案例1：华谊“空手道”_案例分析华谊兄弟
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案例1：华谊“空手道”
华谊兄弟传媒集团(以下简称“华谊”)没有想到，其旗下名导冯小刚的一条微博会给公司带来些许波澜。
2012年2月8日，冯小刚发微博称：“对电影的爱越来越淡，对这样的生活也开始感到厌恶，也许真的到了要和它说分手的时候了。”此言一出，反响强烈：冯氏拥趸自是一片失望、惋惜之声。而更为要紧的是，2月9日，华谊的股价下挫1.19%。面对此种局面，冯小刚随即于当晚更新了微博：“本人非常情绪化的直抒胸臆，引发数万网友转发评论，也连累华谊兄弟股票受创。在此对关心我的各位深表谢意。我不是一个自私的人，我会尊重与华谊兄弟的合约，并力所能及的高质履行。各位就当我在微博上撒了一回娇吧。”可见，华谊的整体业绩，在很大程度上系于冯小刚一人之身。对此，华谊的董秘兼副总裁胡明解释道：“一个公司不可能有500个冯小刚去拍500部卖座的热片。电影行业的特质是赢家通吃，就是靠几部大片赢利。前10名的电影拿走了大部分票房，在美国也是如此。华纳兄弟前几年的赢利就指着《哈利〃波特》系列电影。”
很少有人能想到，作为国内知名电影制作公司的华谊，却连一台电影拍摄机器都没有，更没有房产，所有的拍摄器材都是临时租用，包括那些做特效的设备。公司只有一个简单的机房，是为裁剪宣传片之用。华谊的核心资产其实就是两项：人、以及人生产出来的知识产权。很显然，对于华谊的这种类似于“空手道”的运作来说，其最重要的价值是人，而最大的风险也同样是人。
在胡明看来，华谊企业文化的重要特征是平等，对员工充分授权，组织扁平化。她认为这与公司创始人兼董事长王中军的个人性格有关——一般来说，处于成长期的公司的文化往往附有创始人的影子。“他很容易相信一个人，先让人放手去做。如果实在不行，才会换人。”胡明说。1
不知道华谊旗下丰富的影视明星资源是否与这种包容的企业文化有着某种关联。多年来，葛优、李冰冰、范冰冰、黄晓明、周迅等一众巨星先后在华谊帐前效力。而相比之下，对华谊最为重要、合作时间最长且至今仍然签约的当属冯小刚。
其实，华谊一直就在为此未雨绸缪。为了培养年轻导演，华谊时常投资拍摄一些文艺片。对于此类投资，华谊的原则是，投资有上限，票房无预期。像《可可西里》、《李米的猜想》以及《拉贝日记》等都不赚钱甚至赔钱。而对于华谊来说，这既是一家公司情怀的展示和对社会责任的追求，也是在为新一代导演提供脱颖而出的机会。目前，华谊兄弟正在全力推进“H计划”，大力扶持新锐导演。乌尔善、钮承泽、彭浩翔、夏永康、陈国辉、林书宇、冯德伦等新锐导演均在这一计划中。只不过，目前还看不出，有哪位导演有潜力能在短期内成为另一位“冯小刚”。
除了导演和演员之外，华谊还拥有一批“编外”的编剧团队。影视作品的成功与编剧的水平关系甚大，但编剧却不是华谊的“培养对象”。在华谊的公司逻辑里，养编剧的“内部交易成本”要高于“外部交易成本”，也容易把编剧“养得不牛了”。“华谊兄弟一年有30部影视剧，我们养不起30个编剧。”胡明说。华谊此前的一些好剧本都是通过全社会资源获得的，比如《非诚勿扰2》是找编剧王朔，《温故1942》是刘震云写的，《唐山大地震》则来自一本加拿大华人作家 的小说。除了编剧“外包”之外，华谊与中影集团之间，也存在一些外包式的合作，它们很多时候是华谊的服务商。
作为一家轻资产公司，华谊近几年一直致力于与各种社会资源合作，尝试业务多元化布局。公司的另一个核心资产，即知识产权(也可以称之为“内容”)，就是华谊开展多元化布局的基础。为此，华谊更多地围绕内容做文章，“把内容的价值最大化”。
2012年2月13日，华谊、陈可辛“我们制作”工作室、安乐影片等三大电影制作发行公司和电讯盈科旗下now TV在香港成立收费电视频道——
2now爆谷台。作为合作方的香港安乐影片有限公司总裁江志强透露，《卧虎藏龙》这样一部十几年前的电影，去年还从全球获得了100万元的分账。票房不错的电影，在影片下线前，成本已经基本收回，以后的收入几乎都是利润。通过本次与now TV的合作，卖片给频道，另外频道运营良好，华谊作为股东会有分红。这也是华谊通过内容输出布局渠道的一个举措。
华谊也开始布局网络视频渠道。今年，华谊与腾讯将共同投资拍摄一至两部电视剧，华谊将该剧信息网络传播权独占性授权给腾讯，腾讯则负责电视剧新媒体版权经营。
另外，华谊还涉足游戏领域。2010年6月22日，华谊以1.485亿元参股游戏开发及运营商掌趣科技22%的股权，成为其第二大股东。这家公司已 于今年1月通过A股首发申请，华谊授权、掌趣科技研发的与华谊电影作品同名的手机游戏《狄仁杰之通天帝国》成为了国内移动游戏的代表作。
问题：
（1）你是如何看待“华谊”的“空手道”经营方式的？
（2）如果冯小刚真的离开了，华谊的未来发展将何以为继?
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