关于成本控制的途径和方法_成本控制的主要方法

关于成本控制的途径和方法由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“成本控制的主要方法”。

关于工程施工控制成本、争取利润的途径和方法的探讨

一、前言——当前我们面临的形势和任务

1、是形势发展的要求

当前是国家改革开放的转折期，因国际、国家经济形势的改变，国家经济体制改革的变化，对PPP模式的推行。虽然我们太平洋集团对PPP模式的开河者，引领者，但随着国企与其他大型民企的跟进，PPP模式的不断丰富，我们将面临不断增强的竞争压力；随着“营改增”的推行，作为民企，就单个项目盈利能力而言，压力剧增。而目前我们的管理能力和现状与当前形势对我们的要求还有很大差距。

当前海南市场实施的海口市人民政府授权海口市市政管理局与项目公司签订《PPP 项目合同》，授权海口市城建集团有限公司代表政府与社会资本共同组建 PPP 项目公司”的合作模式，采取“项目建设期+10 年运营期”运作，强化了对施工过程的监控、监管，对项目工程质量和成本控制也提出了更高要求。

2、是企业应对形势变化的要求

为顺应形势，严院长提出了“655”方略，也是践行“655”方略中，“项目延续、尽快完工、尽快交付、尽快审计”的要求，同时是降低运营期管养费用的有效前提。

3、是职业者自身职责的要求

追求利润最大化是企业的天职，是企业履行社会义务，承担社会责任的基石，也是我们职业管理人员的职责所在！

4、是粤商集团董事局开展“粤商管理制度提升月”活动，完善绩效考核制度，打造“荣誉、善勇、智勤”精英团队，完善标准化管理，实现粤商集团整体管理能力再升级的要求！

而控制成本、争取利润的途径，是对项目及其人、机、料、法、环等资源要素的组织与管理，减少成本损失风险。以下将结合一些工程实例进行论述。

要我干！我要干

二、相关概念

1、成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。

2、项目成本：实现项目目标（而进行的各项活动）所消耗资源而形成的费用（可能是项目造价或项目费用）。

3、项目成本管理：项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。

目的：确保项目在批准的预算内完成,实现项目价值最大化。

4、可变成本：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资（计件工资）等。

5、固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设备费、租赁费、固定工资等。

6、直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。

7、间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。

8、无形成本：很难用货币来衡量的成本和收益。

9、有形成本：能够容易的用货币来衡量的那些价值。

10、沉没成本：在过去已经发生，在未来不可能取消的成本，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。（验证比选、质量成本、安全成本）

11、机会成本：如果选择另一项目放弃这一项目的收益所引发的成本。

三、工程成本控制的实际案例分析

1、广东某700m市政道路工程

某市政路，要求2015年10月20日开始，承诺业主40天完成，也就是11月30日完成。实际上基本到了3月底采基本完成业主拉通、铺油的节段进度目标，滞后了整整4个月工期。

受制因素是：涵洞施工3月30日才完成洞身部分的铺油，耳墙还未施工；排水系统基本同时完成；因工期延误，12月份雨量增多，此段为整个场区地势较低段，汇水无法自然排除，导致路基侵泡，增大施工难度。

地质条件：大部分为砂质岩，无水时强度高，需要炮击或爆破作业才可施工；泡水后强度变低，易形成水害路基。

合理顺序：

●利用旱季，采用爆破、炮击凿除等工艺，优先进行涵洞及雨污水管基槽的开挖施工，与业主沟通外排水结构或临时措施的施工——优先疏排水；

●对于地质为砂岩的地段，调配机械设备自地势低点向高点推进； ●充分利用砂岩干燥情况下的高强度，可减少一层18cm厚级配碎石、两层水泥稳定层（18cm厚4%一层、14cm厚5%一层），利用非雨天整理路基顶面，并浇筑一层6cm厚C20砼进行封闭，其上再摊铺15cm厚5%水稳层。

——强设计下的合理“偷工减料”，但要在部分区段按设计施工，做好相关影像资料，避免在审计时核减工程量及造价。

可以减少大量的炮击挖出，提高工期。就算在12月中下旬完成最上层5%水稳的摊铺，也能避免因下雨积水造成施工难度加大，工期延误。

施工组织安排：编制施工进度计划，设置工期节点；安排施工顺序及施工方案，必须合理预测天气变化影响；以确保工期节点为原则，动态组织机械设备、劳动力及其他资源配置。——关键时刻，敢于投入大量临租设备，进行突击，实施歼灭战！

预计成本节约的计算公式：

50cm厚度砂岩的炮击凿除成本+挖方外运费用+18cm厚级配碎石的材料及摊铺成本+18cm厚4%水稳材料及摊铺成本+15cm厚5%水稳材料及摊铺成本-6cm厚砼替代水稳的差价+3个月抽水台班+增加3个月的管理人员工资+此部分管理人员3个月可在其他项目施工创造的经济效益（机会成本）

2、广东某路段200m污水管深埋段

某路段的200m污水管段接污水处理厂的泵站，基槽开挖深度大于5m（最深达7.5m，安全风险大，雨天施工风险更大）。该路段利用雨季之前先进行了软基换填，施工了道路，再进行雨水管的施工（埋深较浅），之后在进入雨季前后施工污水管道。

违背了管道施工的基本原则：先无压后有压，有压让无压；先深基槽管道，后浅基管道。在此工点，应先利用非雨天进行施工污水管道施工，再进行雨水管道施工。

该工地还存在无压管道施工质量、高填方土方施工质量控制偏弱，缺乏成品保护意识导致的管材、检查井受损的质量通病。

此工点应在2015年12月份施工完成，实际上雨污水施工在2016年4月上旬才基本完成。

3、汕头某市政道路

双向四车道，城市次干道，长1.33KM，造价2300万元，要求工期6个月，实际5个月完成。采取成本管控措施：

（1）高峰期管理人员10人，起始月，结束月管理人员5人，创人均月产值57.5万元。

（2）将软基换填的材料由山皮土改为石粉（价格相当，但受雨季施工的影响程度不同）；

（3）减少对底部经排水板+堆载预压+强夯处理过的砂层的开挖深度25cm，即山皮土实际少用了25cm厚。

（4）强化质量管理雨污水管道、给水管道验收顺利过关，道路各层弯沉合格。

（5）增加临租挖机、铲车、土方车辆等设备，加班加点，充分利用工作面，形成突击，打歼灭战缩短了工期，减少了管理人员工资。

（6）施工过程的优化措施

1）依据丼段有效长度，定制HDPE中空壁缠绕管，减少损耗； 2）适当改移雨水管丼位，减少水泥管用量； 3）预留人行道及绿化带土方，减少外弃；

4）摊晒弃方，就近作为堤顶道路边坡帮宽用料，减少运距； 5）强化回填夯实，尽量以海砂替代管道两侧回填石粉；

6）雨污水管共槽，实施先雨水管（深、宽），后错开1个井段施工污水工程的方式，确保采用挖机吊装管节，避免了另行租赁汽车吊机安装；

7）提前预想，各项工作环环相扣，基本不存在窝工现象。不足：砂地，检查井用砖损耗大。

四、要素影响及管理（人、机、料、法、环）

（一）人——管理人员、分包及专业分包队伍

1、对管理人员的管理 当前客观存在因储备“人才”，造成人员闲置窝工、生产效率低下的现状。应对措施：

（1）管理人员动态配置的原则

1）依据工程上马的流程与时限进行动态组织

“项目落地” 有程序：

前期开发——框架协议——项目启动（设计、控规、概预算）——招标投标（此时开始储备部分人员可否？）——项目启动

2）探讨：储备人员的上岗机制

轮岗轮薪制？——试岗、考察、淘汰优选机制 轮休机制——全薪？休假或息工工资？

3）设置人才市场机制，合理配置在岗人员，分流储备人员，避免僵化 子公司内部：项目部之间进行人员动态流动。子集团内部：子公司之间进行人员动态流动。粤商集团内部：子集团之间进行人员动态流动。通过每月（季）人员调整计划表进行动态配置。——由此可拓展到自有物资、机械设备的动态调配。（2）人员素质与岗位要求存在差距 1）明确标准

规范岗位名称，明确岗位职责与描述，设定岗位准入资格条件，从而明确在岗人员的。

2）寻找差距

从个人寻找、部门寻找、企业考察的角度，对各个职能人员进行考察比较，寻找出差距。

3）提高途径

能者上、贤者上，让更胜任、合适的人上岗；

对有一定准入条件的，具备一定潜力和悟性的人员通过在岗学习、提高得以胜任；

设置备用人员，考察替代。

（3）思想认识的需要改变

1）之前的认识是“以做了”为导向，以“表象”做为成绩： 在当前的状态下，我们努力了、尽心了，就好了。领导任务安排下来，拍拍胸脯，挥挥胳膊，喊喊口号，以为自己流点汗、出些力就可以交差了。当完成不了任务，就是这样——“敌人很凶猛，我们退却合理，领导们您看着办吧！”

2）现在需要的是以“绩效目标”为导向——工期、质量、安全、效益

同样的工作，考虑到工期、气象、地质、地形等环境的局限性等各种制约因素，通过动态的调配资源投入（合理，略有富余）、策划合理的施工方案、合理调度组织指挥环环相扣，促使效益最大化。

以合理的“人均月产值”、“ 工资占产值比重”、“利润率”作为控制项目部人员配置的基本考量和作为绩效考核的依据。

实施综合评分进行绩效考核，达到一定标准的安全质量事故实施“一票否决制”。

践行“655”方略，由“要我干”，改变为“我要干”！

3）打造优质管理团队，避免人浮于事，贯彻执行力。

2、对劳务合格供方库的建立

对专业分包、劳务分包方进行统计、考核，纳入合格供方名录库。实施准入、考核、更新、黑白名录等管理方法。提高询价、招标的效率，保障质量，使成本可控，避免影响工期。

（二）机械设备管理

1、把好方案关

合理的施工方案和工艺设备的选用，直接影响效率和进度，如某项目旋挖机的使用，一旦发现现场不适用，尽快退场，减少租金及扯皮索赔损失。

2、保障设备状态完好率，尽量提高出勤率。

3、关键时机（工作面打开，雨季到来前），需要投入时，依据实际的生产计划安排进行设备临租。

4、强化机械效能的现场分析，做到不同种类的机械设备成龙配套，发挥最有效能，减少窝工，确保工期。

（三）物资管理

1、超前询价，集采管理，在材料质量达标的前提下，从价格及付款方式上得到实惠；

2、动态掌握进料批次，做好现场服务工作；

3、进行进料、消耗及库存的跟踪，控制材料消耗偏差。

4、物资供方管理

做好物资供方的评价、选定、考核工作，建立合格供方资源库。

5、总量控制，限额领料。

（四）法——技术质量管理

1、各级负责人要对施工方案的策划高度重视，把不可行变为可行，难度大变为易施工；

2、强化技术、质量管理的方法论，增强指导施工的能力，提高生产效率（1）树立事前、事中、事后三阶段控制思想

事前：在强化策划的基础上做好技术交底、培训工作，让大家知道怎样干；坚持首件工作制（或称为“样板引路”）。

事中：关键工作负责人旁站，一般工作进行巡检，及时纠正错漏，做到“疏而不漏”；

事后：质量验收与整改，及时处理错误，避免代入下一工作环节或者造成质量隐患；同时成为下一工作循环的事前控制。

（2）实施领导带班制度，强化执行力度。

3、思想上高度重视技术、质量

严格执行技术指导施工，树立质量意识，尊重技术，尊重技术人员。

4、做好变更索赔台座，避免干了没有要回。

5、从政府审计的高度做好资料归档，从而做到顺利交竣工、减少或避免审计核减。

6、强化质量管控，减小质量成本，避免因质量事故导致经济、声誉及工期损失，降低管养期的投入。

7、强化工程管理的管控机制

建立以下属子集团管理总裁、工程管理中心为核心的“双线”管理团队： 其一：粤商最高工程管理→子集团管理总裁（及总工）→公司总经理（及总工）→项目经理（及总工）→工区负责人（及技术负责人）

其二：粤商工程中心→子集团工程中心→公司工程部→项目部工程部

8、做好二次预算及审计准备工作，避免因漏算及核减导致效益流失。

（五）环（环境）

1、环境的意义

——季节气象、地质、地貌、水文、资源条件、人力条件、征拆条件、市场条件、相关方的影响、设计因素、社会环境等都是“环”的范畴，是某种“前提”、“制约”因素。

2、如前述两个施工案例，就是未能适应广东雨季的特点进行组织施工。广东天气是春季的连阴雨和之间的连续几天至十几天的非雨天——窗口期；龙舟水前后的开始的雷阵雨天气，一天中可经历几次晴雨变换。

应对策略——集中力量利用窗口期进行会战、歼灭战，同时为雨天施工创造条件；雨季施工进行游击战。

3、强化沟通和公共关系处理是化解不利相关方关系的好办法。

五、提高经济效益的其他途径

（一）设计方面

通过对设计院的有益影响，使设计向着我们倾向，采用利润率高的材料、减少施工难度、多设置隐蔽工程的签字接入口，增加石土比例，提高措施费等方面，强设计后的现实优化（合理偷工减料）

——业主方与施工方的博弈之地！

（二）变更——有利变更

1、负变更

（1）对于材料价格高而利润率底的项目 将其进行变更，使材料价格低而利润率合理。负变更也为正变更争取额度空间。（2）施工难度大的项目

施工难度大的项目向施工难度小进行变更。如箱涵变更为盖板涵，降低了直接造价，但直接成本也降低了，工期减少降低了了管理费用。

2、正变更

主要突出在量大、利润大的方面挖掘变更，隐蔽工程签证方面，尽量做到“无中生有”的变更。特别是在限额设计的前提下，如何使效益最大化，将不能一味追求正变更。就算是变更手续完成了，钱能否顺利拿回来是个问题，也将遭到审计的“死缠烂打”。

（三）措施费及其他控制措施（精细化管理）

1、措施费

（1）项目部应严格对小型临时费用、检验试验费、场地清理费、安全施工措施费、文明施工、环境保护费等措施费用进行全面控制。

（2）建立《工程项目措施费盈亏分析台帐》，每月末对措施费用进行一次分析，查找原因，制定改进措施。

2、大临和过渡工程费控制 栈桥——是租？是购？。

3、现场管理费控制（1）现场管理费

指企业组织施工生产和经营管理所需的费用。（2）现场管理费的控制措施

1）严格按照责任成本预算核定的现场管理费指标进行控制，项目财务人员按照现场管理费标准编制年度现场管理费预算，控制现场管理费开支。

——工资产值率（%）；人均月产值（万元/人月）

2）项目部建立《现场管理费分析台帐》，每月末进行一次分析，分析节超原因，制定整改措施。

3）项目部应将管理费指标分解到各部门，严格执行审批制度做到总量控制，严控超支。

（四）、风险评价与转移

1、征地拆迁（1）影响因素

因征地拆迁不到位造成施工困难，产生窝工、或延误工期，遭到劳务方索赔。

（2）对策

1）提前对各类风险进行预估与评价，做出相应预案； 2）及时调整施工顺序及方案，以适应征拆顺序影响； 3）动态调整劳务及专业分包施工； 4）动态调整设备使用计划及材料采购计划；

5）动态调整周转材料租赁计划，当因征地拆迁导致工期延长，栈桥及其他周转材料由租变购；

6）积极配合业主，必要时经过风险及经济分析，积极推动征地拆迁。7）合同约定与转移

延长工期、费用索赔、甩项处理。

2、不可抗力因素（1）影响因素

因台风、暴雨、泥石流等造成的材料、机械设备、临时设施及工程成品破坏。

（2）对策

1）预防性合理保护；

2）编制应急预案，采取应急处置； 3）购买相关保险及索赔； 4）合同约定与转移。

3、强化成本动态管理，及时纠偏

（1）通过事前、事中、事后控制的思路，实施PDCA（计划、实施、检查、提高）循环管理。

1）事前控制要点

建立成本控制的领导机构，明确相关职能部门、人员的成本控制职责及工作流程；编制责任成本预算，下达目标责任成本，签订责任状。

2）事中（过程）控制 3）事后控制

（2）通过调查摸底、成本策划、成本分析，编制目标成本，与项目部签订责任成本；

当项目施工情况发生变化且达到一定程度时，可通过一定程序调整责任成本。

（3）过程实施动态管理（成本策划与预测、成本交底、财务及会计制度，成本月报表及分析）；（4）对于变更，及时进行成本更新；

（5）按月及时进行劳务分包计量、物资及设备消耗、各项管理费用进行统计；

（6）通过期中、期末审计进行对实际成本控制情况进行核查、摸底；（7）及时总结，差缺补漏，提高成本管控水平。

（四）兑现奖罚，实施激励

项目完工，成本核算，编制项目总成本报告进行总结，成本资料存档，兑现奖惩办法。

655方略：

六个治企方略

告别工程分包 ；杜绝烂尾工程 选项目、资金；奉行股份拥有；实施交叉管理 ；明确负债底线 ；规范权益标准

五次经营

项目落地 有程序

有利变更 有策划

未收已收 有台账

理想决算 有主办

项目延续

有好守

五快管理

尽快落地 尊程序

尽快完工 有组织

尽快交付 靠配套

尽快审计 由工管

尽快回款靠跟进