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内容提要

关键词：阿里巴巴

企业文化

企业发展

企业价值观

一、企业文化的认识与作用 1.企业文化的定义

2.企业文化的作用

1）独特性

2）难交易性

3）难模仿性

二、通过对阿里巴巴发展过程中企业文化的不断变迁分析企业文化在企业发展不同阶段起到的不同作用

1.第一阶段：做一个102年的企业、可信、亲切、简易

2.第二阶段：独孤九剑 3.第三阶段：六脉神剑

三、启示

一、企业文化的认识及其作用

（一）企业文化的作用

什么是企业文化呢，美国麻省理工学院教授爱德加.沙因认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并教用来育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）国内学者认为企业文化就是 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。

我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。

1、导向功能

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

2、约束功能

企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

3、凝聚功能

企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。

4、激励功能

企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。

5、辐射功能

企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。

6、品牌功能

企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“阿里巴巴”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“阿里巴巴”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。

二、通过对阿里巴巴发展过程中企业文化的不断变迁分析企业文化在企业发展不同阶段起到的不同作用

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。而其企业文化的构建大致可以分为三个阶段，而这三个阶段的企业文化都为其发展做出了巨大贡献。

（一）第一阶段：湖畔花园

创业之初的阿里巴巴，是一直迷茫而充满悲观、失落、犹疑情绪的创业团队。当时的这只队伍在过去的几年中的创业中都并未来取得预期的成功，与其他后来者相比甚至可以说其过去的创业行动都是失败的也并不为过。因而当时第一次阿里全体员工大会上的这只队伍的士气难免会有点低落。而在这艰难的时刻，马云的话振奋了士气“就是往前冲，一直往前冲。我说团队精神非常非常重要。往前冲的时候失败了，还有整个团队，还有一打拨人的扶持，你还有什么好怕的呢？今天要是你一个人出去找工作，你是有点慌得。你这个年龄现在在杭州找一份工作，一个月三四千块钱你是拿得到，但你就不会有今天这种干劲这种闯劲。三五年后你还会再找新工作。我觉得黑暗中大家一起往前冲，就什么都不用慌了。十几个人手里拿着大刀，啊、啊、啊，往前冲，有什么好慌得，对不对？”

听了这样的话创始者们如何不精神大振？而后马云更是为创始者们勾勒出了未来的蓝图。向创始者们做着看似难以企及的许诺（法国别墅、宝马汽车、红酒庄园），带他们做着遥不可及的梦。而这些许诺也是支撑着创始者们从95年到99年不断坚持下去的动力，也是支持他们日后不断前行的动力。是精神大餐吗？还是精神鸦片？是也不是。因为马云用来激励团队的不仅仅是财富还有一份伟大的事业——为一个中国人办的全世界最好的公司！

也许今天的我们对马云的这个目标并不觉得新奇。因为阿里已经成为中国最大，世界前十的网站之一。但是在十几年前，马云在长城上喊出要成为全世界最好的公司的时候，当阿里人不断的宣告这个梦想的时候，又有多少人不认为这是在痴人说梦呢？但是就是这样一个在阿里第一次全体员工大会上，一个甚至没有确立经营模式的阿里所确立的企业愿景，在日后的阿里建设中不断的推动着阿里的发展与壮大。

正如之前所说，在第一次员工大会上阿里的经营模式都没能确立，这也引发了之后关于企业模式的相当多次的激烈讨论，而有些谈论自然也相当情绪化。在这个时期马云便提出了一个价值观：简易、亲切、可信。可信便是要求员工给出有说服力的理由来支持自己的理论，亲切要求争论的时候可以尽量就事论事有人情味，简易要求员工尽量简化自己的语言，同时像男人一样有事有意见当场解决，不把情绪带到之后的工作中。而这三条理念也在之后被阿里人应用于工作之中。在之后的工作中，可信要求对客户必须诚信，亲切要求工作时充满人情味人性化，与客户亲如一家，简易便要求阿里的网站等建设必须简单易懂，要求办公室关系简单，不允许办公室政治。这条理念在阿里创业之初，为阿里赚到了极其良好的口碑，大大减少了阿里的内耗，提升了团队的凝聚力，极大的加强了阿里的核心竞争力。

（二）第二阶段：华星时代

2000年，随着阿里巴巴获得的蔡崇庆的投资到来，阿里巴巴搬入华星大厦。阿里巴巴开始由最初的艰苦创业的湖畔时代，进入开始走向成熟的华星时代。如果说湖畔时代的阿里巴巴是一个充满人情味的家庭的话，那么华星时代的阿里巴巴就是一个正真意义上的正规公司了。而由一些散兵游勇走向正规的集团军，必然要经历一个艰难的正规化的过程。

在阿里巴巴正规化的过程中，划分明确的部门分工是自然而然的事情，而有了部分自然也有了领导，有些人自然也就要提干。于是原先的十八位创业者分成了两拨：四个官和十二个兵。而这一做法明显的打破了他们早已习惯从一开始创业时期以及整个湖畔时代的一个头其他都是平等的小兵的做法。同时，由于公司大了，人员分散了，原本的十八位创业者之间见面的机会越来越少，互相交流的机会也越来越少，再也不是以前同睡同吃，患难与共的时代了。于是相互之间的误解与不理解越积越多，终于爆发了唯一一次**。十四名创始人再一次聚餐时，将所有的不解与怨愤通过写信的方式都告诉了马云，而马云接到信后立刻意识到了事情的严重性，随即召集了十八位创始人用他一贯主张的男子汉的方式，也就是简易的做法解决这起矛盾。在场的诸人开诚布公的表达了自己的看法，然后逐次化解。可以预见如果没有阿里人特有的企业文化，十八位创始人不会以写信的方式将问题呈给马云，而是与其他公司一样进行内耗，然后走向衰弱。然后正是阿里巴巴所有人亲如一家的企业文化，促使他们更愿意以亲人之间协商的方式去解决相互之间的问题。而这次事件以后也促进了阿里巴巴企业文化的转变。在华星时代的初期，由于马云自己的决策失误，过度追求国际化，几乎导致整个阿里巴巴陷入了绝境之中，而随着阿里巴巴寒冬时期的到来，之前加入的大量国际精英，纷纷离去。这让为了度过寒冬时期的马云认识到只有统一员工思想，向他们灌输价值观，也就是在这次被称为延安整风行动的中，阿里巴巴第一次将企业文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即九大价值观。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。其中激情是核心，这是马云的本质。二是系统轴：群策群力、质量、专注、服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作风，防止办公室政治。伴随着整风运动顺利开展，公司思想的统一，为其在之后互联网冬天中的一系列举措的开展打下了夯实的基础。帮助阿里巴巴顺利度过互联网冬天，迎来自己高速发展的春天。

在此之后类似于华星**及寒冬时期员工大规模离职的事件便再也没有发生过。而随后虽然阿里巴巴越做越大十八位创始人之间相聚的机会也是越来越少，但相互之间每年都会坚持相互聚聚。没有内部创始人的内耗，在整个中国20多年的名企发展史上也是很罕见的。也许正如马云所说，强大的企业文化和相同的价值观造就了他们共同的基因。

（三）第三阶段：创业大厦时代