现代物流案例_现代物流业案例

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现代物流业的“中海模式”

现代物流业的“中海模式”

每年的8月18日是中海物流的纪念日，但这个日子既不是公司开业的日子，也不是公司大厦竣工的日子。

日前，当记者带着这个疑问来到位于福田保税区的中海物流公司时，该公司总经理李川解释说：“这是中海物流的前身海福公司签约第一个客户的日子！”

1995年8月18日，日本三井公司将第一批货物SONY电器KV一2189TC彩色电视机10个40柜存放海福仓。这既是海福公司，也是福田保税区第一单保税仓储业务。“这单业务对海福公司意义非凡，因此公司便把每年的8月18日作为成立纪念日。”李川说。

据李总介绍，中海物流的发展可分为三个阶段，首先是开业至1997年，那是公司的创业期，它的特点是以提供简单的仓储为主营服务，以追求收支平衡、满仓操作为主要目标，是属于传统型的仓储行业。

中海物流发展的第二阶段从1998年到2001年，是企业转型发展期。由于与IBM的牵手，使中海物流在全国物流行业首家开展高科技产品的国际配送业务，并促使公司完成了从传统仓储企业向现代物流企业的嬗变，实现了质的飞跃，构建了中海物流核心竞争力。

去年以来，中海物流进入其发展的第三阶段，即对外拓展期。李总认为，这一阶段，中海物流将面临中国入世后的巨大挑战，也将进入以投资来带动公司规模发展的时期。

四流合一

中海物流与IBM的合作，在全国15家保税区中率先开辟了在进口保税、监管环境下从事第三方物流服务的先河。不过，其中真正吸引客户的，是中海物流在国际精确配送业务上的优势。

李总告诉记者，中海物流在继携手IBM后，又与日本美能达合作开展物流配送业务。“这些业务的共同特点就是精确配送，而美能达业务的规模之大，精度之高，流程之复杂，均代表了当今国际精确配送的较高水准。”他说。

为了实现精确配送的国际水平，中海物流在业务中实现了商流、物流、信息流、资金流的四流合一。

“目前，中海物流面对的境内外供应商达160多家，遍布世界各地。”谈到中海物流的商流、物流网络，李总如是说。据介绍，中海物流除利用自己的硬件和软件设施以外，还通过与陆路运输公司及海运、空运货代建立稳定的合作伙伴关系，使正向物流和反向物流通畅无阻，世界各地物料在到港后24小时内即可送达珠三角工厂生产线上，保证其在零库存状态下进行正常生产，同时使不合格原料在规定时间内准确无误地送达各境内外指定地点。

“物流未动，信息先行”。为了保证满足客户的需求和物流项目的顺利进行，中海物流自主开发了“中海2000物流管理信息系统”。该系统的应用，支撑了中海物流数百家客户，数千家供货商和数万种料件的第三方物流服务。

中海物流处于买方和卖方中间，是买卖双方完成商流的结点，同时也扮演了一个结算中心的角色。每个作业完毕，依据物流状况，按照中海物流与工厂以及供应商之间的服务合同，各种费用自动生成，准确无误。

独具特色的物流模式

经过七年的发展，中海物流的配送业务从无到有、从熟悉到成熟，逐步摸索出了一套与国际标准接轨而又符合中国国情的物流运作模式。

李总介绍说，中海物流探索出的这些模式包括“多对一”、“多对多”、信息系统支撑下的5R服务、物流服务的电子商务化、服务过程的流程化和可视化等。

以5R服务为例。中海物流承担着四种物流形式中最困难最复杂的生产型物流服务，这种服务要求必须要在无障碍的信息通信条件下才可以实现。正是在强大的信息支持系统下，中海物流真正实现了5R服务，即在正确的时间，以正确的方式，将正确的货物，送达正确的地点和正确的客户。

物流的首要目标是以低的成本和高效率的服务满足客户的需求，中海物流正是在不断地为接近这一目标而不懈努力。李总告诉记者，中海物流公司所有的物流运作均采用国际惯例，实现全程流程化管理，并不断根据运行情况实施流程重组和优化。公司的信息系统完整地覆盖了每一个物流操作流程，客户的任何一个作业指令都能通过信息系统对指令的操作进行实时跟踪，客户也可通过中海物流网完整地了解到整个物流过程，就像客户自己在进行物流操作一样，实现了整个物流过程的可视化。

经过七年多的努力和探索，中海物流已发展成为一个集储存、运输、报关、配送、货代和物流咨询、软件开发为一体的综合性第三方物流企业。

谈到下一步发展目标，李总表示：“面对外资潮涌中国之势，未来几年中海物流将以深圳为依托，面向国际、国内市场，使中海物流成为具有服务功能健全，服务网路完善，国内一流、国际知名的物流服务商。”

中海物流已经摸索出一套与国际标准接轨而又符合中国国情的物流运作模式。

海尔物流

海尔集团的超常规发展，已在全国乃至全球产生巨大影响。1999年，海尔集团首席执行官张瑞敏提出海尔的全球化战略，使海尔2000年全球营业额突破400亿元人民币，连续16年以80%以上的增长率高速度地向世界500强的目标挺进。这些业绩的取得，用张瑞敏总裁的话说，就是对市场链流程的再造与创新，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。

海尔物流的组织创新：

（1）三个转移。张瑞敏在2001年三、四月份提出了三个战略转移：一是企业内部组织要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理转移到市场链的管理；二是从国内市场向国外市场转移；三是要有一套网上销售策略，实现制造业向服务业的转移。

（2）四个部门。为了适应这三个转移，2000年海尔对企业内部组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流和海外推进本部四个新部门。物流、商流推进本部就是从原来十几个产品事业部的职能部门剥离出来，由集团统一运作管理。张瑞敏说，简单来说，物流就是集体管理、集体采购，仓库使用立体库。

（3）第三方物流的提出。三个战略转移对海尔物流提出了更高的要求，海尔集团副总裁兼物流推进本部部长梁海山说：“市场链”要求物流推进本部成为集团的第三方，市场要求我们的服务对象从集团内向集团外转移，产业转移要求我们从企业物流向物流企业转移。三个要求，简而言之，就是海尔物流不能再仅仅是企业物流，而必须走向市场，发展成为第三方物流。

由于企业内部物流和社会化物流区别很大，按原有模式已不能满足海尔集团的全球化扩张，加之海尔的三个转移中已提出要从制造业向服务业转移，而物流业正是其要重点发展的服务业之一，海尔人甚至提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来发展的核心竞争力。

（4）统一采购，对全集团现有物流资源进行合理配置和重组。物流推进本部成立后，内部机构怎样设置？职能如何确定？海尔人经过广泛的调查论证后，结合海尔集团的实际情况，决定首先将过去分散在每个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到在全集团最低总成本下提供JIT（Just In Time及时）采购。大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔、订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大采购，利用数量和品牌优势取得了国内同行业的最优价格，这里的效益是相当可观的。

（5）统一配送。采用了统一配送，在企业内部库存实施JIT配送管理。主是要为企业内部各个产品事业部的生产线进行零部件和离开生产线的成品进行保管和配送管理。配送管理突出两点：一是减少库存，二是保证24h的快速反应，保证生产线正常运转。负责海尔物流的副总裁梁海山说，物流成本反映在财务上的指标就是两个资金，即库存占用资金和采购资金。国外最先进水平的库存是零，而海尔目前的库存资金仍是7个亿，挖潜的空间仍然很大。2001年海尔的目标是将库存成本降到3个亿。2001年初，即物流推进本部成立之前，海尔的库存时间长达30天，经过一年的工作，到2001年年底，库存时间已减至13天，今年的目标是确保7天，力争只要6.5天。

使用立体仓库是海尔物流的一个突破口，看似仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新，甚至是整个集团物流观念的一场革命。1998年，张瑞敏提出在海尔园内建一个立体仓库。以前海尔工厂厂内设有仓库，仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，生产线不断增加，工厂内部的周转仓库面积越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海尔自己要建仓库时，张瑞敏提出搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。1999年，一个占地7000多平方米、9000多个货位的机械化立体仓库投入使用。立体仓库的使用，不仅节省了十几万平方米的外租仓库，更为重要的是，通过建立这个立体化仓库，它要求物流配套的一系列基础工作必须跟上，信息系统管理、计算机管理要求有标准化的包装、机械化的搬运，对物料进行统一编码并使用条形码等等。没有这些相配套，立体仓库就不能有效的使用起来。这样就对企业内部的整个物流基础工作进行了一次彻底的整改。正是通过这一突破口，海尔物流开始走上规划的现代物流之路。

（6）仓储及运输。海尔物流推进本部储运部，负责整个集团的成品分拨物流，将所有成品从青岛分别拨到全国各地的周转仓库再到客户。主要职责是统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送。

海尔集团的物流配送网随着产品销售网络的扩大而不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，只要哪里有海尔产品的用户，海尔物流的触角就得延伸到哪里，物流服务就得跟进到哪里。经过16年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，目前在全国已经建立了42个物流配送中心，覆盖全国所有区域。拥有300多万平方米的仓储资源，与300多家运输公司建立了紧密的合作关系。青岛总部物流中心自有运输车辆800余辆；全国可调配车辆达到1.6万吨；车型有箱式车和敞篷车两种，吨位从3t已以至12t，车型齐全，而且所有箱式车采用国际上最先进的多门设计，可从不同方位装卸货物。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、返回物流体系和备件配送体系，目前可以做到物流中心城市6~8h配送到位，区域配送24h到位，全国主干线分拨配送平均3.5天，形成了全国最大的分拨物流体系。

请回答：

1、海尔为什么要进行业务流程重组？

2、海尔是如何进行物流成本管理的？

3、物流推进本部在海尔集团有什么作用？

4、海尔的成功对我们有什么启示？ 答案：

1、主要是因为海尔的超常规发展战略，以及全球化战略，使得海尔必须进行业务流程重组。

2、①集体管理、集体采购、仓库使用立体库； ②开展第三方物流；

③统一采购、统一配送；减少库存，保证24小时的快速反应。

3、海尔物流推进本部储运部，负责整个集团的成品分拨物流，将所有成品从青岛分拨 到全国各地的周转仓库再到客户。主要职责是统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送。

4、①要进行业务重组，整合现有资源； ②控制物流成本，减少库存费用；

③开展第三方物流业务，实施物流配送； ④构建企业供应链。

一汽—大众首创第三方物流备件供应模式

中国加入WTO后，汽车市场竞争日趋激烈，各主要汽车厂家都在拼售后服务，而建立和完善备件供应网络已成为提高竞争力的主要手段之一。一汽—大众在销售业绩不断刷新的同时，不断完善售后服务体系，作为其主要内容之一的由7个第三方物流备件中心库组成的全国网络已于日前开始全面运营，源源不断地向一汽—大众麾下的数百家服务站提供原装备件。

一汽—大众销售公司总经理李武说：“随着一汽—大众产品市场占有率和保有量不断提高，备件需求大幅增加；中国市场地域辽阔、发展不均衡，非标准备件猖獗。面对这种情况，建立备件供应网络不仅可以向一汽—大众在全国各地的消费者提供更好、更快的服务，而且可以有效地打击非标准备件的流行，是一汽—大众以客户满意为中心的经营战略的具体体现。”

据介绍，备件中心库分别建立在北京、广州、济南、无锡、成都、西安和长春共7个中心城市，其供货范围可覆盖全国各地的服务站；中心库提供一汽—大众所有轿车的原装备件，包括奥迪A6系列、奥迪200、宝来系列、城市高尔夫和捷达系列；各库虽为相对独立的第三方物流中心，但所有库存资源均可共享，由长春总部通过SAP-R3微机系统统一调度；各库均采用长春总部制定的统一的、标准的工作流程和作业规范进行仓储管理，并接受长春总部派人实施的培训、考核、技术指导和监督管理，以保证供货服务的质量。

在谈到中心库的具体成效时李武说：“以北京库为例，建库前，1999年华北地区原装备件销售额不到三千万元，自从备件中心库建成后，每年的销售额都保持接近成倍增长的好势头，增长幅度远远大于一汽—大众产品在这一地区销售和保有量的增长。建库前，经销商网点的备件都要由长春发运，正常订货最长需要1.5至2个月，紧急订货也要一周时间，用户多有抱怨。有的消费者着急用车，只好在非一汽—大众指定的汽车修理厂更换配件，使非标准备件有了市场。现在，正常订货可控制在一周时间内，紧急订货可控制在48小时内，大大提高了供货的即时性和服务的快捷性；同时，也有效抑制了非标准备件，使消费者的利益得到了更好的保障。此外，由于服务网点定货周期大大缩短，安全库存量也相应降低，同时中心库每周为服务网点提供一次正常订货，使经济不发达地区和偏远地区服务站流动资金不足的问题在很大程度上得到了缓解，有助于其提高服务质量。”

中大工业公司中国公司的杨先生以前是开进口车的,最担心的就是车坏,更特别害怕换零件,因为零件到货要耽误他几个月的时间,这期间,杨先生只能天天打“的”，给工作和生活带来诸多不便，去年，杨先生换了辆奥迪A6，没想到刚买不久，在路上侧面被撞坏，杨先生虽然安然无恙，可他一想到又要花很多时间等待备件就发起愁来，他硬着头皮来到一汽-大众奥迪特许经销商浙江奥通汽车有限公司，得知目前有些侧面件不是常备备件，可能没有现货时非常焦急，不过当浙江奥通特许经销商许诺24小时之内就可以为杨先生从备件中心库配好相应备件时,杨先生简直不敢相信自己的耳朵，因为他在购买奥迪A6之前还从没有听说过哪个汽车经销商能够如此迅速地解决汽车配件时效性的问题，当他一天后看着自己的爱车又完好如初时，心里的石头才落了地。

据介绍，在国内汽车同行中，一汽—大众是首家采用这种第三方物流运作方式进行备件供应的厂家。第三方物流在国际上较为普遍。一汽—大众在学习德国大众先进经验的基础上，结合国内市场的特点和售后服务的多年经验，建立了这种备件供应模式。他还透露，中心库网络的设计规模是按照一汽?大众5年生产和销售规划设计的，可满足100万辆市场保有量的需求；各库均预留了现有规模50%以上的面积，以备未来发展、扩大之需；如果上述能力仍不能满足未来发展的需要，一汽—大众将以现有中心库250公里为半径建立其它中转库。

汽车降价逼迫厂商砍成本 汽车物流业嗅到商机 与汽车制造商愈发强烈的合资欲望一样，汽车物流领域的合资趋势也日渐明显。2月20日，由中铁现代物流科技股份有限公司和日本伊藤忠商事株式会社共同出资设立的中铁伊通物流有限公司正式挂牌。中日双方投资1050万元，股权比例为67%和33%。至此又一家国内大型物流商与外资结合，杀入日渐兴旺的汽车物流市场。

合资浪潮

中铁现代物流是中国铁路物资总公司控股的大型第三方物流企业，具有深厚的铁路背景，中铁不仅在全国10多个大城市均设有分公司，而且还在诸多中小城市建立了物流作业部。发达的物流运作网络成为外资青睐的主要原因。而此前已有迹象显示，目前颇具竞争实力的国内物流商已纷纷成为外商进入中国的合资目标。

大田集团传来的消息称，3月份，大田集团与法国捷富凯物流公司合资组建的汽车物流企业有望正式挂牌。而早在去年12月份，双方就已经签订初步的合资意向书。

捷富凯是标致雪铁龙公司的全资子公司，也是欧洲最大的汽车物流服务商，为汽车厂商提供全程物流服务。大众、丰田、宝马等都是其客户。

此前，中国航运界龙头企业中海集团、中远集团也分别与日本川崎汽船株式会社和日本邮船株式会社合资，拓展汽车船舶运输市场。

利润空间

“国内的物流商多数是新兴企业，虽然服务在逐步提升，但仍然欠缺汽车物流的运作经验。希望通过合资提升自己的服务。”中铁现代物流科技股份有限公司的人力资源部经理李建平清晰的表达着自己的合资意图。

近两年汽车业竞争加剧，降价已是大势所趋，从汽车制造商的角度看，降低生产成本的要求就显得越来越迫切。有数据显示，欧美汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是8%左右，日本汽车厂商甚至可以达到5%，而中国汽车生产企业这一数字普遍在15%以上。可见，中国汽车生产商从物流环节降低成本有很大空间。业内曾有预测，到2005年中国汽车年产量将达到600万到700万辆。对整车的仓储、配送需求量相当大。

按照汽车生产制造企业物流分类：包括整车物流和零配件物流。对每辆汽车上万种零配件的供应链管理，被看作是比整车物流服务更高端的领域。其巨大的市场空间更为物流商们所觊觎。

有数据显示，2002年，按照汽车企业配件销售规模，中国主要大型车厂零配件售后服务物流费用能达到近2亿元人民币。

愿望受阻

中铁现代物流科技股份有限公司总经理刘景福明确表示：“合资是希望引进外资先进的管理经验和技术，进一步加强国内公司与国际著名跨国公司的联系，提升中铁现代物流公司的品牌和知名度，以便快速切入国际物流市场。”这句话似乎反映了国内物流企业的普遍心声：凭借自己在国内的网络优势，换取外资的先进管理经验，从而达到双赢。

国内的首家汽车物流合资企业是上汽工业销售总公司与荷兰TNT公司于2002年投资组建的安吉天地汽车物流公司。合资伊始，安吉汽车物流公司就定位于“以整车物流业务为核心，积极地向零配件物流业务发展。” 安吉天地汽车物流有限公司管理技术委员会副主任龙少良坦承：现在看来，合资并未达到他们的预期目标。合资两年之后，外方并没有把先进的管理、技术输入合资公司。

虽然安吉经过近两年的发展，最初的投资已经收回。但坐享整车物流领域丰厚的利润，TNT似乎并不急于开拓零配件物流领域。

龙少良认为，合资公司的战略意义在于登陆亚洲广阔市场，获得潜在客户，在不成熟的物流市场中孕育强大的商机。如果不能提升合资公司的管理和技术，不能获得海外的市场份额，合资还有什么意义呢？

中铁现代物流科技股份有限公司总经理刘景福对此没有更多的评论。他只淡淡地表示，这个问题需要在双方的谈判和后期的运作中逐步解决。

深层原因

除中外双方的认识差异可能多少影响国内物流商向零部件领域发展外，龙少良认为，汽车物流难以向纵深发展的一些深层原因尚需解决。

零部件物流虽然像一座尚未开垦的“金矿”，但由于零部件物流技术含量极高，因此目前在中国汽车物流领域，可以涉足零部件物流服务的物流公司为数寥寥。

从目前我国汽车物流所提供的服务功能看，运输、仓储等传统性业务还占相当大的比重，物流服务的收益85%来自于这些基础性服务。而在零部件配送领域，汽车物流可以说还难以“流动”。

分析深层原因龙少良认为：一是体制、区域壁垒：中国各品牌汽车集团相互之间竞争激烈，区域保护、政策保护引发的市场公开度和竞争度不足。

另外，国内物流领域有效价格体系尚未形成。各大主要物流企业各自为战，信息保密，未能进行有效合作。而一些社会闲置资源拥有者则会见缝插针地抛出单程运价甚至更低的报价来获取业务，这样也对正规的价格体系形成了很大的冲击，从一定程度上导致了行业内部的恶性竞争。

“物流企业管理、服务规范及运输工具目前均未形成统一的标准，而当整个供应链环节出现问题时，企业往往会显得无所适从。”龙少良如是说。

东风汽车物流管理解决方案成功实施案例

在汽车行业，东风汽车股份有限公司一直重视信息化建设。为了更好地发挥自身优势，实现东风汽车股份公司整车物流管理的信息化，东风汽车股份有限公司实施了中软冠群的整车物流管理解决方案。并对解决方案提出了目标要求，要求以条码为信息载体，实现整车仓储的自动化管理，提高管理效率，充分共享和跟踪车辆信息，以满足市场的快速变化对信息准确、及时的要求。

方案总体结构

中软公司根据汽车行业物流管理的特点及东风汽车股份有限公司的目标要求，把整车物流管理解决方案基于ES/1 Logistics产品的强大物流管理系统基础上，使用ES/1自身的开发平台，开发出了整车物流管理解决方案。同时，此方案以整车仓储自动化管理、运输管理为中心，涵盖汽车的生产管理、库存管理、销售管理和财务管理，并可向ES/1 Logistics 和ES/1 Manufacturing任意扩展，形成汽车行业的供应链SCM整体解决方案。通过全方位的条码扫描替代人工录入来管理所有仓库库存，实现根据规则自动建议入库位置、自动建议出库位置，达到最大化利用仓储空间和避免库区内倒车的管理效果，并通过库间倒车跟踪和长途运输跟踪来控制车辆运输时间和避免车辆损失，从而大大提高汽车行业整车物流的管理水平，减少庞大的管理费用。

该方案以生产管理为起点，采用适合汽车行业的重复生产模式来管理生产作业的进度计划，并通过此计划自动生成车型与底盘号的对应关系，而无需人工维护。此方案管理销售订单、运单、销售发票、应收账款，并可管理和控制在经销商仓库中的库存，保证企业资金顺畅，避免财务风险。

功能和特点 · 所有车辆采用条码管理，车辆入库和出库管理全部通过条码扫描实现。

· 入库扫描后依据规则设定系统自动产生和打印入库建议单，司机完全依据入库建议单指定的库位即可入库，无需人工干预。

· 入库建议自动根据设定库位优先级来寻找库位，保证车辆放置紧凑有序。

· 出库根据先进先出原则，系统自动根据车辆入库时间先后顺序给出所要出库车型的出库建议，司机根据出库建议按顺序领取车钥匙并提车。

· 出库时扫描出库单条码和整车的条码，自动对应收货单位和所提车辆信息。

· 运单管理可以跟踪每辆车的在途情况，以及检查车辆实际到达目的地和返回公司的日期是否符合系统计算出的日期要求。

· 采用适合汽车行业的重复生产模式来管理生产作业的进度计划，并通过此计划自动生成车型与底盘号的对应关系，无需人工维护。

· 管理所有放在经销商仓库的整车库存，管理所有经销商和直接客户的销售信息，使企业对市场信息了如指掌，便于经营管理者做出正确及时的管理决策。系统结构拓扑图

带来的效益

此方案在东风汽车股份有限公司的实施，为其带来了如下改变： · 储运部门方面，实现了仓库管理的电子化、自动化管理。车辆入库的放置库位和取车库位的选择由系统自动提供，准确快速，大大提高了仓库管理的工作效率。同时仓库及其它各个部门可以随时知道准确的库存情况。不仅如此，仓库通过销售数据和生产管理部门输入的作业计划，可以协调销售与生产，提前进行倒车和新车准备工作的安排。这样不仅没有了对数据的重复整理工作，还做到事前计划、事中控制和事后反馈。

· 销售部门方面，可以知道准确的仓库库存、近期的生产数量和库存中已在销售订单中售出但还未出货的数量。通过对库存的分析，便于销售部门进行销售工作的协调，对时间长存货量大的车辆加强销售力度，对畅销的产品加大生产规模。

· 生产部门方面，实现生产订单的电子化管理。可以提前安排好生产计划，也可以随时更改生产计划，以及时反映销售与市场的变化情况。

管理对比

其实，最难以管理的是整车仓库，较差的管理与良好的管理差距很大，造成的管理难度也很大。

较差的管理：相同车型不同颜色混排，不充分利用空间，前、后、中间都有空位，不按间隔停放，难以先进先出。白色为库位中有问题的位置。

良好的管理：同车型同颜色同列存放，充分利用空间，车辆长度与库位长度比较，先进先出非常顺利。

丰田式管理的关键

最近美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。

张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式的生产管理”。

通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。

到底其生产管理的关键原则是什么？我特别归纳如下：

一、建立看板体系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

二、强调实时存货(Just In Time)。

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

三、标准作业彻底化。

他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

四、排除浪费、不平及模糊等。

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

五、重复问五次为什么。

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

六、生产平衡化。

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

七、充分运用“活人和活空间”。

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

八、养成自动化习惯。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

九、弹性改变生产方式。

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。我曾参观NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。

综上所述，不难了解丰田的成功并非是源于领导者的口惠，而是长久以来，其企业文化所造就全盘解决问题执行力的结果！

海通用汽车物流外包给中远

上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的？

外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。

门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。

生产线的旁边设立“再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。

每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。

中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。

联合利华物流包给上海友谊

联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。

友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。

友谊为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，这样可以降低整个物流成本。这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。