人员招聘与甄选案例(掌中宝版)_招聘甄选案例汇总

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• 一则失败的招聘案例: 某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。

该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉是否聘用。

总经理对某猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部提出了要求，公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某

名牌大学中文系的本科学历，于是乎人力资源部只有把学历不符作为秘密保守。然而，过了新人试用的甜蜜期后，公关部经理在很多方面的表现很一般，总经理对此颇有微词，但也表现得很无奈。

该公司在公关部经理招聘面试过程中至少存在以下三方面的问题：

1、招聘前公司没有确立明确的任职资格。

确定候选人胜任的关键素质模型。总经理只是简单的要求“名牌大学中文专业的研究生或者本科生”。非常抽象，不具体。

2、没有制定科学的招聘甄选流程。

（1）对简历的筛选没有标准，简单、随意，没有科学的简历评估体系。

（2）对于候选人的面试非常随意，没有科学的甄选体系。没有进行全面的测评，仅仅是以总经理的感觉为主，人力资源管理人员在候选人基本情况审核方面完全失职，考虑到是猎头公司推荐过来的人选，就没有对候选人的学历、经历等基本情况进行考察也没有填写登记表，审查证件等。

（3）录用决策随意性

没有科学的录用决策体系，候选人的合适与否是以总经理是否满意为判定标准的，而不是按照任职资格所需要的素质能力模型进行判别。

（4）没有进行录用前的背景调查，学历、资质验证，草率决定。

3、对猎头公司的选择和随意，没有对猎头公司进行筛选和考评。

猎头公司对候选人的学历、资历进行了包装，但人力资源部门没有进行认真的考察和核实。那么如何建立科学的招聘甄选录用决策模型呢？

1、进行需求分析。明确招聘的目标，企业为什么要招聘人，什么样的人可以满足目标岗位的需要。目标岗位的职责是什么、岗位创造的价值是什么？在此基础上制定符合企业战略目标的人才甄选模型。

2、制定企业的招人标准。包括企业的用人观；目标岗位的任职要求；通过职位分析确定岗位职责及能力素质要求；制定岗位的胜任能力模型；根据岗位职责及胜任能力模型确定招聘测试的内容与方法。

3、制定有效的简历识别和筛选流程，以及目标岗位简历筛选的标准。

4、设计和制定面试流程。包括不同岗位类别面试官的确定，面试官的分工以及面试执行标准、实施流程等。通过流程保证面试测评的全面性和面试结果的科学性。

5、确定面试考察的项目及内容。包括结构化面试的题目、笔试题目，综合能力及性格测评的工具和方法。

6、制定录用决策模型。分配各种测评的权重，根据权重计算结果，依据计算汇总的结果确定候选人、对候选人进行背景调查、确定录用。

案例：他们为什么离开公司？

一、背景案例

小张和小王同一天进入了心仪已久的J公司的质检部。………..（此处略去大概150字）

看到这样的结果，无论是公司的董事长或总经理，还是人力资源部门的人员都会感到惋惜，毕竟人才难求。不过惋惜归惋惜，当务之急是应该从该事件中寻求困境的源头，避免这种结果的再次出现。从全局上看，此次困境的出现实际是必然的结果，而非偶然的结果，分析起来主要是由以下几方面的原因所导致的：

（一）忽视了人事匹配的原则。人事匹配，人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性的原则。如果忽视了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有损于企业的发展，企业中的人力资源的工作效率低下，也有害于录用者个人，这将影响到其个人职业生涯的有序发展。从本案例中我们可以看出，小张和小王都是质检部的能手。但是否到了采购部也是能手呢？诚然，两个部门之间的工作内容确有联系，但二者之间的工作要求，人员的任职资格更多的是具有差异性。将小张和小王推荐到采购部去工作显然是不合适的。

（二）缺少必要的培训。现在有些企业为了提高员工的工作热情，消除员工对工作的厌倦感，采取换岗位或轮岗的方式来使员工的工作具有多样性和乐趣性。但是这里要注意的一个问题是无论是换岗、轮岗，还是内部招聘。提拔都不要忽视了必要的培训。尽管现在企业中的部门都是协同作战，彼此人员之间都有一定程度的相识性，然而部门之间，岗位之间的差异性仍然是不可消除的。进行必要的培训，让员工认识到差异性所在以及加深对新部门和岗位的了解，既有利于企业的发展，也有助于员工个人

快速适应新的环境。小张在录用之后立马工作，企业未对其进行任何培训，当然也只会让他在低落的摸索中前进。

（三）有效的沟通未到位。沟通无论是在人力资源管理各环节还是在其他管理中都占据着相当重要的地位。可以说，如果管理缺乏了沟通，那管理就是没有人员因素参与的管理，而只是机械般的管理。具体到内部招聘来讲，沟通愈显重要。在录用决策作出之后，无非会产生两类人，一类是应聘成功者即录用者，一类是应聘失败者即落聘者。无论是对成功者，还是失败者，此时开展有效的沟通都是必要的。对成功者应当给予祝福和提供一些新岗位相关事项咨询，对失败者更是应当给予期望，激励和解答其心中的困惑，消除失败之感。若是J公司开展了有效及时的沟通，我想小王应该不会带着困惑离开原来心仪已久的公司。

三、防范“士气危机”的三步法

本案例中的内部招聘可说是给企业引发了“士气危机”，不利于企业稳定、有序的发展，那如何在企业进行内部招聘时防范“士气危机”的出现呢？现在提供一个三步法的处理方案：

第一步，未雨绸缪，寻找一切可能导致“士气危机”的源头。出现内部招聘的“士气危机”从整体上说就是招聘没有得到应聘者和录用者的“心”的认可。具体来讲，有四个可能的源头会产生这种“危机”：源头一，招聘不公，亦就是说招聘缺乏公平性和公正性。源头二，人职不相匹配。源头三，必要的培训缺失。源头四,妥善沟通未到位。

第二步，对症下药，堵住源头。找到了“危机”出现的源头后，我们要作工作就是对症下药了，将这些源头堵住，防止事件的再次发生。第一味药：健全招聘制度，完善招聘技术和方法。

第二味药：树立人事相宜的理念。首先做好人员的测评工作，了解员工的发展潜能以及可适应的发展方向，其次就是进行规范化的岗位 分析，知晓岗位需要怎样的人才。最好将人员测评结果与岗位分析说明书结合比较研究，依据二者之间的相关性的紧密程度作出最后 决策。总的说来就是人与岗位相适宜，岗位与人相协调，达到二合为一的境界。

第三味药：建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系。建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系可以不同于外部招录人员的培训，但要抓住关键点进行培训，可以省略的大胆省略。其主要是依据岗位分析说明书，找准岗位的日常事项和所需的关键能力制定培训计划。再在岗位所在的部门中寻求工作出色者担任培训教师因岗位实施培训。

第四味药：建立基于内部招聘的沟通机制。开展这种类别的沟通关键的一步就是做好沟通对象的分类工作，再依据类别进行有针对性的沟通。就沟通对象来讲，有成功欣喜型，成功平静型，失败郁闷型，失败平静型和失败愤怒型。通过依据其类别，制定针对性的面谈方案，一一解决潜在的问题。同时，基于内部招聘的沟通机制既可有效的化解招聘引发的危机，也可增强员工的组织归属感，提高对企业的忠诚度。

第三步，密切跟踪，及时换药。在企业运用了“四味药”后就要进入药后观察阶段。此阶段药对应聘成功者和失败落聘者的工作绩效，工作态度进行跟踪观察。具体可由所在部门的负责人撰写工作日志的方法及时获取员工的工作动态，并从中分析实施“四味药”的效果。一旦发现问题，及时采取对策，避免“千里之堤溃于蚁穴”的后果出现。

远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难……………………..(此处略去大概100字)公司想请咨询专家来出些主意。

问题：

（1）这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?

（2）如你是咨询专家，你会有哪些建议? 分析一：

（1）这家公司在招募选拔方面确实存在问题。一开始就没想到从外部进一些素质较高的慢慢培养，而是搞内部提拔。有点单一。内部提拔素质受到限制，适应性差，不能适应新的工作岗位。可是内部不行想到外部招聘，从外部招聘到的大学生尽管从知识素质方面是满意的，但最后还没到中层岗位就走了，说明还是存在问题。问题是内部的选拔找不到满意的，外部满意的人才留不住。这就是这家公司面临的问题。

（2）首先要分析内部存在的原因，一般选拔人的条件是比较高的，要求德才兼备。这往往只是我们的一个理想状况，但在这种状态下，我们往往找不到合适的人才。

在案例中内部的总是找不到合适的人才，一个可能它是员工自身的素质确实比较差，还有一个可能是岗位对员工另外的要求比较高。这样我们要做工作分析，首先问题原因，分析那个中层干部需要什么样的资质、技能，做一岗位分析，把标准要定下来。第二就是招聘的学生为什么走了，说明两年的基层培养太长，因为刚毕业不懂管理，既懂专业又懂管理的人一时又没有。我们可以采用直接到社会招聘，直接用。还有一个就是让学生来了之后直接到岗位上培训，工作一年半载即可，而且这个期间还要做思想工作，给他带来一些希望，这样慢慢地培养就留住了人才。再有一方面就是内部提拔，定好了岗位，没有合适的人选，但内部员工对生产线非常了解，可以选择一些人才送到相应的机构培训，培训回来之后上任中层干部工作，这样也能解决问题。

分析二：

（1）问题的关键在哪？案例中最高管理者发现从内部提拔人才无法胜任领导职位，说明公司的培训体系和晋升体系有待完善。内功不硬是无法练好硬功。（2）案例中空降兵计划的失败原因何在？是公司提供的薪资，福利政策不满？还是公司的文化不能赢得空降兵们的认同？价值观在哪里错位?

招聘不是难题，如何树立健康可持续发展的培训体系，完善的晋升制度,以及营造留住高级人才的企业文化才是当务之急，改革的重中之重。

鉴于以上分析，建议:

1、重新打造培训体系，完善晋升制度。达到的目的:增加公司现有员工对公司的信赖，对有潜力员工进行在职深化培训，完善的严格的选拔体系，给优秀员工树立的可追求的目标，达到标准即可担任该职位的工作。

2、重新检讨公司文化，祛除糟粕，整理精髓。

3、重新招聘优秀适位者，对有潜力的优秀员工由最高管理者用心栽培。

计算题

某公司进行招聘活动，准备招聘副总经理1人，生产部经理1人，销售部经理1人；副总经理应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业选3人，录用0；生产部经理应聘者19人，参加招聘测试14人，送企业选3人，录用1人；销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业选3人，录用1人。招聘经费：广告非20000元，招聘测试费15000元，体格检查费2000元，应聘者纪念品1000元，招待费3000元，杂费3500元，录用人员家属安置费用5000元。

求：总成本效用、招聘录用比、招聘完成比、应聘比。

答：招聘总成本=20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元)应聘人数=38+19+35=92(人)总成本效用=实际录用人数/招聘总成本=2/49500≈0.4(人/万元)招聘录用比=录用人数/应聘人数=2/92≈2.2%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数=2/3≈66.7%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数

=92/3≈3066.7%