信息化：一场管理手段的改革_企业管理信息化手段

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信息化：一场管理手段的改革

工总承包企业的信息化建设究竟该怎么搞？这是目前摆在施工企业面前的一道难题。在许多施工企业普遍感到困惑与茫然的时候，龙信建设集团有限公司的信息化建设却搞得有声有色，被认为是业内推进信息化建设的先进企业之一，湖南建工、安徽建工、中煤三建、浦东路桥等知名建筑企业纷纷慕名前来取经。那么，作为施工总承包特级资质企业、拥有年400万平方米施工能力的龙信公司是如何推进信息化工作的，有哪些好的经验和做法？为此，记者采访了该公司副总经理、公司信息化工作项目经理陈耀星。

记者：施工企业信息化建设有何重要意义，龙信公司是什么时候开始实施信息化工作的？

陈耀星：龙信公司认为，信息化是一场管理手段的改革。通过信息化建设，可以规范员工的行为、工作习惯；优化资源管理；加强内控，改善企业的流程，提高工作效率，提高企业盈利能力，从而做大企业品牌。作为一家施工企业，公司希望通过信息化建设，在集团管理层面，能解决合同管理、财务、经营采购、人力资源等问题；在项目管理上，能解决计划管理、安全、质量、进度以及物资管理等问题。

应该说公司是循序渐进、自然而然地走信息化道路的。公司早在1993年就在财务系统使用软件，后来又用了预算软件；2000年建立了梦龙软件协作管理平台；之后又用过汇智材料管理系统。去年8月，公司正式选定新中大软件股份有限公司作为我们的服务供应商，按照公司自身管理需求和住建部对特级资质施工企业的要求，开始全面推进信息化工作。

记者：为何选择新中大软件股份有限公司作为公司的服务供应商？

陈耀星：目前，国内专注于施工企业信息化工作的软件公司并不多，且大多还在探索过程中。一些软件公司综合能力、集成能力不强，比如有些厂商能提供综合项目管理功能而没有集团管理功能，有些厂商有集团管理功能却没有项目管理软件，缺少真正的工程企业级多组织多项目全面管理的信息系统。而新中大最大的特点就是能够帮助我们实现集团和项目全面一体化管控。公司使用的是新中大的URP软件i6工程版，该款软件包括了综合项目管理、人力资源管理、协同办公管理、集团财务管理、集团资产管理、企业绩效管理等模块，几乎涵盖了企业级的全部应用需求。公司认为，新中大是目前最适合我公司现阶段需求的能提供服务的厂商。

记者：龙信公司是如何推进信息化工作的，关键点在哪里？

陈耀星：去年8月与新中大签约后，公司马上召开启动大会，成立由董事长挂帅的领导班子和信息化工作实施班子；成立流程管理委员会、编码管理委员会、绩效管理委员会；开展调研，整理出流程，并对流程进行评审；确定统一编码；按企业各专业、模块进行培训；进行初始化工作，各条线并行推进；今年开始项目试点及推广。

信息化推进的关键是流程、编码、绩效三个信息化专门委员会。从项目启动开始，我们就以三个委员会为主线开展工作，对公司的管理流程、所有的管理信息化编码进行重新梳理，形成各分支机构与各项目部统一的管理流程及整个集团统一的管理编码。公司要求对集团级统一编码与流程在规范的基础上，都要有很强的可复制性，如房建类的编码、地产物业类的编码等，以及各项目的管理流程，都可以形成分行业可继承的编码模板库与流程模板库。一旦一个新的项目承接开工，通过管理信息系统就能自动导入到集团统一的管理系统中。

记者：龙信公司在推进信息化工作过程中取得了什么成效，还存在哪些不足？

陈耀星：应该说，从去年8月正式启动信息化工作14个月来，公司已经取得了阶段性成果，尤其是集团财务、人力资源等模块做得比较好，综合项目管理系统已经启用。按照原先的规划，公司目前已经做到了其中的80%-90%.公司还被新中大软件股份有限公司列为推进施工企业信息化工作的标杆企业，成为广大施工企业学习的榜样。企业信息化建设是由起点没有终点的工作，公司的态度是，把已经做到的80%-90%信息化先用起来，一些存在的问题以后逐步解决和完善。

记者：公司未来信息化工作的目标是什么？

陈耀星：信息化工作是一个长期的系统工程，不是一蹴而就的，需要企业做大量的基础性工作来支撑，比如需要对员工进行培训，需要转变观念，需要企业的制度、考核、指标等各个方面同步完善。所以，推进信息化工作与完善企业的各项基础性工作是相辅相成的，要结合起来做，这样才能取得较好的效果。目前来看，我们的信息化只能覆盖其中的几样，还达不到面面俱到的程度。

所以公司将一步一个脚印，分阶段、分目标推进信息化工作。近阶段公司正在更新内部管理标准，计划今年年底完成，明年争取试点推广；同时，公司还有一些配套措施，如施工现场的视频监控、召开视频会议等，视频会议系统估计明年春节后也可以使用。从长远看，信息化工作要达到这样的效果：那就是员工如果不上系统就无法工作，要让信息化工作真正要体现出高效、准确、合理、及时的特点，真正成为企业的决策支持中心。

信息化如何与业务一同成长

2007年7月25日，东风汽车集团股份有限公司乘用车公司（简称东风乘用车公司）正式成立，伴随着公司的成立和公司业务的开展，公司信息系统的建设规划也在同一时间制订。据东风汽车有限公司信息系统总部信息系统开发部部长刘开国介绍，他们首先明确了要建立一个信息系统，以满足公司在生产规模提升的要求，其次，信息系统还要能够支持公司灵活应对市场变化，改善和完善公司的模式，进而扩大公司业务。

在这种情况下，东风乘用车通过结合其他汽车厂的经验，并结合自身特性，建立了从上游供应商到内部ERP管理，最终延伸到与经销商互动的环节这一整套信息系统。“通过这样一个流程的建立，我们基本上打通了整条产业链，并建立了企业内部关键的业务流程。”刘开国介绍说。

据刘开国介绍，进行信息系统的整体规划，东风乘用车首先是希望能够帮助公司完成业务目标，协助公司建立满足生产经营的基本流程，进而打通整个产业链，实现销售、生产、采购、物流一体化的管理。其次，也希望通过引入先进的管理软件建立整个公司的标准化数据体系。最终通过不断改善信息系统建设为用户提供更好的服务。

2008年8月，东风乘用车选择与SAP合作，推进公司信息化项目的建设，当时公司的目标很简单，就是希望能够实现业务流程和业务数据的标准化。至2009年4月，相关的信息化目标已经基本达成，据刘开国介绍，在以ERP为核心进行信息系统建设的同时，公司的工程管理、制造执行系统、经销商管理系统等等都在进行同步实施，在产品上市的同时，信息系统也同步上线。

不过如此繁多的系统还是经历了一个分期上线的过程，比如，在2008年12月，东风乘用车完成了财务核算的上线，2009年2月，配件管理上线„„之所以进行系统的分期上线，刘开国介绍说，这主要是根据业务特性来设定的，信息系统的上线要和业务开展保持同布。比如，在生产计划方面，为了使得生产计划和管理系统联动，东风乘用车还对系统进行了一些开发；在营销方面方面也是如此。

2009年4月份，东风乘用车的产品在上海车展正式发布，信息系统的建设也基本完成，回顾信息化建设的历程，刘开国说，信息化建设的成功首先是源于领导重视。这样一来，在信息化项目的执行力上就有了保障。当时，东风乘用车从IT部门和各个业务部门都抽调了大量的工作任何人员，对信息系统的实施进行集中沟通，以保证信息化在业务部门的推进。

其次是规范的项目管理，由于东风乘用车的信息系统繁多，这么多项目同时实施，如何实现它们之间的集成，并保障最终的系统上线，可以说规范项目管理是项目实施成功的关键。

第三，人员的培训至关重要，正如刘开国所说，为了在信息化建设中顺利实施，东风乘用车集合起了一支业务部门和IT部门的队伍，对这支队伍的培训就成为了信息化成功的关键。“他们不仅要保证系统成功上线，还要保证在系统上线后支持其系统的运营和维护”。