辩题提高执行关键靠领导_如何提高领导执行

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执行不力是上司的错还是下属的错

三、辩论过程： 正方一辩副组长：

下属的执行力不够或不到位，我认为是上司的错，体现在：

1、作为主管人员，没有做到知人善用，即人员与所任职职务是否匹配（包括：个人综合能力、年龄、性格、特长等与工作职位应相匹配，能起到事半功倍的效果，工作轻松、效率高）；

2、主管人员对下属的考核结果没能进行相对应的奖罚制度，导致下属工作松散、积极性不高、执行力不够或不到位。（主管人员通过定期的有效考核，通过奖罚激励制度可以帮助下属做好职业前景规划，有利于下属人员的稳定性，员工积极性高。）

反方一辩-立哥：

所谓执行力，是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。它是把意图、规划化为现实的具体执行效果好坏的体现，其强弱程度也直接制约着公司经营目标能否得以顺利实现。

一个公司的执行力到底怎么样，只要管理者把工作指令给下属交待清楚了，主要是下属的原因造成执行力不力，主要原因有如下几个方面：

1、是基层员工的素质较差，能力不强。布置下去的工作任务总是完成不了。比如一个区域经理，让他限期在某城市开发出经销商来。他谈了一个月，走访了十多家客户，硬是开发不出来。这不是能力问题又是什么？

2、基层员工的忠诚度低。他们总是这山看着那山高。那家企业给的待遇高，就往那家跑。个别销售人员还与经销商勾结起来，虚报费用。弄得公司防不胜防。

3、基层人员的工作热情不够。大多销售人员抱着混一天算一天的态度，办事拖拉。每天的报表大多是应付公司。留在表面，不能深入市场。最可气的是一些销售人员在公司做了有年多了，连公司产品的价格都记不住。

4、基层人员总依赖管理人员进行监督，存在依赖心理，总觉得自己无所适丛，总达不到要求的目标。

请问对方选手这样的下属执行力会好吗? 反方一辩陈述完毕。

反方-二辩-鸿雁：

1、在管理中，上司的职责就是管理，管理就是通过下属要完成他要完成的工作，如果下属没有完成他要完成的工作，说明下属无能；

2、作为下属要不断提高自己的学习力与工作能力，如果把下属的错让上司来承担，对上司很不公平；OVER 正方二辩洋贵人：

基层员工素质不高难道主管不需负责任吗？忠诚度低是企业老板的问题。工作热情不够,做为主管是最不可推的责任 正方二辩洋贵人：

企业执行力不好，其中最大的问题源自于沟通，也就是说执行者没有搞清楚整个事情的来龙去脉，就开始执行操作。这种错误概率肯定非常的高。有的时候，不是不想搞明白，而是在特定的执行环境下还没有搞清楚就使然。

对牛弹琴,问题不在牛，而在弹琴的人。如果你对着牛来弹琴，牛能明白吗？当然不能明白。那谁之错？显然是弹琴之人。若想实现对牛弹琴，首先要会讲“牛语”。这说明在执行当中，面对听不懂的下属，我们也要学会“牛”语了。否则你的下属怎能执行好呢？甚至被我们称之为“不拔不动”。正方二辩洋贵人：

这个时候，如果你的属下听完你的工作指示，而无动于衷。谁之错？主管。那么要想让属下立即行动，首先要了解属下，用属下容易接受的方式与之沟通，才是上策。有一个寓言故事：一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙走来了，他用瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什麽我费了那麽大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”所以，不要对牛弹琴，而要对牛讲“牛语”！沟通要从对方的角度出发。

从以上的分析，我们得出一个结论：在管理当中，沟通的主导责任是管理者自己，那么执行不佳其“罪魁祸首”也是管理者本人。反方-二辩-鸿雁；

补充一下：故我方观点为如果出现执行力不够，是下属的错，over 正方三辩杨府；

我方认为，员工之所以执行力不足，是因为缺乏有效地方法，怕做错事之后承担后果，做事没有信心。企业应运用教练法则，鼓励、教导员工用正确的方法做正确的事，并建立执行项目（改善活动）的风险承担与激励机制。完毕 正方三辩杨府；

请问，员工做事的动力是什么？ 反方一辩-立哥；

好的福利条件，发展的平台，完毕 正方二辩洋贵人

好的福利条件和平台,是谁给的? 正方三辩杨府

福利和发展的平台需要组织提供，如果组织不能提供，请问是员工的问题，还是管理者的问题？

正方一辩副组长

1、是基层员工的素质较差，能力不强。我认为主要原因还是主管人员的错，作为一个区域经理（高职位），他的职位在招聘的时候就已经明确了工作职责，你的客户开发不出来这个跟主管人员知人善用有关，在用人之前没能做好相应的背景调查，用人失败；或者主管人员对员工培训不到位（产品、市场），不能很好地推销自己的产品所以不能开发客户是很正常的事情。

2、员工忠诚度低，说明了企业留不住人，原因是企业高管没能制定相应的留人政策（员工福利、对员工激励制度不员、对员工关心不够等）还是主管人员的错。反方-二辩-鸿雁

这个问题好像和主题不对等，平台的提供不应该是管理，也不应该是员工，而是老板。投资者 反方-四辩-月 质辩环节

（五）正方三辩提问反方一、二、四辩各一个问题，反方辩手分别应答。每次提问时间不得超过15秒，三个问题累计回答时间为1分30秒。正方三辩杨府

我方认为，执行力不足，往往在企业变革与改善活动中体现，而这些变革活动往往要几个部门或多种人才资源组合，以及资源支持才能完成，这就考验着组织的项目协调能力和流程完备性要求。请问协调时不是管理者的责任？完毕 反方三辨

协调时是管理者的责任，但还是要下属具体执行 反方一辩-立哥

这当然是员工自身素质比较差造成的 正方三辩杨府

我方认为，沟通是保持管理通畅的基础，而企业存在首先是以组织盈利为目的，管理首先是管理者应该考虑的，从企业盈利的角度，责任在管理者。

而员工期望获得成长的平台和利益所得，如果所做的不能为组织盈利，或者说组织激励不到位，都会导致员工丧失责任心，责任也在管理者？完毕！反方-四辩-月

正方三辩杨府：我方认为，执行力不足，往往在企业变革与改善活动中体现，而这些变革活动往往要几个部门或多种人才资源组合，以及资源支持才能完成，这就考验着组织的项目协调能力和流程完备性要求。请问协调时不是管理者的责任？

----如果把这归为上司责任，这是一种推卸责任的说法。第一，很多时候项目负责人只是个联络人，并不是直属上司。项目立项会议及后面的讨论会就会讨论到相应的每阶段时间表及计划，每个人都是各自职能部门的负责人，都必须为自己份内的工作进度或结果负责。如果不能按计划完成，负责任的做法是必须知会项目负责人及预计将受其影响的后工位相关的部门或责任人，这样项目负责人才能及时做出调整，以免负面影响继续扩大。正方三辩杨府

我方认为，执行到位，依靠的是授权和监督的能力，如果授权了，又不能得到监督和及时协调、跟踪，责任在谁？理学专家的研究发现，企业层级越多，管理层决策被贯彻的力度就越弱。研究者们还统计出，每经过一个层级的执行，决策本身的效能会减少20%。以上所说的经过一个层级的执行，是不是指多级下属传递责任呢？ 当上司下达一个计划要求你的下属如期完成，在过程中上司已经做到检查、教导并修正。而任务仍然未按期完成，请问计划未完成重点在那里？ 正方二辩洋贵人

执行到位，依靠的是授权和监督的能力，如果授权了，又不能得到监督和及时协调、跟踪，责任在谁？------我方认为责任当然在管理者,因为管理者的职责之一就是监督协调跟踪.管理者的力度不够当然下属执行起来有问题/.完毕 正方一辩副组长

“研究者们还统计出，每经过一个层级的执行，决策本身的效能会减少20%”我觉得这个问题跟员工的执行力并没有直接的关系 反方三辨

上司升级了是谁的贡献？请4辨回答 正方-四辩-组长

上司升级了，是多方面的原因，组织下属完成工作得力，为公司培养人才等方面作出了贡献等方面的原因，相反，对下属管理不到位，教育、培训、考核、监督不到位，怎么能升级？、！完毕 正方候补老鱼

补充:是全体团队成功完成目标和工作的贡献,也是管理的成果.完毕.正方三辩杨府

我方补充，请问即便是员工努力，得来的只是上级的升级，请问是不是管理存在问题，激励不合理，会导致员工责任缺失~ 企业是一个创造价值的团体，尽管每个员工的素质和责任心不一致，他们可能会消极怠工、能拖则拖，请问我们应该任其为之

还是应立出管理对策？完毕 反方三辨

正方所讲的“没有做到知人善用，即人员与所任职职务是否匹配、沟通、授权和监督等，实际上完成计划的关键还是员工的执行力，如果员工到位，心态正、能够胜任，计划不成问题，反之。而正方也认为：因为管理者监督协调跟踪.管理者的力度不够当然下属执行起来有问题。

另外：今天我们是讨论上司和下属，而不是上司和员工 正方三辩杨府

我方认为，讨论的焦点，应在站在管理者和员工双方的实际需求考虑，执行力是全员共同达成的，指挥协调者是管理者。说到底，不就是为了获得生存机会，应充分考虑各分利益所得，利乃义之合，义则体现在管理协调和执行沟通上，说到底还是管理的问题，考验着上属能力。墨子说，贤人有三大标准，上欲君王之道，中实仁义之志在，下欲望百姓之利。这也是上属应该达到的要求„„ 陈述完毕 反方三辨

正方所讲的“没有做到知人善用，即人员与所任职职务是否匹配、沟通、授权和监督等，实际上完成计划的关键还是员工的执行力，如果员工到位，心态正、能够胜任，计划不成问题，反之。而正方也认为：因为管理者监督协调跟踪.管理者的力度不够当然下属执行起来有问题。所有正方2辨也赞成我方观点 我提：理学专家的研究发现，企业层级越多，管理层决策被贯彻的力度就越弱。研究者们还统计出，每经过一个层级的执行，决策本身的效能会减少20%。以上所说的经过一个层级的执行，是不是指多级下属传递责任呢？而对方一边回答：“研究者们还统计出，每经过一个层级的执行，决策本身的效能会减少20%”我觉得这个问题跟员工的执行力并没有直接的关系。而我们讨论的主题是《上司和下属》。出勤裁判老鼠

谢谢前面6位辩手的精彩辩论，给大家10分钟时间，重新梳理一下，组织一下。准备下一个自由辩论环节，观众可以站在任何一边提问对方，也可以回答对方观点，观众可以补充发言。正方候补老鱼

反方三辨：兵熊熊一个,将熊熊一窝.个,窝的主题仍然是下属；你可以说宾语是下属,主语是什么?谢谢 正方三辩杨府

墨子提出了上同的概念，他认为组织之所以执行力不强，是因为组织意愿不能上通下达，为此他安插了间谍，其结果是，下属赴汤蹈火，死不旋踵。这必须依靠管理者，或者间谍（联络员）的管理责任心和能力！

而事实证明，间谍造在后来的历史中造就了很多冤假错案，我们的员工也学会了趋利避害，八面来风！

所以，后来日本人发明了一套理论，5S 目的是让管理看得见，做到沟通可视，在现场是定置化、目视化。而在管理流程上，则是规范化，制度化。还有现在提出的信息化，就是管理可视的表现。

这些都是管理技巧，是要上属要考虑是面对的，下属不能领会，不能理解，某种意义也是上属考虑不当造成的。完毕

反方-四辩-月

谢谢大家。

我们今晚辩论的主题首先是说执行不力。我总结一下今晚辩论中执行不力的主要形式：

1．没有合理的制度流程，责任没有细分到各部门或各人，目标不明，所以不能保证执行到位；

---合理的制度流程谁定的，责任由谁来细分？由大老板吗？大老板是人不是神。那大老析请的那些个部门经理是做什么的。大老板我只管我的企业赚钱，企业竞争力有没有提升，企业未来的决策方针，发展方向。至于其他，属下来搞定就成了

议而不决、决而不行、行而不力流于“口号管理”.特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。

---这一条当然是执行者没有把上级决策准确及时的传达或执行，每个执行者即下属的责任。有些人自以为是，总是质疑上司的决策是不是合理，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，结果一级一级的改动下去最后导致了执行的完全失真。听总理还是听经理，网络这句经典很了的阐释了执行不力是下属的原因。执行过程走型，执行不到位，主要是基层管理人员有自己的想法和行为。在执行过程中，管理人员一旦认为自己的思路更适合，便会对原来的执行方案进行变通，而不会去进一步思考原方案的原则与可行性；另一方面，人具有趋利性，管理人员认为自己的思路更符合个人的利益或者部门（局部）利益，便按新思路执行，而不顾大局。案例：现今的房地产；去年的钢铁谈判；

而且刚才正方三辩发言，我方认为，员工之所以执行力不足，是因为缺乏有效地方法，怕做错事之后承担后果，做事没有信心。企业应运用教练法则，鼓励、教导员工用正确的方法做正确的事，并建立执行项目（改善活动）的风险承担与激励机制。

---这里正方首先也已经承认执行不力者为下属员工，另外正方再把我们带入一个误区：即过分强调上司的责任，而忽略了下属的责任。请看“缺乏有效地方法，怕做错事之后承担后果，做事没有信心”。

还有正方提到：奖罚制度，导致下属工作松散、积极性不高、执行力不够或不到位---奖罚制度只是个小刺激而己，但是关键还是下属的态度的问题。就是我刚才讲的，同样的环境，同样的平台，也有不同表现的下属。执行力差的五大原因

1、员工不知道干什么

公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然，慢慢的热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的。

反方

提高执行力当然是下属的事，执行力这就好象是士兵手里的一把枪，枪法好不好，士兵是不是要自己经常练，难道这个还要领导去帮他练吗？枪的性能是否长期保持一致，需要士兵经常自我保养及擦拭，难道这个也要等领导去帮他擦吗？这样的士兵，这样的下属我们企业要来干嘛？再说了，下属的主要工作职能之一就是执行上级领导的工作指引或安排，因此提高执行力也是下属自我素质提升、提高工作效率及获得晋升机会的一个有效手段，作为下属就非常有必要重视并作自我提高了。当然，作为下属的你也可以坐着等待，等待领导没理由的重视你或利用他那可怜的宝贵的空余的时间来帮助你训练你提高你的执行力，但你需要知道的是，现代社会的竞争激烈，你不长进，不争取，结果就只有被淘汰或做个“怀才不遇”的撞钟和尚！又或者，你是拼爹党