项目运行流程及操作规范(0509)_工程岗位操作流程规范

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项目管理流程及操作规范

1． 目的为规范公司项目管理，明确项目管理中各流程要求及操作方法，特制定本规范。2． 项目经理负责制

2．1公司项目管理执行项目经理负责制，项目经理及项目组成员在项目立项通过后由公司指定。2．2项目经理的职责：

2．2．1保证项目完成的目标与制定的目标一致。

2．2．2与各部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行。

2．2．3对项目的成功负有主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制负有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。2．2．4对项目组的各个成员进行绩效的评估。2．2．5形成良好的项目团队合作的模式。2．3项目经理的权利和义务： 2．3．1对项目开展进行组织的权力。

2．3．2挑选项目组成员,对不合格的成员退回原部门的权利。

2．3．3对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利。

2．3．4项目经理有权根据项目的进展情况向公司提出申请召开项目阶段性评审会和项目验收评审。

2．3．5有根据项目的需要申请计划外资源的权利。3． 项目管理的阶段

依据项目管理的特点，项目共分为七个阶段。分别为：项目建议书阶段、方案论证阶段、合同评审阶段、实施阶段、验收阶段、项目总结与销售实现阶段和项目核算阶段。4． 项目建议书阶段

4.1部门在充分沟通汇报的前提下提出项目立项申请，立项申请需填写《项目立项建议书》（附件1），交由经营计划部组织立项评审； 4.2对于招投标类的业务，原则上业务部门在购买标书后开始进行项目立项申请；对于合作类业务，项目实质运作时开始进行项目立项申请。

4．2．1业务部门申请立项，填写《立项申请表》（附件2），并提交项目招标文件、《项目立项申请预算表》（附件3）、《项目成本明细预算表》、技术方案。4．2．2商务部对《项目成本明细预算表》中商品部分进行询价、供货情况的审核；技术部对技术方案实现及项目实施进行评审；财务对资金成本及风险情况进行评审；质量部对项目质量风险及质量控制需求进行评审；经营计划部对整体立项申请文件审核后，报公司领导审批。

4．3经营计划部须确保在业务部门提供资料完整后两天内完成立项评审及审批工作。

4．4如立项申请未通过，由经营计划部通知申请部门、财务部等相关部门，并将相关资料存档。

4．5项目立项通过后，由经营计划部发出《项目立项通知书》（附件4）写明项目预算情况、主要时间节点、项目经理及项目组成员名单；送至公司领导、立项申请部门、商务部、财务部、综合部及其他相关部门；

4．6项目立项时进行编号，编号是项目管理过程中的重要标志。所有与项目有关的单据均须填写项目编号。5． 方案论证阶段

5．1非招投标类项目，由项目经理根据甲方需求编写项目方案，在方案正式提交甲方前报经营计划部。由经营计划部组织项目组、财务部、商务部、技术部、质量部等相关部门进行方案评审后，交公司领导审批。5．2招投标类项目：

5．2．1项目经理填写《项目资质及证明材料准备单》，列出投标所需资质材料和证明文件清单和时间表，交经营计划部核查后，发至相关部门准备。5．2．2投标前两天，项目经理必须提交投标书文件正式文档，由经营计划部组织项目组、财务部、商务部、技术部、质量部等相关部门进行投标书文件评审后，报公司领导审批。

5．2．3投标报价及成本在《项目立项申请预算表》范围内，授权项目经理直接进行投标；如超出范围需报公司领导审批后，方可进行投标报价。5．3项目中如有外包部分，须在项目立项申请预算表中标明。外包项目的评审按非招投标类项目方式运作。6． 合同评审阶段

6．1非招投标类项目，项目方案论证经甲方确认后，进行项目合同签订阶段；招投标类项目，中标后项目进入合同签订阶段。6．2合同签订前必须进行合同评审。

6．3合同评审需填写《项目合同评审表》（附件5），依公司《合同评审控制程序》文件规定执行。

6．4合同评审后，相关的印章使用依据合同评审表办理。

6．5合同文本的归档。合同要求财务部、综合部各留存原件一份，项目组、计划部各留存复印件一份。7． 实施阶段

7．2项目经理根据合同内容，编写《项目实施清单》，清单中应包括但不限于以下内容：

7．2．1《项目预算表》（附件6）7．2．2《项目商品成本明细及采购时限》 7．2．3《项目施工人员安排及时间计划》 7．2．4《项目费用支出预算表》

7．3经营计划部根据上报资料汇总审核后，发送《项目实施通知》至公司领导、项目经理、财务部、商务部、技术部等相关部门。

7．4项目经理按《项目实施清单》组织相关部门按要求开展相应工作。项目成本及费用的支出应与预算相对应，未在预算中列出的类别不予报销；超出预算标准的，项目经理书面报告公司领导审批后方可支出。

7．5如甲方需求变更或项目内容调整，项目经理应及时提出《项目变更申请表》，写明变更内容后报批。

7．6商务部根据《项目实施通知》中的《项目商品成本明细及采购时限》进行采购，并计入该项目库商品清单。

7．7项目实施人员开具《项目材料领料单》，到仓库领取相应的材料，到达施工现场的商品和材料（合同明细表中列出的）均需甲方签收；甲方签字确认的单据交由业务部门综合人员留存，是月度对账及项目核算的依据；《项目材料领料单》按公司《调拨单》方式进行联次流转。

7．8如项目实施持续时间跨月，业务部门综合人员需在月底断账前将甲方签收的《项目材料领料单》与商务部进行核对。8． 验收阶段

8．1项目施工完成，由项目经理提出验收申请，质量部组织相关部门及人员对项目实施进行验收；公司内部验收完成后，项目经理可向甲方提出验收申请。8．2项目验收完成，项目经理应出具正式的《项目验收报告》，验收报告须有甲方签字和盖单。原则上甲方验收合格标志本项目实施工作完结；如项目不需甲方验收，则以公司自行验收合格作为施工完结的标志。

8．3验收完成后再发生的项目实施类费用转计入该项目预提后期费用中。9． 项目总结与销售实现

9．1根据合同条款规定，项目经理应在相应的时间节点凭《项目付款申请》（附件7）向甲方收款。

9．2项目验收合格后，项目经理根据合同金额开具《工程项目结算单》（附件8），同时向客户开具发票及《项目付款申请》。9．3项目工程结算单所需的附件及要求： 9．3．1项目合同及所有需求变更材料； 9．3．2 《项目实施通知》；

9．3．3 《工程材料明细表》须项目经理签字，由商务部审核。并附甲方签字的《项目材料领料单》；

9．3．4 《项目费用明细表》，须财务部签字确认； 9．3．5甲方签字确认的《项目验收报告》； 9．4项目验收完成后，项目经理须进行项目总结。

9．5项目经理提交的《项目总结报告》，应包括但不限于以下内容：

9．5．1项目情况描述（工程内容简介、实施周期、技术特点、验收情况等）； 9．5．2项目过程中的所有审批文件（《立项审批表》、《投标评审表》、《合同评审表》、《项目预算表》、《项目核算表》等）；

9．5．3原始的和修订后的项目招标文件、投标书、合同、验收报告、合同变更记录等；

9．5．4原始和修订的项目计划和进度计划以及项目实施过程中的原始单据（《项目材料领料单》等）；

9．5．5其他文档资料及电子文档（会议记录、考核文件、核算备忘录等）。9．6项目最终的所有交付物由质量部汇总核对后，交综合部进行文件归档管理。9．7项目投标文件是项目管理过程中的重要文档，投标文件在制作时须加印一份进行存档。10． 项目核算

10．1项目验收完成并按合同约定完成质保金以外回款后，可进行项目核算； 10．2项目成本的核算: 10．2．1项目的直接成本包括：硬件成本，交际成本。

10．2．2项目的间接成本包括：管理成本、资金成本、项目组人员投入成本。10．3经营计划部根据项目运行情况填写《项目核算表》（附件9），并附项目硬件成本明细表及项目费用明细表，对项目情况进行审核后，报公司领导批准。10．4经营计划部依据《项目核算表》核算业务部门利润及销售提成。11． 其他规范

11．1项目管理在商务部分的操作

11．1．1商务部依据《项目实施通知》中的材料明细、价格标准进行采购，项目经理提出的超出明细内容的采购需求，须提交《项目变更申请表》报批通过后，方可到商务部执行采购。

11．1．2商务部须为每个项目建立材料账目，在项目经理领出材料后，自公司总库中扣减库存数量，并记录在项目材料账目上。

11．1．3商务部须在月度断账时，与市场综合人员核对发出材料的数量及甲方签收情况，并与财务部进行项目库存账目核对

11．1．4项目完结，商务部凭《项目结算单》将项目库中多余材料重新入库，返回公司总库，并对项目材料账封存。11．2项目管理在财务部分的操作

11．2．1项目立项后，财务部按相关财务制度办理。

11．2．2项目实行预算管理制，所有开支以预算为依据，超出预算外的类别和金额，不予报销。预算可根据项目开展情况进行调整，预算调整须公司领导审批通过方可执行。12． 附则

12．1本规范自下发之日起执行。

12．2本规范如与公司原有文件内容相抵触，按本规范要求执行。

二○○七年四月二十六日