多的年轻人，可外派海员人数达五万人，比十年前翻了一番。由于未 来液化石油气船、液化天然气船等特种船舶上的高级海员严重短缺，而克海员在 特种船舶上有着丰富经验和专业知识，因此在该领域具有较强的竞争优势。中国在海员输出方面的明显优势是产量高。中国目前共有船员40多万，全 国的五所海事学院和80所中专每年可以培养出5000名高级海员和1万名普 通海员。中国贯彻国际海事组织STCW95公约的态度和效果已获认可，并顺利登 上“白名单”，为中国海员外派铺平了道路。

随着世界经济的发展，国际贸易的继续增长，世界商船队伍的进一步扩大，特别是方便旗船数量的增加，高质量船员需求增大，国际船员市场的发展潜力不 可低估。英国BIMC0公司的报告指出，假定世界各航线的航船数以每年1．5％的速 度递增，船员招聘和离职数维持过去五年的水平不变，到2005年高级船员将出现 30000人短缺，到2005年，高级船员短缺25％，约4．2万人。

应该说，中国海员的外派前景比较乐观，对于合作公司来说，市场可以说是 无穷大，即处于一种供求极度不平衡的状态，发展的前景非常看好。

2．2合作公司现状

天津远洋国际劳务合作公司于1995年lO月1日正式成立，是隶属中远集团 散货运输有限公司的专业化船员管理公司。

合作公司共拥有船员8277人，其中高级船员3606人，占船员总数的43．6％； 普通船员4671人，占总数的56．4％(数据来自于合作公司人力资源规划

(2003—2008))。

年龄结构相对合理，年龄在44岁以下的船员4992人，占船员总数的60．3％(年 龄在30岁以下的船员共有1764人，占船员总数的21．3％；年龄在30-44岁之间的 船员有3228人，占船员总数的38．9％)；年龄在45—49岁之间的船员有1839人，占船员总数的22．4％；年龄在50—54岁之间的船员有1223人，占船员总数的14．9％； 年龄在55岁以上的船员223人，占总数的2．6％

职务结构相对合理，后备人才数量充足，--N 366名，二管轮377名，分别 是所需人数238人、270人的l-5和1．4倍；三副23B名，三管轮212名，分别是 所需人数169人、172人的1．4和1．2倍；担任支持级职务的两类人员中，具有中 专以上学历的水手379人，机工383人，分别是三副、三管轮所需后备人数177 人、162人的2．1和2．4倍。从英语水平上看，--N、三副大都毕业于正规航运院 校，受过系统的专业教育，基本能够满足工作和劳务市场的需要。

2．3合作公司组织结构及人员分布

天津远洋国际劳务合作公司是以总经理负责制的形式设置的。3，公司领导班子 主要有总经理、党委书记、副总经理、纪委书记、工会主席、总经理助理。下设船员管理一部、船员管理二部、船员管理三部、总经理办公室、党委工 作部、人力资源部、教育培训部、财务部、群众工作部、服务中心和外派公司。组织机构设置见图2—1。人员分布情况如表2—2所示。图2．1天津远洋劳务合作公司组织机构图

表2．2天津远洋国际劳务合作公司人员分布情况表

部门／职级管理级人数操作级人数合计 船员管理一部4 3 7 船员管理二部4 3 7 船员管理三部4 3 7 外派公司9 14 23 财务部3 6 9 总经理办公室5 5 10 人力资源部7 1l 18 教育培训部3 3 6 服务中心4 19 23 党委工作部3 2 5 群众工作部2 4 6 总计48 82 130 具体情况如下：

公司总编制130人，总经理1人，党委书记1人，副总经理3人，纪委书记1 人，工会主席1人，总经理助理1人。下设十一个部室，分别为： 船员管理一部

编制7人，设部长1人(兼党总支书记)；

调配业务主管1人；管理业务主管1人，主管助理1人； 船员调配业务2人，船员管理业务1人。

主要负责船员调配及日常管理、现场办公、船员考核、船舶党建、思想政治 工作、纪检保卫、安全监督等工作。船员管理二部

编制7人，设部长1人(兼党总支书记)；

调配业务主管1人；管理业务主管1人，主管助理1人： 船员调配业务2人，船员管理业务1人。

主要负责船员调配及日常管理、现场办公、船员考核、船舶党建、思想政治 工作、纪检保卫、安全监督等工作。船员管理三部

编制7人，设部长1人(兼党总支书记)；

调配业务主管1人；管理业务主管1人，主管助理1人： 船员调配业务2人，船员管理业务1人。

主要负责船员调配及日常管理、现场办公、船员考核、船舶党建、思想政治 工作、纪检保卫、安全监督等工作。总经理办公室

编制10人．设总经理办公室主任1人，主任高级助理1人： 秘书业务主管1人；企业管理业务主管1人，主管助理1人：

总经理秘书业务1人，行政秘书业务1人，行政文书业务1人，考核监督业 务1人，企业管理业务1人。

主要负责日常行政管理、文秘、文书、档案管理、行政事务及来访接待、打 字文印等办公事务工作，以及企业管理、发展规划、政策法规研究、企业形象规 划与设计、企业文化建设、经济活动分析、企业政策指令监督检查、公司内部工作绩效考核、经营管理体系的日常维护和管理、行(企)业信息管理、技术创新 研究(包括办公自动化、管理手段及技术创新等)、微机维护与管理等工作。党委工作部 编制5人，设党工部部长1人，部长高级助理1人； 党建业务主管1人、保卫业务主管1人，党委秘书业务1人。

主要负责党建及组织发展、精神文明建设、宣传及企业文化建设工作、思想 政治工作，纪检、监察和廉政建设、共青团管理等工作。人力资源部

编制18人，设部长1人，部长高级助理1人：

劳动力管理业务主管1人，主管助理1人：劳动保护业务主管1人，主管助 理1人；证件管理业务主管1人；

劳动力管理业务3人，员工薪酬业务1人，人事档案管理业务1人，劳动保 护业务3人．证件管理业务3人。

主要负责劳动用工政策研究、人力资源发展规划和开发利用管理、员工甄选 与招募、人力资源调配与管理、人事任免与行政处分、人才管理、员工职称评定、人力资源综合统计与分析、员工薪酬设计与管理、人事档案管理、内退、退休船 员管理以及劳动安全监督、船员工伤病亡索赔、工伤事故管理、劳保船员管理、船员善后处理、船员证书管理等工作。教育培训部

编制7人，设教育培训部部长1人；总船长1人，总轮机长1人； 驾驶培训业务1人，轮机培训业务1人，综合培训业务2人。

主要负责员工素质工程建设、员工教育培训计划的制定与实施，培训项目规 划设计、培训过程的跟踪管理、培训效果的验证等工作。财务部

编制9人，设部长1人；

工资出纳业务主管1人，会计业务主管1人；

工资出纳业务2人，资金管理业务1人，会计核算业务1人，船舶帐务业务2 人。

主要负责工资出纳日常管理、公司财金管理、劳务成本结算与核算、投资融资分析与决策、船舶报帐管理等工作。群众工作部

编制6人，设工会副主席1人，群工部部长1人；

工会组织宣教业务1人，工会民主管理业务1人，工会劳保管理业务1人(其 中1人兼财务出纳工作)，工会财务会计业务1人。

主要负责工会民主管理、组织建设、宣传教育、劳动保护以及船员家属站等 工作。服务中心

编制23人，设主任1人，主任高级助理1人； 医疗卫生业务主管1人，总务后勤业务主管1人；

门诊业务7人，门诊收费业务1人，车辆调度业务1人，车辆管理业务6人，船员信件业务1人，服装发放业务2人，船员照相业务1人。

主要负责员工体检、卫生防疫、常见病情诊疗、船舶医务指导、船医业务管 理以及行政后勤管理、车辆调度及日常维护管理、信件收发、船员行李寄存及船 员休息室管理、船员服装发放、船员证件照相等服务保障工作。外派公司

外派公司编制总数23人，设总经理1人(兼，不占外派公司编制)，总支书 记1人，副总经理1人，总经理助理1人。下设船员管理部、市场营销部、财务 部、办公室。

市场营销部：编制5人，设市场部经理1人，副经理1人；劳务管理业务3 人。

主要负责船员劳务市场调研与业务开拓，对外洽谈业务，实施内、外部船员 代理及租金催收以及陆地劳务输出业务等工作。

船员管理部：编制10人，设船员部经理1人，副经理2人；外派劳务培训指 导业务1人，船员调配管理业务5人，证件综合管理业务1人。

主要负责船员调配管理、证件办理以及外派劳务培训计划的拟订及实施等工 作。

财务部：编制3人，设财务部经理1人；工资核算业务1人，资金管理业务1 人。

l 2 主要负责外派公司的财务会计核算和日常的财务管理工作。办公室：编制2人，设办公室主任1人；行政事务秘书业务1人。

主要负责外派公司的行政、文书、宣传报道及各种材料的汇总上报工作。

2．4合作公司绩效考核的现状分析

合作公司自1995年lO月作为中远集团船员管理体制改革的试点单位正式成 立以来，就在如何加强机关管理方面下了不少功夫，但由于是刚刚成立，并且也 没有经验可以借鉴，只能靠在实践过程中一步步的摸索和总结、改进，公司根据 当时中远集团号召的“个人学包起帆、船舶学华铜海、单位学青岛港”指导精神，研究和制订了《合作公司创建青岛港式企业实施办法》，从1996年开始实行，一 直沿用到2001年。

200i年企管科针对实施办法组织了网上调查，调查分三部分：第一，员工对 实施办法的看法：第二，员工对薪酬分配的看法；第三，改进意见和建议。从调查问卷反馈的信息看，有55％的员工对实施办法不满意，有47％的员工认 为薪酬分配不够公平，有60％的员工提出了改进的具体意见和建议。这些数字反映出员工对合作公司的绩效考核不满意程度很高，通过分析，主 要存在以下明显缺陷：

1、未能建立起针对员工的绩效考核体系。

考核的对象只是针对部门而未针对个人。绩效考核时只是对一个部门的某些 项工作完成情况进行考核和评价，然后由考核小组确定部门的最后考核得分，再 由劳资部门计算结果，核发薪酬。这样就很容易导致发生类似现象：某位员工能 力很强、工作很出色、领导和同事也认可，但由于他所在部门考核得分不高，得 到的报酬可能还不如其他部门的能力平平的员工所得到的报酬，所以说针对部门 的考核并不科学、客观和公正，并未实现真正意义上的绩效考核。当时合作公司的绩效考核一直未在个人绩效考核方面进行认真的研究和实 施，对个人的考核也仅仅是当公司的某些岗位需要调整或空缺时才会由公司领导 下达指令，由组织部门进行针对性地谈话和调查，然后出具报告，上报党政联席 会研究决定一人的任用与否。因此有点突击应付的性质，由于平时的基础工作不 够扎实，数据不够丰富，所以也就很难对一个人做出客观全面的考核评价，体现3 不出公开、公平、公正、全方位评估的原则，调动不起来广大机关员工的工作积 极性，也就难免有时会出现用人决策上的失误。

2、未能充分体现客观公正、等级差别等原则。当时的绩效考核工作从头到尾 完全是由经理办的几个兼职人员完成的，大多是经理办根据公司的总体经营管理 情况及各部门上报的自查表进行笼统的考核，如最近有没有发生大的事故，有没 有下发处理事故的决定，如果有，是哪个部门的，就扣哪个部门的分。一般情况 下，如果没有发生事故，考核结果均是满分，既体现不出客观公正的原则，也体 现不出等级差别的原则，绩效考核的权威性和影响力很低。

上述问题若得不到有效解决，会使该公司人力资源管理工作效率低下，削弱 公司人力资源竞争优势，进而影响企业目标的实现。为此从2001年本人到合作公 司企管科以来，一直致力于绩效考核体系的研究和探索，通过近几年的学习、思 考和实践，不断改进和完善天津远洋国际劳务合作公司绩效考核体系，为公司人 力资源管理和经营管理目标的实现做出了贡献。

第3章天津远洋国际劳务合作公司员工绩效考核体

系的建立

3．1成立专门的绩效考核机构

为确保绩效考核作用的发挥，有效地考核评价员工绩效，提高绩效考核能力，提高企业经营管理水平，2001年合作公司成立了专门的绩效考核办公室，指定专 人负责，并设立考核监督岗，加强了对绩效考核工作的组织和领导，工作职责也 越来越明确，包括负责绩效考核规章制度的制订和实施、绩效考核时的具体组织 和实施、员工自查报告的汇总整理、网上测评的组织和统计、考核结果的确定和 反馈、绩效考核实施情况分析等。

经过不断改进，目前已形成了一套相对完善的操作流程(见图3-1)。

3．2制订职务说明书和工作标准

2003年，我们投入了大量的时间和精力，针对每一个工作岗位，制订了具体 的职务说明书和工作标准，定性与定量相结合，以此为依据进行考核。以船员调 配岗位为例，其职务说明书和工作标准如下： 船员调配岗职务说明书(一)工作标识： 岗位名称：船员调配5 园园园圆回圆

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所属部门：船员三部 同岗位人数：2人 直接上级岗位：调配主管

(二)岗位职责概述：做好分管船舶的船员配备工作，为船东提供一流服务的 船员队伍。(三)具体职责：

在主管的领导下，负责所分管船员调配各项业务工作。负责具体对所管船舶船员配备工作的落实。负责分管船员各类证书的换新／换取工作。负责派前教育安排工作。负责分管船员动态信息的输入。负责船员保赔资料的收集上报工作。

负责船员病、事假相应材料的收集上报工作，做好船员调配信息的输入。处理与分管船舶、船员有关的其它事宜。完成领导交办的其它工作。(四)岗位技能要求：

学历及工作经验要求：大专以上学历，在船队工作过并担任过大副、大管轮 以上职务。

工作技能：熟悉船舶业务，熟练掌握办公软件的使用，具有较强的英语读说 听写能力

船员调配岗具体工作标准(标准分为i00分，每项为10分)是否爱岗敬业、保质保量地完成自己的本职工作，以自查报告为依据进行考 核，每发生一起扣5分，扣完为止。

是否具备服从服务意识，按时完成领导交办的各项工作，以部门负责人评价 为依据，每发生一起扣5分，扣完为止。

是否遵章守纪、正常出勤，以劳动纪律检查结果为依据，每发生一起扣5分，扣完为止。

是否严于律己、廉洁公正，以职能部门的统计等为依据，每发生～起扣5分，扣完为止。所调管船员数量达到标准(500人)，每增加50人加5分，上不封顶。船东投诉率为0，以职能部门的统计为准，每发生一起扣5分，扣完为止。船员违纪率为0，以红头文件为准，每发生一起扣5分，扣完为止。

证书管理合格率100％，以港口国检查结果为准，每发生一起扣5分，扣完为 止。

动态输入准确率100％，以《船员综合管理信息系统》为准，每发生一起扣5 分，扣完为止。

3．3实施民主测评

员工民主测评，即每月底由考核办公室负责组织，从各部室轮流抽调三至五 名人员组成考核小组，对这些人员进行适当的培训。这些人员的主要任务有两个，一是对每一名员工进行民主测评，利用网络进行，测评结果将在网上显示；二是 参加考核办公室组织的现场考核。这样就提供了一个广大员工积极参与的机会和 平台，并且考核结果更能让人信服，能够清楚地让每一位员工认识到自己在公司 员工心目中的份量和地位，能够有效地鞭挞落后者、鼓励先进、带动中间，既为 考核小组提供评分依据，也为公司领导用人决策提供依据，促进良好企业文化氛 围的建设。

民主测评表见表3一l： 表3-1 员工民主测评表

总项＼巡分项＼

思想作风 5 4 3 2 l 0 得分

田。I，相 政治学习 JI”

品遵章守纪 行行为作风敬业爱岗

分诚实守信

技术能力 业英语水平

务应变能力 素身体素质 质降本增效

组织沟通

分业务培训

安全保密

__[ 工作作风

作全局意识 表服从意识

现服务意识团结协作

分出勤效率

姓名： 职务： 考核期： 总分：3．4部门考核和个人自查相结合每季度末每位员工根据自己的实际工作进行自查和自评，并上交到部门负责 人，部门负责人根据日常工作中掌握的情况及员工自查情况对员工进行评定和打 分，然后上报绩效考核办公室。自查和自评的内容如下表 表3-2 员工季度工作报告表

部门姓名

按照职务说明书和工作标准进行自查，对上季度主要工作进行总结： 上季度工作重点落实情况(未完成必须加以说明并制订解决措施)： 下季度工作重点

自查和自评得分(最高100分)：

部门负责人考核得分及说明(最高100分)：

3．5考核得分的计算

考核得分的计算公式为H=x}20％+Y}20％+Z十35％+聃25％

H为最后考核得分，X为员工个人自查得分，占总比重的20％；Y为部门负责 人对员工个人的考核得分，占总比重的20％；z为员工之间进行的互评得分，占总 比重的35％；w为考核办公室对员工个人的考核得分，占总比重的25％。拿船员调配岗业务来说，本人自查得分为90分，部门长评定得分为95分，员工互评得分为80分，考核小组考核得分为85分，则最后考核得分为H=x}20％+Y}20％+Z术35％+w％25％

=90：lc20％+95}20％+80{35％+85}25％

=18+19“28+21．25 =86．25 如果船员调配岗位的岗位工资标准为3600元，因此该员工下一季度每个月的工资实发额为3600*86．25／loo=3105(元)20 第4章层次分析法和聚类分析法的运用

绩效考核是帮助企业维持和提高生产力、实现企业经营目标的手段之一，它 是一个复杂的大系统，一般企业的绩效考核是建立在关键考核指标得分乘以权系 数的线性关系的基础上，但结果是往往会出现这种情况，大部分员工的考核得分 相差很小，甚至很多员工的考核分数是一样的，这种现象在历次考核中都出现过，尤其员工自查往往是一百分，只有民主测评和考核人员考核的结果会有所差距，但如果差距不大，套入计算公式后就会出现得分一样的情况，所以究竟对它们如 何排序，分出等级和差别，显然上述的绩效考核方法是无法解决的。本人运用运 筹学决策分析法的层次分析法“”““和灰色系统理论的聚类分析法“21两种方法对绩 效加以评估，就能很清楚地区分开来，并进行分类排序。

4．1层次分析法 4．1 1指标权重

以外派公司11个船员调配绩效考核情况数据为例，记为i=A，B，C--”K：并选取

●●^●^●

绩效考核中三个指标记为1，2，一。

根据三个指标的权重系数A。A。，凡两两比较，各指标相对重要程度对比如表 4一l所示，得到数值如表4—2所示。表4-1 权重对比表

相对重要程度定义解释同等重要目标i和j同样重要 3 略微重要目标i比j略微重要 5 相当重要目标i比j重要 7 明显重要目标i比j明显重要 9 绝对重要目标i和j绝对重要2、4、6、8 介于两相邻重要程度间

表4—2 ／瀑

1’ 2’ 3’

考核指标＼

1．1．13 3 2’

0．89 1 2．67 3+ 0．33 O．38 1 A肛锥旧1。※：譬。3，B3=(0．45 0．40 0．15)’

得出3个考核指标权重分别为0．

45、0．40、0．15。

4．1．2求权系数

类似地根据表4-3可用特征向量法求11名员工相对于上述3个指标中每一个 的权系数。成对比较的结果如表4—

4、表4—

5、表4—6所示 表4-3 员工代号I’ 2’

3‘

A 1．02 0．97 1．05 B 1．16 1．10 1．07 C 0．90 0．79 1．01

77]2 J D 1．00 O．98 1．13 E 1．05 1．06 1．26 F 0．79 0．64 1．10 G 0．96 1．00 1．06 H O．95 1．11 1．07 I 1．OO 1．14 0．92 J 0．82 O．71 O．98 K 0．89 1．OO 1．11 表4—4 指标1‘

A B C D E F G H I J K A 1．00 0 88 1．13 1．02 0．97 1．29 1．06 1．07 l-02 l_24 1．15 B 1．14 1．00 l_29 1．16 1．10 1．47 l_2l 1．22 1．16 1．41 1t 30 C 0．88 0．78 1．OO 0．90 0．86 1．14 0．94 0．95 0．90 1．10 l_01 D 0 98 0．86 1．1l 1．00 0．95 1．27 1．04 1．05 1．00 1．22 1．12 E 1．03 0．9l 1．17 1．05 1．00 1．33 l-09 1．11 1．05 1．28 1．18 F O．77 0．68 O．88 0．79 O．75 1．00 0．82 0．83 O．79 0．96 0．89 G 0 94 O．83 1．07 O．96 O．91 1．22 1．00 1．01 0．96 1．17 1．08 H 0 93 0．82 1．06 0．95 0．90 1．20 O．99 1．00 0．95 1．16 1．07 1 0．98 0．86 1．1l 1．00 0．95 1．27 l-04 1．05 1．00 1．22 1．12 J O．80 0．71 0．9l 0．82 O．78 I．04 0．85 O 86 O．82 1．OO 0．9Z K 0．87 O 77 O．99 O．89 O．85 1 13 O．93 0．94 O．89 1．09 1．00 表4—5 指标2‘

A B C D E F G H I J K A 1．00 0．88 1．23 O 99 0．92 1．52 0．97 0．87 0．85 1．37 0．97 B 1．13 1．00 1-39 1．12 1 04 1．72 1．10 0．99 O．96 1．55 1．10 C O．8l O．72 1．00 0．8l 0．75 1．23 O．79 0．71 O．69 l_11 O．79 D 1．01 0．89 L 24 1．00 0．92 1．53 0．98 O．88 0．86 1．38 0．98 E 1．09 0．96 l_34 1．08 1．00 1．66 1．06 0．95 O．93 1_49 l_06 F 0．66 O．58 O．81 0．65 0．60 1．00 0．64 0．58 0．56 O．90 0．54 G 1 03 O．9l 1．27 】．02 O．94 1．56 l_00 0．90 0．88 1．4l 1．00 H 1．14 1．01 1．41 1．13 1．05 1_73 1．1l 1_00 0．97 1．56 1．11 I 1．18 1．04 1．44 1．16 1．08 lf 78 I．14 l-03 1．00 1．61 I．14 J 0．73 O．65 O．90 O．72 O．67 1．1l 0．7l 0．64 O．62 l-00 0．71 K 1．03 0 91 1．27 1．02 0．94 1．56 1．00 0．90 O．88 1．41 1．00 表4—6 指标3’

A B C D E F G H I J K A l 00 O．98 1．04 0．93 O．83 0．95 0．99 0．98 1_14 1．07 0．95 B L 02 1．00 1．06 0．95 0．85 0．97 1_0l 1．00 1．16 1．09 0．96 C 0．96 0．94 1．00 O．89 0，80 O．92 O．95 O．94 1．10 1．03 O．9l D 1．08 1．06 l_12 L 00 0．90 1．03 1 07 1．06 1．23 1．15 1．02 E 1 20 1．18 1．25 1．12 1．00 1．15 1．19 1．18 1．37 I_29 i．14 F l 05 1．03 1．09 0．97 0．87 1．00 1．04 1．03 1．20 1．12 0．99 G l Ol 0．99 1．05 O．94 0．84 0．96 1．00 O．99 1．15 1．08 0．95 H l 02 1．00 1．06 0．95 0．85 0．97 l_01 1．OO 1．16 1．09 O．96 1 0．88 O 86 0．91 0．8l 0．73 0．84 0．87 0．86 1．OO O．94 0．83 J 0 93 O．92 O 97 O．87 0．78 0．89 O．92 0．92 1．07 1．00 0．88 K l 06 1．04 1．10 0．98 O．88 1．01 1．05 1．04 1．21 1．13 1．00 4．1．3绩效排序

在4．I．2的基础上，可求出3个指标的相应特征向量，按列组成矩阵B。

B]= 0 0966 0 1 1 0 0 855 0 0948 0 0 997 0．0749 0．0911 O 09 01 0 0948 0 0777 0 0 846 0 0 925 0 01 047 0 07 53 0 09 33 0．1 O 09 0 0 607 0．0 952 0 1 0 57 0 1 0 88 0 O 677 0 0 9 52 0 0 892 0 0 909 O 0 857 0 0 962 0 1 074 O 0 935 0 09 0 09 09 O 07 83 0 0 8 34 0 O 944 若记既为第k层次上所有因素相对于上一层上有关因素的权向量按列组成的 矩阵，则第k层次的组合权系数向量W。满足：

W。=Bk·B k．1··········B2·Bl 由wFB，B：=(0．0938 0．1050 0．0815 0．0944 0．1013 0．0721 0．0926 0．0965 0．0979 0．0745 0．0903)T 可以得出以下11个员工的绩效排名： 表4—7 11个员工的绩效排名 排名员工考核结果向量B 0．1050 2 E O．1013 3 1 0．0979 4 H 0．0965 5 D 0．0944 6 A 0．0938 7 G 0．0926 8 K 0．0903 9 C 0．0815 10 J 0．0745 1l F 0．0721 以上矩阵特征向量的计算是根据方根法近似计算。

因此，通过层次分析法就可明确地对员工的绩效情况进行排序。

4．2灰色聚类分析 4．2．1指标聚类

上例绩效考核中三个指标为聚类指标，记为1．，2+，y；以好、中、差为三个考 核结果等级，记为女=1，2，3；以下按11个员工3个考核指标(表4-3数据)进行聚 类。

第一步，给出聚类白化值du(如果灰类的白化值相差很大，应先作无量纲处

理)。

d，= 第二步，确定孤荚的臼化函数

设厶为j项考核指标第k个灰类的白化函数。

1+考核指标好的灰数为o·，∈【1·1，一，表示1．考核指标在1．1以上就算好 2’考核指标好的灰数为o：t∈[1-1，一，表示2+考核指标在1．1以上就算好 3’考核指标好的灰数为0，∈(1·2，∞)，表示1．考核指标在1．2以上就算好 1．考核指标在0．9左右为中，012∈【0-9±善】； ∞盯叭¨拍加％∞蛇姚¨

L L L L L L L L O 卯m为粥％甜∞¨H“∞ O●

c；L吼n L n L L L 0 g}M∞∞晒为％鳄∞鸵眇 L 2+考核指标在O．9左右为中，圆22 E[0‘9+if]； 3+考核指标在1．0左右为中，固，z E【1-O±善】； 1．考核指标在0．8以下为差。t，∈[0，0·8]； 2‘考核指标在0．8以下为差。23 E【O，O．8]； 3‘考核指标在0．9以下为差。33∈【O，O·9]；

．‰=≯，七=1，2，3A，埘第3步，求标定聚类权。，利用公式

；k

可求得1·考核

指标属于好的权rl,为”轰。熹扎324 同理，2’考核指标属于好的权^t为0．324： 3‘考核指标属于好的权-1为0．353； 1‘考核指标属于中的权_z为

铲轰2意茏。志_o．321 同理，2’考核指标属于中的权r22为0．321； 3’考核指标属于中的权bz为0．357；

2旒铲轰2焘2淼-032 1．考核指标属于差的权7-，为同理，2’考核指标属于差的权，23为0．32； 3+考核指标属于差的权b3为0．36；

一盯m=Σ厶(d。)‰

第四步，求聚类系数盯*，利用公式一‘ 可得第1个员工属于好 的聚类系数盯11 ^。(d。)，1。+正。(吐：)也。+^t(矾s)■-^I(1．02)×O．324+^l(O．97)×O．324+^l(1．05)×0．353(2)1+指标中(3)l‘指标差

扣(4)2+指标好(5)2+指标中(6)2+指标差(T)34指标好(8)3+指标中(9)3+指标差 图4—1 查图4—1(1)，(4)，(7)，有

^l(1．02)=0．927，21(O．97)=O．882，^l(1·05)=0·875 盯11=0．927X 0．324+0．882 X 0．324+0．875 X 0．353=O．8950 第1个员工属于中的聚类系数仃12 27 乃(d)0，Σ∥

盯 = ％2善六z(盔^z：凡(吣：+厶(反：)r22+^：(d挑

：』2(1．02)x0．321+^2(O．97)x0．321+六2(1·05)xO-357 查图4-1(2)，(5)，(8)，有

Z2(1．02)=0．867。五2(O．97)=0．922，^z(1-05)2 O·95 0-1： 0321+ ．×

=．．，0．867x 0．922x 0．321+095 0,357 0．9134 第L个员工属于差的聚类系数盯·，3‘

％3善‘舰)～：删，)”f23(d∞”厶(d。，)_，：^3(1．02)x0．32+f23(O．97)×0．32+^2(1．05)xO·36 查图4-l(3)，(6)，(9)，有：

^3(1．02)=0．8．厶(O．97)=0．845，f33(1·05)20·875 盯。]=0．8xO．32+0．845x0．32+0．875x0．36=0．8414 第五步，构造聚类行向量

对于第1个员工的聚类行向量记为盯·

盯、=p．。盯．：O't3 1=[o．8950 0,9134 0．8414】

4．2．2聚类排序

由于第1个员工聚类向量中，以仃一：为最大，所以第1个员工属于第2类，即 考核结果为中，同理可求：

0-2=p2。盯22盯：，】=【0．9629 0．81 00 0．7569】 盯，=b3，盯，：盯”】=【o．7949 0．9563 0．9378】 盯。=b。、盯。0-4，,1=[o．9157 0．8884 0．8202】 0-5=b；1％0”53]=【o．9748 0．7954 0．7438】 盯。=b6。盯62 0“631=[o．7449 0,8314 0．9399】

’g 盯，=b。盯，：仃，】=【o．8891 0．9204 0．8475】 盯8=p8。o's：盯。】=【o．9188 0．8812 0．8151】 盯9=廿9l盯92 o-9，】=【0．8893 0．8491 0．8368】

盯。=b．。盯．。：0”103】=【0．7388 0．8956 0．9701】 盯。=b。盯。：仃。，】=[o．8832 0．9206 0．8525】

聚类的总结果是：

好的员工有：B、D、E、H、I 中的员工有：A、C、G、K 差的员工有：F、J。

表4-8按照传统的关键考核指标得分乘以权系数的线性关系得分排名情况

1’ 2‘ 3’

排员工代 序

乘以权重乘以权重乘以权重总分 得分45％后得得分40％后得得分15％后得

分分分

l B 1．16 52．20 1．10 44．00 1．07 16．05 112．25 2 E 1．05 47．25 1．06 42．40 1．26 18．90 108．55 3 I 1．00 45．00 1．14 45．60 O．92 13．80 104．40 4 H 0．95 42．75 1．11 44．40 1．07 16．05 103．20 5 D 1．OO 45．00 O．98 39120 1．13 16．95 101．15 6 A 1．02 45．90 0．97 38．80 1．05 15．75 100．45 7 G O．96 43．20 1．00 40．00 1．06 15．90 99．10 8 K O．89 40．05 1．OO 40．00 1．11 16．65 96．70 9 C O．90 40．50 0．79 31．60 1．01 15．15 87．25 10 J O．82 36．90 O．7l 28．40 0．98 14．70 80．00 11 F 0．79 35．55 0．64 25．60 1．10 16．50 77．65 4．3结论 通过层次分析法和聚类分析法在实际考核工作中的运用，大大增强了绩效考 核的权威性和说服力，员工对绩效考核的满意度大幅提高，调动了员工的工作积 极性和热情，同时也为人力资源管理工作如人才库档案的丰富和充实、人才的选 拔和招聘、培训和培养工作的开展等提供了有力的依据和支持。其作用和意义具体体现在：

一是增强了绩效考核的权威性和说服力，员工对绩效考核的满意度大大提高。2004年7月份企管科对此方法组织了网上调查，调查内容主要为两项：一是绩效 考核中引入的数学模型是否适用：二是计算结果是否与事实基本吻合。调查结果 显示70％的员工认为在绩效考核中引入的数学模型比较适用，有利于绩效考核的客 观公正：75％的员工认为基本能够反映出个人的真实能力和水平，与事实出入不大。因此，可以说大部分员工对此是持认可态度的，而在2001年我们组织的网上调查，员工对考核办法基本满意的人数仅占55％。以往的考核每次总有员工以考核结果不 够客观公正为由，找到考核办公室甚至直接找公司领导，考核人员需要傲大量的 说服解释工作，牵扯了很多时间和精力，而实施此办法以来，很少再发生此类现象。二是成功解决了平均主义现象，在员工和员工之间拉开了档次和差别，可以 让员工清楚地认识到自己与他人之间的差距，有力地刺激了后进员工、鼓励了先 进员工。尤其是当某位员工看到自己的名次居后，其触动是非常大的，促使其不 得不认真思考自己在工作中的不足和缺陷，并主动改进，缩短与先进员工之间的 差距。同时也使先进的员工得到了客观公正的评价，有利地保护了他们的工作积 极性和热情。丽原来的考核经常会出现一种现象，即很多员工的考核结果是一样 的，体现不出等级和差别，处于一种大锅饭式的平均主义状态，个人工作的效果 和质量不能充分体现。

三是为人才的选拔和招聘、培训和培养工作的开展提供了有力的依据和支持。由于以往的人才档案信息非常简单，仅能提供一些年龄、学历、工作鉴定等信息，所以当公司进行人才选拔和招聘工作时，常常是凭一位或几位领导的印象来研究 决定，没有充足的档案信息做依据，这样就容易造成用人决策上的失误。当我们 运用层次分析法和聚类分析法对员工进行排序后，每次都及时将排序结果输入档 案信息中，这样基础工作就会越来越扎实，当需要进行人才选拔和招聘时就可以 以此作为一个重要的依据来客观地判断此人的能力和水平是否适合干某项工作或 担任某项职务。同时可以通过历次排序及时发现倾向性问题并予以解决，如发现 部分员工总是排在最后，始终未有提高，这就可以进行分析研究，并采取相应措 施，如进行面谈、重点跟踪和帮教或举办针对性地培训班等。

1n 第5章天津远洋国际劳务合作公司绩效考核的实施

5．1绩效考核的实施

绩效考核的有效实施绝不是一蹴而就的，而是需要我们精心地准备筹划，需 要与之相配套的管理系统的有力支持，例如制定切实有效的工作流程，进行有效 的动员与培训，实施有效的分析改进等等。这些对于有效实施绩效考核都是相当 必要的。天津远洋国际劳务合作公司的绩效考核的原则应按本文1．3所述内容执 行。

绩效考核实施的时间并没有什么唯一的标准““。可以是一个月、一季、半年 或一年。也可在一项特殊任务或项目完工之后进行。绩效考核的周期不宜太短，不但浪费精力和时间，还给员工过多的不必要的干扰，造成心理负担。但周期过 长，反馈太迟，不利于改进绩效，并使大家觉得考核作用不大，可有可无，结果 考核流于形式。目前我们实施的是一个季度考核一次，具体内容见表5—1 表5一l 绩效考核日程安排

时间项目内容实施

季度末员工自查见季度自查报告表员工本人 季度末部门评定见季度自查报告表部门负责人 公司考核组织人员进行民主测评考核小组 准备考核计划进行现场考核 整理考核材料、确定考核结果并

1月、4月、7 上报

月、lo月的第班子会研究对考核报告进行研究决定后签公司领导班 1个工作日至发子成员

第5个工作日绩效面谈公布考核结果并对重点人员进相应主管 行绩效面谈，提出改进建议

核定薪酬根据考核结果、薪酬标准核定缋工资薪酬业 效工资务岗

核发薪酬将绩效工资打入个人帐户工资出纳岗

天津远洋国际劳务合作公司的绩效考核实施所涉及的主要工作有m1：考核前 的动员与培训；实际考核与结果反馈，包括收集考核资料、确定考核结果、避免 落入误区、考核结果的反馈：考核结果的应用。

5．2考核前的动员与培iJl 5 2．1考核前对全体员工进行动员

为了让全体员工理解绩效考核并支持绩效考核，在绩效考核前一定要进行有

效的和有针对性的宣传动员。同时，为了保证绩效目标的有效落实，绩效考核的 目标必须由企业上下级共同参与来确定。为了让员工积极地参与到绩效考核目标 的确定工作中，要进行有针对性的宣传动员工作。没有细致、耐心的教育引导，而将绩效考核制度和绩效目标强加给全体员工，结果往往会适得其反。考核前动员可以有针对性地向员工进行以下宣传“⋯：

(1)向他们宣传绩效考核的科学性。绩效考核是一种有效的管理工具与方法，能够有效地帮助企业提升绩效。

(2)绩效考核的目的和意义。绩效考核不是为了制造员工之间的差距，而是 实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，重点在 于帮助员工提高能力，改进绩效。绩效考核的出发点和落脚点都是推动员工的潜 能开发与能力提升。

(3)绩效考核的公开性与方法的合理性。绩效考核以事实或者可靠的材料为 依据，自始至终应以客观公正为原则，并向员工提供申诉的权利。

(4)同时也帮助员工了解绩效考核的有关纪律和要求。明确绩效考核的整个

流程与运作程序。

5．2．2考核前对考核人员进行培训

考核前对考核人员进行培训P3。对考核人员的培训，主要是对从各部室抽调

人员进行培训，提高他们的综合能力以及减少考核中对被考核人员考核时的人为 的非正常误差。培训的内容包括四个方面：

(1)培养正确的态度，使考核人员提高对绩效考核及其意义、人力资源开发、管理与考核关系的认识。(2)使考核人员掌握天津远洋国际劳务合作公司的各项规章制度。同时还要站 在企业目标和使命的角度，对公司的发展方向和模式作出阐述“⋯。

(3)提高专业知识和技术水平。明白了考核工作的意义和地位之后，就要具体 了解有关绩效考核的一些基本知识，提高专业知识和技术水平，从而保证考核者 能够正确地进行考核。这些知识包括考核中容易产生错误的原因及其防止对策、考核方法、文件资料和数据处理的方法、专用工具与设备的使用技术等。(4)教会他们如何处理实际问题。在培训的时候，不能简单采取说教的方式，而应该举各种案例，让学员共同进行讨论，在讨论中来澄清大家的思路，教会大 家方法，这样实际考核起来就不会出现太多的问题。

5．3实际考核与结果反馈

5．3．1收集整理考核资料确定考核结果

根据设定的考核指标体系，进行实际的考核，要求每一个员工参与考核和被 考核。员工绩效考核的组织人员要及时收集数据和信息资料进行实际考核，取得 信息反馈表，经现场考核后计算得到相应评价结果。

绩效考核所需信息资料除了到考核时进行收集、整理外，必须随时注意记录 和保存，这也是保证绩效考核做到尽可能客观的基本要求。企业考核信息主要来 自以下几个方面：(1)员工季度工作报表(2)民主测评结果统计(3)考核办公室考核结果

(4)公司下发的红头文件或处理决定(5)事故报告等

这些资料可以作为绩效考核结果的主要依据。有了这些材料基本就可以确定 员工的绩效考核结果了，具体计算方法见3．4．6章节。

5．3．2绩效考核中常见的心理误区

考核者在操作绩效考核时，要最大限度地减少个人心理因素引起的考核误差，避免落入心理误区。⋯。

(1)晕轮效应。这种效应是指考核者对某一个被考核者进行绩效考核时，往 往会凭主观印象行事，从而使考核结果有偏高或偏低的倾向。晕轮效应导致考核 者看见某被考核者某一特定方面表现优异，就断定他别的方面一定也好，反向也 是如此。以偏概全，一好百好，或一无是处，不作具体分析。

(2)过宽或过严倾向。过宽倾向是指考核中不敢认真负责，又以放宽考核标 准，考核组织实施者与被考核者所作的考核往往高于其实际成绩的倾向。过严是 指对员丁的工作业绩过分地批评，标准定得苛刻，这种行为是由于对各种评价因 素缺乏了解而造成的。

(3)趋中效应。不敢拉开差距，硬套“两头小，中间大”的一般规律，不从 事实出发。其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据，造成在实际工 作中，很多考核者在选择考核登记时都有一种中心化倾向。

(4)对照效应。是指某一被考核者与其前一位被考核者进行对照，从而根据

考核者的印象而做出的与被考核者实际工作情况有偏差的结论。如第一被考核者

各方面都很出色，那么对比之下就可能会给第二位被考核者带来不利的影响，反 之，如第一被考核者各方面都很差，那么对比之下就可能会给第二位被考核者带 来有利的影响。

(5)个人偏见。依个人的好恶进行考核，自己擅长的方向，考核尺度严：不擅 长的方面，考核尺度宽，不能做到实事求是。考核者对被考核者的偏爱，也是导 致考核结果失真的重要原因，这种偏爱包括人际关系、种族、年龄、性别、性格 等。

要减少考核中误差的产生及问题的出现，在进行考核之前，必须确保对上述 问题出现的误差和问题都有充分了解和心理准备，以时时提醒自己，这样有助于 避免这些问题的产生。在对考核者进行相关培训时，加强对考核者进行有关晕轮、趋中效应、过宽或过严等方面的培训I，进而避免问题的发生。

5．3，3绩效考核结果反馈

只作考核而不将结果反馈给被考核者，考绩便失去它重要的激励、奖惩与培 训的功能。反馈的方式主要是考绩面谈。

绩效考核面谈是考核者与被考核者一起对被考核者的工作进行回顾总结，对 成绩进行肯定并鼓励光大，对存在的问题共同制定计划加以改进的一种方法。进行面谈时应注意。2“：

首先，要让相应主管明确绩效考核面谈要达到的两个目标，即：一是把员工． 的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定(员工和主管共同确定)员工下一步要达到的绩效目标。

其次，在言语性沟通上，需要提醒考核者做到：

对考核结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的工作态度时，不 应直截了当地告之其结果(优、良、中、差等)，而应描述关键性事件，如因船员 动态输入发生错误，导致船员工资生成不正确等。这些事件一经描述，员工便会 自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。应具体而不笼统。反馈考核结果时过于笼统，会使员工怀疑考核者对他们所 从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。

既要指出进步又要指出不足。在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的 抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来 批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助 于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。

应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极

差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果 的描述中，一方面员工认为公司的考核缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪； 另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用 相对缓和的语气。

建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式(告 诉员工应怎样做)和说一听方式(告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做)都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度 参与，一起确定下一步改进和提高的措施和办法。

第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反 馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等。这些信息对考

核者和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。为

消除这些错觉，考核者对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节： 空间场所的选择。考核者不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，考核者与员工之间不应距离太远，面谈时．空间距离太大，员工与考核者之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感。比较好的选择是在一个比较 小的工作间(此工作间的环境是员工熟悉的)进行面谈，而且考核者与员工之间 应坐得比较近。

身体姿势的选择。考核者坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些 都会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是 员工平时所见到的自然体态。

注视方法的选择。面谈时，考核者不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光 游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼 睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对考核者增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。

第四，在沟通中还需提醒考核者或相应主管：应在面谈之前、之后采取其它 相关措施。面谈之前的措施主要有：经常与其他人员进行关于他们续效的沟通； 在判断别人的绩效之前先判断自己的绩效；鼓励员工对绩效考核面谈进行准备。面谈之后的措施主要有：经常与员工进行关于他们绩效的沟通；定期对绩效目标 进展情况进行评价，从而使绩效评价面谈取得最优效果。

5．4考核结果的应用

5．4．1考核结果的应用

要想在绩效考核方面投资后得到最好的收益，就必须能够把绩效考核和组织 的其它过程联系起来，把绩效考核结果为人力资源管理和其他管理决策提供大量 有用的信息，尤其在招募与选拔、员工培训开发、薪酬方案调查、处理员工关系、开发员工潜能等方面更是离不开绩效考核的结果。可以说，绩效考核如果不能有 效服务于企业的人力资源管理活动，必须失去考核的意义和价值。(1)选拔与招聘

企业因扩大业务或因原有职位的员工离职而产生职位空缺时，往往需要从企 业中进行选拔或从社会上招聘新员工，这就需要采用绩效考核结果做依据。(2)人力资源开发与培训

人力资源开发计划是帮助员工进步，即对员工进行培训、辅导、岗位转换以 及正规教育。在不断变化的工作环境中，员工成功所需要的知识、技能也是不断 变化的。绩效考核结果可以帮助管理人员找到需要员工做什么和员工能做什么之 间的差距，从而采取与预先行动来帮助员工开发新技术。(3)员工的薪酬方案

这是绩效考核结果最为典型的应用，因为绩效考核结果为增加报酬提供了合 理的决策依据和基础。杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。如果薪酬决策不 是根据绩效来做的，就会影响薪酬功效的发挥。(4)员工的职业生涯规划

员工的职业计划和发展可以从个人或组织的观点中看出来。绩效考核数据在 评价一个员工的优缺点及确定潜能时，都是十分重要的。主管人员可以利用这些 信息来评议下层，从而发现他们的职业倾向和适应性，并帮助他们发展和执行他 们的职业计划，为员工提供与组织目标一致的表现和成长机会。⋯。

5．4．2实施情况分析

任何一个绩效考核体系都不可能做到至善至美，达到让每一个员工都感到满 意是不现实的，～套体系的建立，刚刚建立时可能觉得很完善，但随着时间的推 移和形势任务的变化，就需要及时地做出调整，否则就会变成条条框框，就会由 动力变成阻力，达不到绩效考核的真实目的”“。

对此，我们所要做的就是在实际考核过程不断发现问题、分析问题，提出解 决问题或者说是认真研究如何改进我们的方式方法和手段，让我们的考核更加客 观、公正，更能反映出员工的真实绩效。“。

这就不仅仅需要我们认真对待每一次绩效考核，严格按照程序扎扎实实地走 好每一步，而且还需要定期地对绩效考核实施情况进行分析，分析每次绩效考核 是否达到了真正的目的，还有哪些需要改进和提高的地方。也就是说，要以一种 PDCA的精神对待绩效考核。51⋯，确保能够促进员工绩效的不断改进和提高，从而 使得我们的绩效考核体系日趋完善。(1)实施情况分析方法

从分析的对比性来划分，可以分为两大类：纵向分析和横向分析。⋯。1)横向比较分析

横向比较分析是指：以客体(人员、部门、岗位、公司)为变化量对同一个 考核期进行比较分析。对同一人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行 情况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。对两个部门的比较，可以分析 每一个部门的优点和缺点。对同一岗位的各项指标进行比较，可以分析公司经营 管理过程中的进步或失误。同时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各 种误差，以利于及时调整，提高以后的评价工作质量。例如：通过考核，发现船 员一部的员工太部分是在业务技能方面的得分普通较高，这就需要考核人员进行 认真思考，到底是什么原因，是船员一部管理方法先进?还是船员一部的人员素 质确实高?要进行认真分析并找出其先进的地方进行总结和推广。2)纵向比较分析

纵向比较分析是指：以客体(人员、部门、公司)为变量对不同考核期的同 一考核指标进行比较分析。通过对员工(或部门、公司)本期指标考核结果与上 期的考核结果进行对比分析，寻求业绩差距及引起差距的内在原因，以达到有针 对性的改进员工(或部门、公司)的绩效的目的。具体可以从以下几个方面进行： ①单项考核结果的平均水平与任一年度比较，当年的单项考核指标平均值，与上一年度或任一年度的同一考核指标比较，观察其变化情况，有无进步以及进 步大小。它可以进行全部比较，也可以任选某些指标进行比较。例如：发现2004 员工的工作业绩评分比2003年低很多，这就必须引起高度重视，要对此进行专题 分析，是2004年的工作量小还是指标的制订出现了问题等，待确定了具体原因后 制订出相应的整改措施。

②各单项考核结果的平均水平历年变化趋势，以分析单项考核指标平均值的38 历年变化趋势。从中可以得知，公司的某一项具体工作是否得到了加强。③各组考核指标总体平均水平比较，某一年度或历年的变化趋势分析，方法 同单项指标相同。从中可以得知，公司的管理水平是否在一步步地提高。(2)明确分析责任和方法

企业在进行分析时，应建立明确的从考核结果的数据收集到提出绩效改进计 划的程序，以达到分析的目的。

1)明确分析的责任。分析是改进的前提。考核结果由于要用于改进员工业绩，因此，在对考核结果分析时，应从熟悉、掌握员工工作情况的人员中产生，同时 也有利于紧接其后的业绩改进计划的指导实施，切记考核人员一把抓现象。2)收集、整理考核结果。尽量多的掌握考核的整个过程情况，以通过考核文 字和数据材料来分析产生考核结果差异的原因。3)掌握考核结果分析方法。即对考核结果分析方法的选用和培训，以指导分 析人员正确地运用分析方法，经过对比得出客观的分析结果。(3)分析原因提出改进措施

分析人员应对考核的指标进行多维度分析，首先应对单个指标在同一条件下 不同时期的考核结果进行分析，以确定单一指标的不足：在此基础上对各个指标 的考核结果进行全面综合分析以确定业绩改进的总体目标和措施。

在确认考核分析结果以后，拟订改进计划就显得很重要了，千万不要在最后 一米造成失败。改进计划主要可以从本次改进的主题(切记太多而无所适从)、目 标(标准)、时间、改进方法或措施、资源支持等进行。(4)分析限制条件和注意事项 1)比较分析的限制条件

在进行员工本期与上期纵向比较分析要考虑以下因素的限制：(1)考核结果 的计算方法不变：(2)权重体系保持不变；(2)单项指标相对得分的对照量不变。如果不具备以下条件，可以进行以本期调整上期(或以上期调整本期)的方式对 考核结果进行调整，以使考核结果分析具有可比性。2)注意事项

实施隋况分析的质量高低，直接决定了绩效考核体系能否不断持续改进，能 否日趋完善，PDCA的工作精神能否落到实处。所以，分析人员都必须具备丰富的39 经验和对实际情况的深刻了解，这样才能通过书面材料找到事件的本质。为了防 止或减少在分析中的误差，出现误导员工行为指向及浪费公司人力、物力等情况，必须严格地挑选和培训1分析人员。一般情况下，分析人员应该是负责具体考核工 作的组织者，也可以是聘请的专家。

第6章结论

天津远洋国际劳务合作公司机关管理人员130人，管理着一支近万余人、持 国际认可专业证书的船员队伍，如何对这130名管理人员进行绩效考核，对于公 司员工的选拔与招聘、人力资源的开发与培训、员工薪酬的分配、职业生涯的设 计等都具有非常重要的作用，通过绩效考核，可以确保上述工作规范有序地进行，确保船员管理经营工作的科学规范，调动员工的工作积极性，提高工作效率和管 理水平，确保合作公司能够得以健康发展。

在大多数企业中，人力资源管理相当薄弱，绩效考核作为人力资源管理的重 要环节，得不到有效实施，也起不到应有的作用。近年来，天津远洋国际劳务合 作公司为了建立起更科学、有效、客观、公正的考核办法，进行了各种探索。然 而，由于绩效的多因、多维、动态等特点，并不是每次考核都能取得令人满意的 效果。因此，时时注重审视绩效考核的成败得失，以持续创新改进的态度对待绩 效考核体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线。本文论述了绩效考核的方法与原则，指出了绩效考核在企业管理中的作用所 在。结合天津远洋国际劳务合作公司的内、外部因素对绩效考核体系的要求，针 对该企业现有的考核体系应用于员工考核时所存在着的一些的缺陷，根据对适用 理论的分析，制定了该企业的绩效考核的指标。员工绩效考核指标确定之后，如 何应用这一指标体系进行实际评价就是一个重要课题。本文选择应用层次分析法 和灰色聚类分析用于实际评价，构造了天津远洋国际劳务合作公司绩效考核层次 分析模型，并在合作公司进行了实际应用，取得了满意的效果。本文最后提出了 该企业绩效考核的实施工作流程，以及绩效考核结果的应用。本文为天津远洋国 际劳务合作公司人力资源管理决策提供了参考依据。

本论文第i章阐述了本文研究的主要目的以及绩效考核的基本概念、目的和 作用以及应该遵循的五大原则，明确公开化原则、客观公正原则、定性与定量相 结合的原则、可行性和实用性相结合的原则、等级差别的原则，以及绩效考核的 研究成果：第2章分析了国际国内劳务市场状况、合作公司现状以及组织结构和人员分布，并着重分析了绩效考核过程存在的问题和不足：第3章是在第2章分 析的基础上，确立天津远洋国际劳务合作公司绩效考核体系，包括成立专门的考 核机构、制订职务说明书和工作标准、部门考核和个人自查相结合等；第4章主 要阐述如何运用层次分析法和聚类分析法，并对运用效果进行了总结；第5章主要 阐述了合作公司绩效考核的具体实施，包括考核前的动员与培训、实际考核结果 的反馈、绩效考核结果的应用、实施情况的分析；第6章是本文的结论。自从组织上2001年任命企业管理科副科长，主要负责绩效考核以来，本人就 一直致力于绩效考核体系的研究和建立，近几年来，在大连海事大学教授范厚明 的教育和指导下，在合作公司总经理王国荣的关心和帮助下，在公司同事的大力 支持和配合下，本人针对合作公司目前的绩效考核现状进行了深入细致的分析。根据本人的实践经验和学习成果，运用层次分析法和聚类分析法，研究和制订了 合作公司绩效考核体系，并得到公司领导的认可，目前公司根据此研究内容相继 开展各项工作，包括人才的选拔和招聘、培训工作的开展、岗位的调整、职业生 涯的设计等，并取得阶段性成果，使得合作公司的员工管理工作日益向规范化、科学化的方向发展，提高了员工队伍的工作业绩和整体素质，为合作公司的可持 续发展注入了强劲的动力。

攻读硕士学位期间公开发表的论文

[1]明宪凯，如何提高船员素质增强市场竞争力，《天津远洋》2001年增刊(论文 集)，200【，P254，获天滓市企业家协会管理科学论文优秀奖

[2]明宪凯，船员素质提高的关键在于创新，《天津远洋》2000年增干4(论文集)，2000，P307 43 致谢

本论文是在导师范厚明教授的精心指导和悉心关怀下完成的，论文最初的选 题、构思，到撰写，统稿乃至最终的审核，无不凝结着导师辛勤的汗水。导师广 博的学识，务实的风范，深深地影响和教育了我，并将使我终生受益。在此，递 向导师表示最诚挚地谢意。

感谢大连海事大学研究生部以学院对我学习给予的帮助。

在调研期间，得到了天津远洋国际劳务合作公司同事们的积极支持与帮助。在此，表示感谢。

同时也感谢我的家人在我学习期间给予的帮助与支持。

参考文献

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作者： 明宪凯

学位授予单位： 大连海事大学

本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_W030138.aspx__