浅谈企业集团财务控制_集团财务控制

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浅谈企业集团财务控制

[摘要]随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在我国企业集团已成为一个重要的经济主体。企业集团自身优势的发挥在很大程度上取决于财务管理体制，面临市场竞争日趋激烈，客观上要求企业集团必须加强财务控制，提高管理水平，才能实现其经营目标，获取较高的经济效益。本文旨在为我国目前正在成长着的企业集团能确定更加有效的财务控制模式，进行一定的理论比较和有关现实的探讨，以便企业集团能更好的运用财务控制手段，实现更高的业绩，最终增强自身的竞争能力。

[关键词]企业集团 财务控制 控制模式 影响因素 市场机制

一、引言

企业集团的财务控制是集团控制的基本手段之一，财务控制在企业集团管理中占有十分重要的地位。由于企业规模不断扩大，组织结构日趋复杂，企业集团财务控制问题成为了困扰各集团公司内部管理的一大难题。财务控制究竟应当如何掌握，才既不至于因为控制过严而损害竞争力，又不至于因为控制过宽而分散集团财力，甚至危及企业集团的生存及健康发展。如何对企业集团内成员企业及经营管理者有效地进行控制，特别是加强财务方面的控制，是我国企业集团发展中值得关注的一项课题。我们通过对目前企业集团财务控制存在问题的分析，探讨了完善企业集团财务控制的措施。

二、企业集团财务控制的内涵

财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施，保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动企业资源的整合优化，资源的高效利用，实现资本保值增值和企业价值的最大化，是企业集团财务控制的最终目标。

三、企业集团财务控制存在的问题

(一）企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化

国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护金融秩序和政治稳定等。不少企业集团是在政府的撮合下形成的，这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。从控制和控制权收益的角度分析，企业集团各层级的领导人一般喜欢把企业做大，而非作强。因为在企业集团各层级高级管理人员中，尤其是经理对于公司的资源有相当的控制权，这为各层级高级管理人员的“在职消费”提供了可能。在职消费把公司的生产性资源转换为非生产性资源。同时，经理有着通过扩大公司规模提高自身地位和收入的动机。因此，经理有着过度投资的冲动。

（二）虚假关联交易

企业集团公司存在着大量关联交易，甚至有的是虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企业集团法人治理结构不完善，母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税收。二是企业集团存续公司的生存困难也是导致这一老问题的新原因，被剥离出来的企业集团公司的服务公司、企业集团公司的保障公司（从幼儿园到火葬场）等组成了存续公司。为了维护这些公司的稳定，企业集团公司和控股上市公司做了大量的关联交易，也违规占用了上市公司的大量资金。

（三）财务控制权两极分化

在财务控制集权与分权模式上我国企业集团两极分化严重。财务控制体制过于集权或分权均会引起财务控制效率低下。如果成员企业财务决策权过小,对临时发生的财务问题总要层层上报到集团总部,再由总部层层决策下传到成员企业执行,在很多情况下容易失去市场商机,影响工作效率;反之,成员企业财务决策权过大,又容易造成成员企业各自为政,集团公司起不到对成员企业决策参谋作用,企业集团失去存在的意义。

（四）缺乏有效的财务控制机制

由于财务控制权的两极分化,集团公司和成员企业在企业集团的发展中没有

发挥应有的作用,缺少行之有效的母子公司财务控制机制。母公司不能从企业集团战略高度统一安排投资,企业集团对成员企业的财务控制主要集中于事后控制,忽视至关重要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成后,对成员企业进一步的财务控制工作往往注重年度利润规划,满足于制定全年销售收入、成本费用、目标利润等指标,而没有将决策进一步具体化,编制据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算,以致于事中控制落空。而事后控制则是迫于年终考核的需要,在年度利润规划的基础上辅以相关会计资料考核,并没有形成一个系统、全面、科学的财务控制指标体系。

（五）缺乏监督，财务权力失控

一些企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏控制力。另外，集团公司和子公司往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及内部监督机制，财务权力过分集中在部分管理者个人手中，造成了财务管理的无序和混乱。有的“一把手”利用手中的财务审批权随意签批，甚至出现虚报冒领，也有的“一把手”不懂会计业务，将不合法、不合规的凭证也签字报销，损害了企业集团的整体利益，出现了举债规模失控，投资效益下降等现象，弱化企业集团整体优势和综合功能的发挥。

（六）费用支出失控，流失严重

一些企业集团对子公司经理的业务招待、购车等开支缺乏约束监督机制，有的子公司由于财产物资管理薄弱，物资购销制度松弛，存货采购、验收、保管、运输、付款等职责未严格分离，存货的发出未按规定手续办理，也未及时与会计记录相核对，对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作处理，致使巨额潜亏隐藏在库存中，再加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产大量流失。如集团公司在材料采购中，没有统一买方大市场，每个子公司的采购程序、采购范围、采购政策和策略各不相同，在市场上相互竞争，不能充分享受到原材料供应商的直供优惠率和批量优惠率，使采购成本居高不下，造成企业资源的损失严重。

四、企业集团财务控制的实施对策

（一）国家宏观上需要对制约企业集团财务控制的因素进行改革和规范

1、国家要进一步完善市场机制，通过市场这只看不见的手来调配企业集团的财务资源和人力资源，进而解决企业多重目标问题，更好地加强企业集团的财务控制。

2、国家要进一步改革人事制度，培育人才市场，尤其是职业经理人才市场，在国有企业的高层管理人员的选拔和任命上，把“党管干部”的原则和市场选拔相结合。

3、国家要进一步改革和完善产权交易，尤其是产权的定价问题，既要防止国有资产的流失，又要从市场的角度为高层管理人员（MBO）和员工持股创造条件，从而解决股权激励不足的问题。

4、国家应进一步完善国有资产管理体制，真正解决集团公司（母公司）所有权人缺位问题，在解决了子公司、孙公司所有权人缺位问题的同时，进而解决监管不力的问题。

5、国家要进一步推进和规范资本市场。国家明确指出股票市场要在规范中大力发展，进一步妥善解决股权分置的问题，最终实现全流通，保护中小股东的利益，以防止企业集团财务控制中的“独裁”现象。

6、国家要进一步加快诚信建设，建立全国联网的诚信档案，净化商业环境，为企业集团的财务控制创造一个良好的环境。

（二）企业集团在微观下解决其财务控制问题

1、财务控制要以人为本

企业长治久安的基础是员工的同心同德，即真正形成组织合力，这种有组织协同维系的基础一定不能是个人，而只能是精神性的东西，是理念，是价值观。个人理念难以超越个体的观念和能力限制，而只有精神性的东西才有长久的生命力。对此，我们提倡财务控制一定要和文化控制相结合，才能达到事半功倍的效果。在企业集团的财务控制中，要树立现代财务意识和理念，统一企业的价值取向，建立规范的财务控制体制，从而走上持续做大做强的道路。

2、企业集团财务控制要长期制度化

无论企业集团财务控制采用集权，还是分权，或是集权和分权相结合的体制，在企业集团财务控制制度优化中都需要一个长期博弈过程，变短期的企业集团行

为为长期的企业集团行为。这种制度化旨在营造一个长期的行为环境，在这个环境中，冲突的因素虽然存在，但合作与协调的可能性越大，财务政策运行的过程中就越有可能不发生与目标的偏差，财务失真的频率与幅度就会大大降低，从而可以进一步提高企业集团行为的效率。

（三）加强资本控制

1、投资和筹资决策控制

集团应明确规定由其把握投资方向、投资规模，并拥有投资决策权，同时还可以针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司自有资本的一定比例适当地下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性。在筹资方面，由集团公司统一对外多渠道筹集资金，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险，也可以按子公司经营状况制定不同的筹资政策和很低的筹资比例。

2、资金和资产处置控制

集团公司可通过内部结算中心等方式对全集团的现金流转进行严密的监控，掌握子公司的成本费用管理制度的制定与实施过程。子公司的年度预算、资本增减、对外投资和孙公司的设立、重要的新建项目和技改项目、重大合同的签订等，事前都必须向母公司报告，其资金融通也须纳入母公司的控制管理活动之中。子公司的关键设备、成套设备、重要建筑物和限额以上资产的购建、处置必须报集团公司批准，其余资产处置可由子公司自主决定，确保国有资产的保值增值。

（四）强化目标控制

1、预算控制

预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对分公司及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性，主要包括资金预算、营业预算、非货币预算等方面。实施预算管理时应注意从企业全局考虑，设定适度的预算目标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务以及所需资金和费用，综合平衡形成年度预算。用预算指导各部门的生产经营活动，保证生产经营的协调进行。通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理生产经营过程中的问题，实现对生产经营活动的有效控制。通过决算考核，确认责任部门(或人员)的工作业绩，兑现考核政策，奖惩到位。

2、责任控制

责任控制是目标控制在会计核算上的具体实现方法，是预算控制的必要补充。责任控制是在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制，依据会计资料把各责任单位紧密地联系起来的一套专门制度。它实质上是企业为了强化内部经营责任制而实施的一种内部财务控制制度。如集团公司可以结合实际向下属子公司下达当年应上缴集团利润额，编制年度责任预算，从最高层向最低层逐级分解，形成各责任中心的责任预算。集团公司财务部门还可以建立责任预算的跟踪系统，采用经常考核与定期考核相结合，报表考核与跟踪考核相结合、听取汇报与抽查验证相结合的方法，记录预算实际执行情况，并定期从最基层责任中心把责任成本的实际数，以及销售收入的实际数，通过编制业绩报告逐层向上汇总，一直达到集团总部。然后在年终进行全面检查验收，集团公司财会部门根据考核结果，同各责任单位交换意见后，分析某些指标未能完成的原因，在此基础上进行全面衡量、汇总，提出奖惩意见，报目标管理领导小组审定。这种做法，使财会工作贯穿于生产、经营的全过程，强化了企业集团的财务控制。

（五）坚持以人为本树立现代企业财务控制意识和理念

1、提高集团人员的素质

随着社会经济的快速发展，企业必须面对新环境培育新的企业文化，将适应时代特色的新管理理念、管理风格灌输给企业的各管理阶层和普通员工，提高员工的综合素质和对企业的忠诚度，增强员工对企业目标的认同感，以顺利实现财务控制目标。同时，还要建立行之有效的培训机制，根据每个人的具体岗位需要和个人情况设计并实施培训课程，不断提高员工素质。建立一支相对稳定具有优秀职业素质和专业水准的员工队伍。为了留住优秀人才，可以通过建立补充住房基金等长线福利计划，加大人才本地化力度，管理层岗位空缺以内部提拔为主，进行员工满意度调查等措施，降低员工的主动离职率，特别是业务骨干的离职率，调动员工的积极性。

2、推行财务总监委派制

财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务控制。具体施行时可按集团总部与各分公司及子公司之间的隶属关系、管理权限，逐级委派各级财务总监。

3、加强对“内部人”的管理

加强对企业法定代表人的内部控制监督，建立企业重大决策集团审批等制度，以杜绝个别负责人独断专行；加强对职能部门的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度；加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度，以防止和杜绝重要岗位人员以权谋私或监守自盗。

五、结论

总之，财务控制是集团公司管理中的重要内容，是公司治理机制的基础。企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业的发展在不断变化，一种财务控制模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。要保证集团公司财务控制系统能良好地运行，就必须把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系。企业集团必须不断调整自己的财务管理模式并适应变化的经营环境，以充分发挥企业集团人、财、物各方面的资源优势，为社会创造最大的价值。

参考文献

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