饭店减员增效问题再思考_减员增效的具体措施

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饭店减员增效问题再思考

在市场经济体制下，由于社会失业保险、救济等再就业制度比较完善，裁减冗员以提高效率、保证自身的盈利和发展成为企业惯用的技术之一。本文将对现代酒店行业在这一过程

中出现的问题进行探讨。

随着我国经济体制改革的深入和政府裁员政策的实行，企业界也掀起了“减员”的大潮。饭店业激烈竞争和不平衡发展的客观存在，使得饭店这一传统的劳动密集型企业、吸纳员工的“大户”也在陷入困境时纷纷祭出减员的“法宝”。一时间，“减员增效”成为众多饭店控制经营成本、缓解营业收入下降困境的习惯性经营思路，饭店减员增效的文章也屡见于报刊杂志。

诚然，减员能够在一定程度上增效，缓解饭店因经营或管理不善带来的不利影响，使企业获得短暂的喘息之机。但是，减员并非饭店的经营良方，减员与增效不存在必然联系。“减员增效”一旦成为饭店经营管理的习惯思路时，则是相当危险的。

一、逻辑学思考

减员与增效并不存在必然的逻辑联系。一方面，减员并不一定能增效。盲目减员很可能减掉那些优秀的员工，从而使饭店蒙受巨大的损失。饭店减员的初衷是裁减冗员，降低人力成本，增加营业收入。我们知道，饭店员工有其特殊的素质要求，并不是所有高素质的员工都适合于饭店工作。饭店员工素质和工作能力的认定是个复杂的系统工程。因此，饭店要达到上述目的，裁除真正的冗员和确定不适合岗位的员工，需要经过严格的人员考核，认定和筛选工作，那么，?quot;效“之”增“呢？这一系列的复杂程序还不如用来培训员工，通过提高服务质量树立饭店的形象，用质量促销，争取回头客，从而改善饭店经营不善的境地。事实上，饭店的所谓”减员“，存在一个”开源节流“的问题。饭店应该在科学定岗定编的基础上，制定相应的人力资源规划，严格招聘和录用程序，并加强培训，从源头上杜绝”冗员“的产生。所谓”没有不合格的员工，只有不合格的管理者（经营者）“正是这一道理。

饭店减员将带来一系列负面影响，从而影响整个集体的工作效率。饭店贸然采取减员措施，容易由于员工之间的失调以及岗位的不熟悉而使得工作效率降低，导致服务质量骤降。根据行为科学理论，人要在一定的压力下才能保持最优的工作状态和效率。没有压力，人容易松散，不能形成凝聚力和自我约束力。而压力过大，则容易紧张、心绪不宁，容易疲劳。受减员的威胁，员工承受着巨大的心理压力，因此，反而容易分散员工注意力，使员工不能专心于本职工作并容易产生对工作的恐惧感。显然，这是不利于提高工作率的。”增效“中的”效“，并不仅仅是近期的经营效益和工作效率，它还应包括饭店长期外部形象，是饭店经济效益、工作效率和社会效益的综合体。否则，饭店短期工作效率再高，经营效益再好，但社会公众形象不好，在长期竞争中仍将处于不利地位。显然，减员是不可能实现这种”效“的。

另一方面，逻辑地分析，饭店的增效也并不一定要减员。增加饭店的工作效率，可以通过系统有效的管理，使饭店成为一个有机的整体，加强各子系统的联系，充分发挥整体作战的优势，使得1+1>2；可以通过改变岗位的设置与分工，使得工作岗位的设置更加合理有效；可以通过在岗培训等各种培训方法与手段，增加员工的熟练程度，从而达到增加效率的目的。显然，裁减冗员仅仅是增效的手段之一。

二、经济学思考

由于员工工资及其福利待遇部分构成了饭店的人工成本，员工数量越少，人工成本也就越少。饭店减员很大程度上属于经济学范畴。从经济学角度看，员工成本属于可变成本，随饭店规模和产品销售量的变化而变化。但是，饭店并不是在员工成本最小的情况下获得最大利（效）益。根据垄断竞争条件下的厂商短期均衡原理，MC=MR时，利润最大并处于均衡状态。此时平均成本AC>MC，且AC并非最小。仅考虑人工成本，则很显然地，减员必须有个限度，并非减得越多越好；人工成本处于最小值时的饭店利润并非最优。

饭店业是传统的劳动密集型产业，员工是饭店最为宝贵的财富，是饭店产品的创造者。饭店特殊的产品形式--服务决定了饭店不能随意减员。东方式热情的服务是我们区别于西方饭店的显著特点之一，也是贯彻”宾至如归“经营思想的内容之一。而面对面的热情服务必须以足够数量的员工为保证。否则难以理解为什么在减员大潮下的香港文华饭店会增加员工的比例，为什么现代化设施设备（如自动售货机）不能完全取代人在饭店中的地位。在科技日益发达的今天，越来越多的人试图逃避科技所带来的孤寂，寻求一种亲情式的社交氛围。因此，饭店的面对面（face-to-face）服务也就日愈受到重视；而服务的主体--员工--至少是一线的员工，也就不能随意裁减。否则，饭店虽然获得了短期的效益，但却不能实现持续发展的长远目标，无法在激烈的竞争中提高自身的生存能力和竞争力。

总之，饭店的减员，必须获得一定的经济学条件，例如缩小经营规模、转换经营体制、改变用工制度等，才能达到增效的目的，否则只能适得其反。

三、减员与EL、CL 人力资源，通俗地讲，即员工是饭店最重要的资源，已经得到共识。业界也由此从内部员工的角度强调”员工第一“，提出ES战略，认为只有满意的员工，才能产生满意的顾客。ES战略进一步理顺了管理者、员工和顾客三者的关系，认为在管理者心中只有员工第一，在员工心中才会有顾客第一。因此，饭店都致力于营造一种”以店为家“的氛围，激发员工的主人翁责任感，培养忠诚的员工。而员工忠诚（EL）则往往能使员工设身处地的为客人着想，充分发挥工作的积极性、主动性，挖掘潜力，使客人满意（CS），最终获得顾客忠诚（CL）。这是饭店经营管理的最高境界。

然而，饭店的减员却打破了EL、CL的平衡与和谐。首先，根据行为科学的冲突理论，员工与组织存在着相互依存的关系。减员时，由于双方对自己目标的实现构成了妨碍而出现了激烈的冲突，即组织（饭店）为自身利益要裁减员工，员工因自身利益而抵制组织（饭店）的决定；并在冲突下对组织表现出敌意、愤怒、痛苦、失落及焦虑等。这样，员工很可能组织起来共同对抗组织（饭店），从而造成过激行为。显然，这将严重破坏饭店与员工的关系，改变员工对饭店的忠诚（EL），并最终影响到顾客对饭店的忠诚（CL）。其次，饭店的减员破坏了员工一贯对饭店的信赖感，从而产生”信任危机“。毫无疑问，这种”信任危机“将使员工忠诚迅速土崩瓦解。处于”信任危机“中的员工将寻求新的寄托并容易对现有工作失去信心和动力。这样，员工无法专心于本职工作，无法提供合乎标准的标准化服务和富有创意的个性化服务，也就是无法造就满意的客人，更甭提顾客忠诚了。再次，减员也容易破坏员工之间融洽的同事关系。由于减员经常定指标，使得同事之间互相猜疑，过度竞争，因此，不仅员工之间普遍存在一种防范心理，而且岗位之间也会存?quot;见死不救”的不协调现象，使得整个饭店系统不能有机运转以发挥最高效率。最后，留岗人员大多处在失业威胁和巨大的心理压力下。一方面，压力将产生动力，使员工更加忠诚于饭店，但这种忠诚往往是畸型的，可能产生负效应。另一方面，当员工承受不了这种压力时，将寻找宣泄减压的机会，有可能把顾客作为对象。顾客在遭受没来由的员工侵犯后，必然破坏对饭店的良好印象，甚至“改换门庭”，使饭店蒙受不必要的损失。

四、结语

减员与增效是企业永恒的话题。尽管裁减冗员能在短期内增加饭店的效率，但减员与增效并不互为充分必要条件，减员增效与饭店形象和长远效益也没有必然的联系。因此，饭店应从长计议，创造优越的工作环境，寻求各种有效的增效渠道以改善经营管理状况，并在减员时三思。

减员增效是大方向。不信，你去问一下出国到欧洲培训的各部门经理就知道了。当然，增效的减员是一个良性循环的必然结果，而不加以培训组织的简单减员就象你说的那样，希望酒店也能从减员方面来探讨更好的发展方向，而不是简单地把员工推向社会，毕竟他们都是我们的兄弟姐妹，只要没有大的失误，酒店就有义务为他们找到用武之地！因果循环，善有善报。

这件事还需要人力资源部加快改进工作的步伐与速度。

千万不要名称改了，运作起来却还是像皮图章部门与娘舅啊！

人力资源部门不仅需要提高提高人员服务效率，确保酒店日常营运，更肩负着开发酒店服务资源与服务职能，与销售部、餐饮部等各部门共同开辟新市场的使命

[转帖]饭店员工何必一律年轻化？ 饭店员工何必一律年轻化？(转载自> 林翔 李菊霞

目前，国内饭店普遍存在着员工年轻化现象。在一些饭店中，一线员工很少有超过30岁的；客人从走进饭店大门开始，一直到结账离店，看到或与之打交道的都是年轻人。这种现象存在已久，人们大多习以为常，认为本该如此，但只要稍做深入思考，就会发现其中有些问题值得探讨。我们认为，饭店员工不宜过分年轻化，否则有可能对饭店的经营和管理造成以下几个方面的负面影响。

1.员工的服务技能难以达到较高境界。饭店中的员工大都经过这样或那样的培训，也掌握了必要的服务技能。这些服务技能可以保证他们为客人提供合乎规范的服务，但在饭店业竞争激烈的今天，标准化服务已经不能满足某些客人的特殊需要，于是有了个性化服务的大行其道。相对于标准化服务而言，个性化服务不是单靠培训就能使员工做到的，因为它需要的不仅仅是服务技能，更需要服务技艺。技能不同于技艺，技能只是一种能力，即能做某件事，技艺则是比技能更高的境界。高明的服务人员不仅能满足客人对服务的基本要求，更能带给他们心理上的满足和享受。有些服务技艺，如对客人心理的洞察、把握和引导，需要长时间的工作经验积累才能熟练掌握并运用自如。正因为如此，在欧美国家的饭店和餐厅里，很多高级侍应生是年长者，甚至满头白发。

2.员工流动性加大。不难看出，员工年轻化的一个必然结果就是人员流动频繁，而过于频繁的人员流动容易使员工失去归宿感，从而影响到他们对工作的投入程度。作为饭店的雇员，员工们在很多方面有着共同的利益，对饭店经营管理的状况也往往有相同的看法，他们实际上形成了一个集体。身边同事的不断离开会给员工传递这样一个信号：自己在这家饭店工作只 是临时性的，随时都有被炒鱿鱼的可能。在这样一种心态下，绝大多数员工很难真正全身心地投入到工作中去；有的人干脆抱着“骑驴找马”的想法，边上班边继续寻找合适的工作。员工的这种工作状态当然是任何一个管理者都不愿看到的。另外，员工的频繁调动也加大了培训和管理的难度，因为不论有没有饭店工作经验，新员工都必定有一个熟悉和适应工作环境的过程。

3.不利于饭店与客人之间维系感情。由于市场竞争十分激烈，目前许多饭店经营者已开始将工作重点从开发新客户转向留住老客户，也就是通常所说的培养忠诚顾客。提高客人对饭店的忠诚度有很多方法，常见的有提供优惠房价、积分奖励、建立顾客档案等，但培养员工与客人之间的友谊这一点却往往被忽视了。事实上，常客之所以会反复选择同一家饭店，很重要的一个原因是他们对该饭店有了一种归宿感，潜意识里将饭店当作“我们的饭店”，而员工是“我们的饭店”中一个不可或缺的组成部分。服务是人与人之间的沟通，这种沟通不只是服务人员为客人提供服务，而且也包括了他们之间在感情上的交流。在饭店中，常客与服务人员成为熟人甚至朋友的情况很常见，这是他们反复接触的结果。由于员工年轻化导致员工频繁流动，服务人员与客人之间的这种关系很难建立起来，因为客人每次入住都很难碰到相同的服务人员。

4.饭店形象的内涵不够丰富。年轻员工虽然充满朝气和活力，能给客人带来青春的美感，但有些东西是他们所无法带给饭店和客人的，那就是年长员工依靠丰富的生活阅历形成的成熟气质和仪态。目前很多饭店都在导入CIS，为自己设计企业形象，而员工形象对于饭店形象十分重要，因为无论饭店的硬件设施如何完备豪华，服务终究是由员工来提供的。我们不能简单地将员工形象理解为制服整齐干净、面孔英俊漂亮、待客主动热情，年龄同样是员工形象的一个有机组成部分。服务人员都是年轻人的饭店与服务人员年龄层次更丰富的饭店相比，它们带给客人的感受是不同的，后者更能让人感觉到饭店的持重可靠，而持重可靠这种形象对于一些高档商务饭店来说是一种财富。不难理解，德国银行的门前停靠的为什么是中规中矩的奔驰轿车，而不是法拉利跑车。

通过上面的分析，可以看出当前饭店员工年龄结构的过分年轻化并不合理（当然，这并非指饭店不应该雇佣年轻员工，而是指饭店员工的年龄层次应该更丰富一些）。那么为什么会存在这个现象呢？主要的有两方面原因。

首先，在我国饭店业乃至整个旅游业中普遍存在着一种观念：服务人员吃的是青春饭，只有在年轻时才能从事这一职业，到了一定的年龄就不适合继续做下去；如果有升迁的机会做管理人员，那么还可以接着在饭店里工作，否则就只好另寻他职。持这种观念的人占饭店业一线服务人员的绝大多数，而相当一部分管理者也自觉或不自觉地接受了这个观念，甚至有意识地给员工年龄设限。观念的力量是可怕的，当人们接受了某种观念时，也就失去了探究其是否合理、是否正确的兴趣和意识，所谓习惯成自然，因此这种观念亟待扭转。作为企业，饭店应当为每一名员工创造足够的发展空间。虽然不是每个员工都适合做管理人员，事实上也不可能让 每个员工最终都进入管理层，但管理者可以通过某些方式让普通员工感到自己即使长期在同一个职位上也是有发展前途的，例如按年增加工龄工资、实行服务人员饭店内部等级制等。

其次，国内很多饭店的管理理论和水平还停留在相对低级的阶段，其着眼点还仅仅停留在如何使客人满意这个问题上，而忽视了员工的重要性。在一些饭店，管理者并没有将员工当作平等的、有思想、有感情的人来对待，而仅仅将他们看作为客人提供服务的工具。在日常工作中，某些管理者跟员工说话时用的是命令的口气；除了有事吩咐，否则就当员工不存在；叫人时喊的不是名字而是工号；工作上出了差错，不问青红皂白，训斥责罚了事，即使是自己的责任，也推到员工身上。类似的现象举不胜举。管理方法的简单粗暴必然导致员工的不满，其结果就是员工的频繁跳槽。员工年轻化问题在很大程度上也归因于此。解决这一问题的关键在于管理者重新认识员工的价值，重新审视员工在饭店中的地位。时下西方饭店管理学中流行的“内部营销”理论值得我们借鉴。如果说“员工第一，顾客第二”这种提法从字面上还不太容易让人理解和接受的话，那么“没有满意的员工，就没有满意的顾客”这句话应当更清楚地说明了问题。

对！但是中国现在宾馆很多管理者的短视造成的。其实国外许多宾馆都是年纪大的人工作在第一线，其中美国有个老行李生，都70多了，并且是个百万富翁，（就是靠当行李当的）他有手绝活：能认识每一个他见过的客人，客人都以被他认识为荣耀。还经常受邀请，在当地名流的宴会上当司仪，因为他认识太多的人，知道每个人的特殊爱好……典范啊！