科再奇 以创新引领英特尔成功转型_产品创新引领转型升级
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科再奇 以创新引领英特尔成功转型
两年前，布莱恩?科再奇接替欧德宁，成为英特尔历史上第六位CEO。如今这位科技巨头的领头人感觉如何呢？“2013年，当我接手英特尔的时候，我们在数据中心和PC成绩斐然，但是我们却鲜有突破进入其他领域。”科再奇表示，他上任后，英特尔正在从根本上重新思考数据中心以及内部硬件，同时在以后所设计的其他硬件的芯片中，将大力推行定制化，让芯片可以用于大型数据中心的独立功能。
从2014年财报来看，数据中心业务占总销售额的四分之一，而此次收购如果成功的话，英特尔将有望加强自己在这一领域的领先地位，并逐步摆脱对PC业务的依赖。科再奇亦表示，英特尔在未来将进入数据中心基础设施的可盈利的相邻业务，以稳定公司盈利，增大股东回报，并计划兑现其承诺，以增加在该细分市场上的年复合增长率。在科再奇的手中，英特尔这家巨擘的动作开始灵活起来，这是外界乐于见到的变化。
力图以创新思维重塑英特尔
记 者：你一直非常重视创新和创造力。2006年，你曾带领英特尔变革，推动工厂和供应链的转型，使工厂周转率提高了60%，客户响应速度加快了一倍。这样的变革思维或创新思维，是如何延续到你管理这家公司的创新流程的？
科再奇：你记得过去所有发生的事情，这非常好。我们想要做的是建立一个简单、成熟的框架，有了它，任何事情都可以做得更好。我们今天做的所有事情，明天都可以做得更好。只要持续去做，一定能够驱动公司的创新和创造力。我们坚信自己一定能够实现这种改变速度。现在，你已经可以看到相关的成果。在一年半之前，SoFIA平台还不在我们的路线图上，我们甚至都没有去考虑过它，而今天它已经上市了。但随后我们决定，如果能做成纽扣大小不是更好吗？我们最后确实做到了这一点。因此，Curie就是一个很好的例子，在Edison的基础上变得更出色。
记 者：你的创新思维或者说创客的身份，是如何塑造英特尔文化的？
科再奇：工程创新是英特尔的基石，我们驱动和衡量自身的成功都基于工程和技术领域的进步，这是我们作为一家公司最重要的事情。因此，我们制定了非常严格的产品路线图、研发时间表，既有基于传统的创新，也有颠覆性的创新。我不断提醒人们，这两者是一个等式的两个方面。所以，我们拥有非常强大的、严格的针对产品时间表和路线图的评审体系，同时我们也非常注重培养创新精神。我们有一些项目，即便认定是失败的，也会将其视为成功。因为从长远来看，它使得我们能够获取经验，确保我们接下来的工作可以做得更好、更伟大，为此我们已经进行了非常多有趣的项目。
记 者：有评论这样认为，您在2013年就任英特尔CEO是一个绝佳的时机。您是如何解读自己作为CEO的角色？当时英特尔所处的市场环境又是怎样的？
科再奇：很难讲什么时机就任CEO是最完美的。我是从工程师出身，在任何时候完成从工程师到CEO的转变，都意味着个人的重大转型。对我而言，这样的角色转换跨度非常大，因为我需要花更多时间面对媒体，需要花费更多时间在客户身上而不是工程创新方面，而这与我过去从事工程领域的工作有很大的区别。过去，英特尔并没有平板电脑产品线，但在短时间内，我们在平板电脑芯片领域赢得一席之地。同时，我们还拥有了Curie、Edison、SoFIA这些崭新的产品和平台。此外，我们还在大力推动物联网产品与调制解调器业务，我们与诸如瑞芯微、展讯等中国本土合作伙伴建立了强大的合作关系。2013年，当我接手英特尔公司的时候，我们在数据中心领域和PC领域成绩斐然。但是，我们却鲜有突破进入其他领域。再看今天，我们不仅在这些领域实现了突破，并在其中取得了成功，例如刚才提到平板电脑业务。我们还将创新引入到平板电脑、智能手机等领域。我们在智能手机中引入了英特尔Realsense实感技术，我们认为自己能够真正为这些领域带来创新。
记 者：我想知道在你就任英特尔CEO之后，对原有的产品路线图作出了很大改变吗？
科再奇：我希望告诉你的是，Quark的产品化、Edison平台的推出、Curie平台的问世，这些其实都不在我们原有的产品路线图上。它们之前在我们的实验室里只是一些理念，在我们的研发中心存在，大家只是思考过将它转换成产品的可能性。即便是实感技术，当时也处于实验室阶段，大家仅仅思考过用它来做什么。因此，我们就需要提出“如果是会怎样”的问题。例如，我们此前曾展示了采用英特尔Realsense实感技术来控制的无人机。当时，没有人知道结果会如何，因为当时它还仅仅是一项实验。但如今，它却成为了一个巨大的成功。Curie则是另外一个例子，该款平台之前甚至没有进入到实验室研究阶段，而仅仅是一个理念。因此，从这个意义上来讲，我们确实对于路线图进行了重大调整。Skylake是我们的第6代酷睿处理器平台，而这条产品线一直在我们的产品规划路线图上。因此，英特尔总是在持续推动创新。
打造英特尔三大增长引擎
记 者：早前英特尔一直努力试图在移动领域取得突破，但收效甚微。在你的领导之下，英特尔成功地将平板电脑芯片的销量进行了大幅提升。此外，您还成功地将PC部门和移动部门进行了合并，取得这样的成功究竟是运气使然还是有其他必然原因？
科再奇：我想，无论结果的好与坏，都是由自身努力、战略选择和一些运气因素共同决定的。你可以说这里面有运气的成分，但更重要的是，我们通过战略的思维去进行了选择。作为一家以工程创新著称于世的公司，基于这样的工程背景，我们其实很难公开宣布“实现4000万平板电脑芯片出货量”这一目标。但是，一旦我们确立了这样的目标，我们就必须以结果作为驱动的方向。最终，通过上下齐心协力，我们实现了这一目标。我认为，这是战略设计将整个组织推向到一个让人感觉不那么舒服的空间，并在不断接近创新极限的过程中赢得新的发展。PC部门和移动部门的合并，是希望借此告诉大家，如今已没有一个独立的PC世界和一个独立的移动世界，这是一个融合的世界。我们的客户在看待这些产品的时候，客户的客户在看待这些产品的时候，都是智能客户端不同的选择，团队之间需要互相支持、共同创新。如果这两个部门独立存在，这种模式就无法确保实现快速创新。
记 者：在PC领域有哪些创新带来的增长机遇？
科再奇：我们依然认为，PC领域最关键的因素在于创新。首先是2合1产品。随着Core M平台的推出，2合1设备变得越发轻薄，并实现了无风扇设计。有些人在考虑购买平板电脑和PC的时候，就会想自己为什么不去买一款2合1设备，同时实现这两项功能呢？我们可以纳入英特尔实感技术、无线揽设计，包括一些诸如人脸识别系统在内的应用，所有这些创新都会带来很大的增长。如果看下一步的增长驱动因素，我们可以在数据中心、物联网、存储领域实现增长。这是英特尔公司的三大增长引擎。
记 者：你谈到了物联网，高通和英特尔都希望拥抱下一波浪潮――物联网。大家会觉得高通更关注消费级可穿戴设备，而英特尔则更企业级嵌入式系统。请问你怎么看待？
科再奇：物联网是一个广阔的领域，涉及很多诸如零售业、工业、汽车业在内的垂直细分领域，这是一个非常广泛的市场。因此，我们需要强调自己的重点，将战略聚焦在零售业、工业、汽车业的物联网应用领域。当然，我们也会有一些其他通用产品可以用在消费者导向的应用上。但是，目前我们最重点的三大领域就是零售业、工业、汽车业。
不断变革的英特尔才有未来
记 者：你是一个带来变革的人，也取得了非凡的成绩。英特尔与中国厂商瑞芯微建立了合作伙伴关系，并对展讯进行了投资，有些人对此的解读是你在向中国政府示好，你是怎么看的？
科再奇：我们与中国政府之间已经建立了三十年的关系，这三十年来，英特尔始终是中国市场的合作伙伴。我们在华投资了70亿美元，并在中国拥有近7500名员工。我认为，在中国市场正确的策略是做任何事情都必须实现双赢。我们必须成为一个优秀的合作伙伴。所谓合作伙伴的意思，并不是依靠他们来帮助英特尔销售产品，而是与中国本土合作伙伴共同面向市场，通过合作提升双方的能力。我们总是将最新的技术带到中国市场，并总是确保自己的中国合作伙伴能够拥有全球竞争力，使他们获得更好的技术、更好的市场前景。我们有能力帮助合作伙伴走向海外市场，而合作伙伴反馈给我们的价值就是创新和工程师群体。一方面让我们能够抓住中国市场的机遇，另一方面也让我们的合作伙伴有机会走向全球市场。因此，我认为这才是真正的“双赢”。
记 者：英特尔在2013年宣布推动中国技术创新生态圈（CTE）发展，请问深圳CTE打造的产业链，对于推动英特尔的发展而言有何意义？
科再奇：我们来看一下4000万平板电脑芯片的出货量，其中很大的比例来自于中国技术创新生态圈（CTE）。如果没有CTE，我们恐怕很难完成4000万的出货目标。但实际上，CTE的价值远超于此。我手里拿着的这部手机，是由CTE的一家本土厂商生产的。这款搭载英特尔Realsense实感技术的智能手机，正是在中国技术创新生态圈的环境中研发并生产出来。这便是一个实现“双赢”的成功例子。我们带来了最新的技术与架构，然后合作伙伴告诉我们他们可以用来做什么，所以由此带来了新的手机。坦率地讲，我们最初对于产品能否成功也持观望态度，但我们的合作伙伴最终做到了。对于CTE对英特尔意义的问题，4000万平板电脑芯片和这款带Realsense实感技术的手机都是很好的例子。
记 者：你谈到今年是摩尔定律50周年。随着晶体管逐渐到达物理极限，你认为摩尔定律是否仍然奏效？
科再奇：当然，在没有实现光速之前，就不会到达物理极限。我相信摩尔定律还有长远的发展，我们可以期许十年之后的未来。我们相信摩尔定律接下来依然可以持续几代，至少十年。我个人在技术领域的信念是，摩尔定律还可以存在几十年，这是因为物理极限是可以突破的。过去几年，我们触及到一系列的物理极限，促使我们必须采用更好的设计和创新取得突破。这就是为什么我们说芯片的物理极限尚未触及，直至能够实现光速的目标。
记 者：之前英特尔宣布了采用22纳米制程工艺的处理器，之后又宣布了集成14纳米制程工艺的处理器。制程工艺的演变在未来会有怎样的发展？
科再奇：下一步应该是实现10纳米，这个我们已经宣布了。我们还没有公布它推出的详细时间表，但是我们已经宣布下一个节点将是10纳米。在此之后，则会是7纳米。这不是奇迹，也不是猜测，这些数字只是将晶体管尺寸降低50%所需要的数字。这样的话，你便可以通过简单的数学计算获取这些数字。
记 者：作为CEO，您如何在业务增长与华尔街对于英特尔业绩的期许之间实现平衡？
科再奇：我是这样看待这个问题的，我们的目的是要给股东带来价值。你永远需要在短期增长与长期增长之间进行权衡。但是我的做法很简单，首要任务永远是对企业进行投资。假如有一项投资，我们相信它能够在长期内给我们带来增长，并且超出股东能够从其他渠道获得的增长，那么我们就必须去推动这项投资，即便它意味着短期的阵痛，这便是我们权衡的方式。我们存在的目的是为了股东，我们必须首先对企业进行投资，之后是以股权收益或者回购的形式回报股东。但无论如何，对企业进行投资，永远是我们的首要任务，同时这也是股东希望我们做到的。
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