管理学基础课程论文 联想国际化战略分析_联想国际化战略分析
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联想国际化战略分析
管理学基础课程论文
联想国际化战略分析
论文作者： 宋夏雨（组长）
赵力平 唐凯 汤力 朱琳君 邓乔蓝
学科专业：税务学院 税务
2011 年12 月 21 日 2 联想国际化战略分析
联想的国际化
背景
2004年12月8日，中国电脑第一品牌联想集团宣布以17.5亿美元收购“蓝色巨人”IBM的PC事业部，收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购和销售。此次收购完成后，联想将以1190万台的PC年出货量、120亿美元的年销售额，跃居全球电脑市场第三位，成为我国率先进入世界500强行列的高科技企业和制造业企业。收购后的联想将拥有IBM的“Think”品牌及相关专利，拥有IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）、位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心，以及遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。在未来五年里，联想可以无偿使用IBM的品牌。
按照收购协议，在3年锁定期结束时，IBM将成为联想的第二大股东，持有联想18.9％的股份。新联想现任董事长认为，旧联想的优势在成本控制，IBMPC事业部的优势在品牌以及海外市场，通过收购IBM全球个人电脑业务及与IBM形成战略联盟，联想将能够整合双方优势，迅速获得全球品牌认知、全球客户及庞大的分销网络，获得更丰富的产品组合、更高效益的运作模式及领先的科技。
新联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。联想在全球有19000多名员工，其中10000名来自旧联想，9000名来自IBM的PC事业部。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
新联想将通过三个阶段进行过渡和整合。第一阶段是从收购宣布之日起，新联想将着力兑现我们对客户、员工、股东的承诺，包括维护联想和IBM已有的客户，保持产品领先性、高效的业务运作，主动推广和提升公司品牌，激发员工的工作积极性；第二阶段，新联想将着力通过品牌、效率和创新，提升我们的竞争力，包括提升运营效率，提升Think品牌资产，在世界各地推广Lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场；第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。
联想对IBM的PC事业部收购加速了其国际化进程。虽然联想早在1994年就已经在香港证券交易所成功上市，然而联想的国际化进程却很缓慢，以产品出口为主，大多数都是贴牌出口，而且出口收入占总体销售比例非常低。2000年以后，联想一方面探求国际化的道路，另外一方面开始在国内进行多元化发展的尝试，但是多元化发展没有取得突破。到了2003年联想确定了其国际化的发展战略。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2004年，联想成为国际奥委会全球合作伙伴，将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。2005年，联想完成对IBM的PC事业部的收购。
中国企业进入国际市场是一种历史的必然。联想已经启航，但是与世界一流公司之间，仍然有很多的台阶需要跨越。联想国际化战略分析
联想国际化中的问题
1、文化磨合并购整合在企业并购占有非常重要的地位，文化及价值观的冲突在跨国并购整合过程中无法跨越。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。
联想收购IBM的PC事业部之后，必将面临并购企业文化整合的问题。联想与IBM在企业文化方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。例如，联想通常是以用户需求为核心，但IBM团队则坚信产品品质为重，用户需求是可以被引导的。可见联想和IBM在文化价值观上差别甚大，如果不能很好地统一价值观，势必会对企业的经营发展产生阻碍。事实上，联想在诸多亟待磨合的矛盾中接近谷底。从2008年11月开始，联想业绩下滑，同时还有部分外籍高管离职。外界纷纷评论，虽有金融危机影响因素，但更重要的是，“联想国际化做得并不好”。因此，文化磨合成为联想国际化中最大也是最困难的问题。联想如何解决这一问题，是影响这次并购成功与否的关键因素。
2、组织结构的变化
组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。具体地说，它表现为对组织内部进行的只能分工，即横向的部门联系和纵向的层次体系。联想收购IBM的PC事业部后对组织结构也许会产生一定影响。
IBM公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”，而IBM的组织结构同意是通过时间考证。联想国际化战略分析
IBM:管理层次很深;每一个位置上的权力和责任被清楚的定义，IBM的员工在流程创新上是缺乏主动的:尽管对外宣称尊重个人，实质上IBM不鼓励权力下发。
1998年的联想集团采用的是事业部制的组织结构，按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
一个公司是否成功，关键看文化是否支持公司的目标方向。由于 IBM 面对的复杂的企业解决方案市场，客户差异程度大，人员要求高，因此，我们认为这种网状的组织和不同专业人员组成的方案队伍的方式非常适合该行业特点。目前，恐怕还没有哪一家在面对高端高利润市场上能够有 IBM 强大的竞争能力。在微软公司目的之一就是建立在企业级用户市场上和 IBM 抗衡的能力，但目前客观来说，两家公司在这个市场上还是有较大差距。但是，尺有所长，寸有所短，该文化和组织方式放在大众化的低端消费者的 PC 市场上，就成为了不利因素了:反应迟钝，运作成本高昂，人员负担重，缺乏进取精神和市场创新意识等，反之都是戴尔电脑的强项，因此，可见联想和IBM结合如果想成功，新公司的文化必须进行变革，组织结构的机动性与灵活性与应变能力成为成功的踏板，充分发挥组织结构的优势进行新一代的电子商务革命。
组织结构转变对并购的成败也有一定影响。
·联想国际化中问题的管理学分析 5 联想国际化战略分析
1.文化磨合的管理学分析
并购企业文化整合理论是随着经济全球化去之中的企业并购浪潮产生的，该理论认为，企业并购是不同的企业组织的一次大调整，大变革，它将两个具有不同文化特质的企业联系在一起。原本不同质的企业文化共处于同一时空环境下，必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强烈的冲击。随着两种异质文化接触面的扩大和接触深度的加深，企业文化中本质的，深层次的矛盾和差异就会显现出来，并渗透到企业管理的各个方面，势必在企业中造成激烈的文化冲突，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购失败。并购企业文化整合，就是对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突-认同-协调-重塑的过程。从文化角度来看，企业并购过程既是原企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，是两种企业文化的交汇与冲突，并最终融通整合的过程。只有经历一个冲突与选择的互动过程，促进不同企业文化相互协调及相互融合，才能消除激烈的文化冲突，形成新的文化体系，进而实现企业内部的自我优化，产生“1+1>2”的协同效应，在真正意义上完成企业的并购过程。并购企业的文化整合主要受到社会文化和民族文化，企业的传统和性质，员工的素质以及决策者的追求等因素的制约。
由联想国际化的情况不难看出，原企业文化打破存在很大的困难，形成新的企业文化，又受到社会文化以及民族文化的制约，企业的传统价值观可以说是截然相反！员工素质也略有差别，尽管决策者追求大体一致，但也只是杯水车薪，难以解决现状，于是，文化磨合成为了联想国际化中最大的问题，亟待解决。
组织结构变化的管理学分析
IBM公司一直坚持这矩阵制组织结构，矩阵制组织结构的基本内涵是，类同与数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的部门基础上，添加按照任务划分的项目小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。项目小组是为完成一定的管理目标或某种临时性任务而设置的，由具有不同专长技能，选自不同部门的人员组成。为了加强对项目小组的管理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。小组成员既受项目小组领导，又与原职能部门保持组织与业务联系，受原职能部门领导。矩阵制结构与其他组织结构相比更具有机性，尤其适合在需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。在复杂多变的环境中，采取灵活的项目小组形式，可增强企业对外部环境的适应能力，确保每个项目按计划要求准时完成而联想则采用的是事业部制组织结构。其又称“M形”结构，是在公司总部的领导下，按产品，地域，顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监管者的角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务，法律等支援服务。可见，事业部制组织结构又是一种分权式的组织结构。
于是不难看出，联想国际化中组织结构变化的核心问题便是分权与集权的冲突，IBM不主张权力下放，但是联想却是一种分权式的组织结构。主要矛盾在此，这是解决问题的关键。
联想国际化中的问题解决方案
如何解决这些问题呢？其实答案很简单：趋利避害，两害选其轻。对于文化整合的问题，显然，针对这强强联手，选择文化融合-文化转化这种模式是必然的。社会文化及民族文化的制约其实是不可避免的，于是，我们可以通过人员的调配来缓和这一矛盾，例如：在专业6 联想国际化战略分析
能力符合的前提下，可以尽量将同一文化性质的员工归入一个项目，来避开这种文化冲突，以类似于“曲线救国”的方式来达到文化整合的效果，企业的传统价值观通过有机结合又能上升到新的高度，员工素质可以通过培训来解决。尊重实事求是，整体性，平稳性与适度，充分沟通这些原则。并建立共同愿景，利用非正式组织进行沟通。对于文化整合也是不可或缺的。
对于结构组织变化的问题，则应注重四个字：有机结合。联想采用的事业部制组织结构具有其优秀的一面：1,使各事业部单独核算，自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，提高了管理的灵活性和适应性。2,使最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划。3,分部经理对经营结果负完全责任，能拓展其多方面的才能和全局视野，有利于培养独当一面的高级管理人才。反观IBM管理层次很深;每一个位置上的权力和责任被清楚的定义，IBM的员工在流程创新上是缺乏主动的。联想的组织结构完全可以有效弥补其不足，使得活力蓬发，创新能力提高，人才培养更好。但是事业部制管理结构也并非完美：1,职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低。2,由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利于事业部之间的相互支持。此时，IBM的矩阵制组织结构展现出了其优秀的一面：1,可以将组织的纵向横向联系很好结合，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通。2,又具有较强灵活性和适应性，能根据特定需要和外部环境的变化迅速应变。3,还可以把不同部门的专业人员组织起来，有利于相互启发，集思广益，攻克各种技术难题，进行新技术开发，新产品研制。如此看来，应该是要以事业部制组织结构为骨架，辅之以项目小组，并去除一些冗职，可以达到一个很好的效果，创造出一种适合联想国际化之路的新结构组织。
还应因时而变，因事而变，结合具体情况，实事求是，摸索出一条新路，通过利益关系的协调，来平稳，有效的促成其国际化。
联想国际化的展望
对于联想的文化整合：文化整合是一个渐进的过程，联想与IBM并购后，双方文化的整合需要有一个疏通劝导、潜移默化、磨合认知的过程。新联想的企业文化不可能一蹴而就，也不可能一成不变，它是一个长期动态的过程，员工需要时间来接受新的文化，在求同存异的原则下正视文化差异，在相互磨合中弱化并解决文化冲突。冲突的解决过程也就是文化交融的过程，既要用核心的价值观统一思想，又要用共同的标识统一企业形象，又要用共同的规范统一员工行为；又要整合各方的文化个性、文化差异和文化精华，全面挖掘和整合各方的文化资源，让不同的文化通过碰撞、沟通、交流相互融合通过这样制定科学的文化整合方案，减少整合中文化冲突和磨檫，最终达到取长补短优化组合的目的，实现文化整合。据相关调查，国际并购失败的案例超过七成，其中七成以上失败案例又是因为文化整合不到位，所以对于联想来说文化整合依然有很长的路要走。
关于联想的组织结构：联想目前仍在努力优化其组织架构，以适应国际化的要求。联想组织结构的问题，总的来说是分权和集权的问题，协调好两者的关系对于联想走向世界真正成为国际化的大企业有重要意义。
（1）投资战略——以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外。
国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主7 联想国际化战略分析
要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。
（2）品牌战略——从中国品牌到国际品牌的整合。
联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。
联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。
（3）营销战略——体育营销。
联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。
国际化战略的影响： 通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。
但国际化的战略也带来了不利影响：联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：
一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。对联想国际化的几点建议：第一，联想应该始终的立足于国内市场；第二，联想应该努力寻求战略突破，拓展国际市场就是其选择的战略突破。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一；第三，要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的基础上，具体选择扩大市场的方法。
相信联想有能力去完成其国际化，拓宽自己的业务范围，提高自己的全球知名度，为未来的发展奠定更好的基础。
