职业经理人案例4_职业经理人案例

2020-02-28 其他范文下载本文

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案例一

科龙公司的竞争优势

由于外国品牌的大规模输入，科龙公司成了国际跨国公司走向中国市场首先征服的对象，国外一大公司总裁曾扬言：“我们要在中国制造与容声冰箱技术参数相同的冰箱，宁肯三年亏损２．５亿元，也要让容声冰箱在中国消失。”

科龙公司制定了“你打进来，我打出去”的政策加快了在香港发行Ｈ股的运作步伐。急调精英，成立了Ｈ股票上市办公室，香港科龙发展有限公司正式成立，全权负责科龙公司的进出口贸易、信息情报的收集和海外市场的开拓。

机构改革从高层到底层全面铺开，总公司除继续直接管理销售公司和物资公司外，已让冰箱、空调、配件、投资拓展、商贸５个公司直接走向市场；销售收入和市场占有率节节攀升。１９９６年销售收入４７亿元，连续６年保持国内冰箱市场占有率第一。１９９７年订货会上，货值超过７８亿元。耗去数以亿计的技术改造投入资金，换得２８秒钟生产一台冰箱的记录。

１９９６年盛夏，科龙公司Ｈ股于７月２３日正式在香港挂牌上市，并由此开创了中国首家家电企业和首家乡镇企业在港上市的先河，募集到８亿元人民币。

科龙成功地迈入国际融资市场和国际经济市场，靠冰箱和空调两大系统６０多个品种左右逢源，不断拓展着自己的生存空间。科龙人不断集中独特的技术，在国内首创电子除臭和旋转冰格功能；率先开发出全无氟电冰箱、率先推出全自动除霜功能；首家通过国内技术鉴定，比国家Ａ级电冰箱节电３６％；首家推出大圆弧门、太空流线型冰箱外观；花费３０００万元从日本引进热转印冰箱外观，又一次带动我国冰箱外观革命性变革和产品升级。

科龙人关心质量胜过生命，他们的质量口号“零缺陷”。所谓“零缺陷”，其内涵就是把住工人的工作质量关，让每个人、每个环节都不出问题。而达到“零缺陷”的手段则是ＩＥ（工业工程）方法。ＩＥ是“科龙”全面质量管理中“质量改进”目标的发展，即不断改进，永不满足，工作不但要做好，还要完善。

为了保证“零缺陷”质量目标的顺利实施，十几年来科龙公司深入开展全面更多免费下载，尽在管理资源吧（www.daodoc.com）管理资源吧（www.daodoc.com），提供海量管理资料免费下载！

质量管理，建立健全了一整套质量管理体系：

１、建立和健全质量管理机构是落实“质量取胜”战略方针的组织保证。建厂的第一天，科龙公司就成立了全面质量管理办公室（全质办），由公司总经理亲自兼任主任。全质办作为开展质量工作的综合性管理部门，在公司的全面质量管理活动中有效地行使计划、组织、协调和检查等职能，为实施公司的质量战略目标发挥了重要的作用。

质量职能的落实是搞好质量管理工作的前提。科龙公司将质量职能层层分解落实到各部门、分厂、车间直到岗位，并且要求各级各部门一把手必须亲自抓，自上而下地形成了一个严密、高效的质量管理网络，做到了质量工作处处有人作，事事有人管。全质办负责对各级各部门质量职能的履行情况进行检查和考核，使质量工作做到了有布置、有检查、有考核和有奖罚。

２、建立健全质量标准体系。公司根据企业的实际情况，选择了２６个体系要素，制定了１４２个管理标准和２８８个工作标准，编写了《质量手册》，把公司的全面质量管理工作纳入了规范化、标准化和制度化的轨道。

３、强化工序质量控制，实行“质量分级计酬”。为了提高产品质量，科龙公司非常重视工序质量的管理。根据冰箱和空调的质量特性，建立了６２个质量控制点，对生产过程中容易发生质量波动的环节进行控制，并每月定期对工序质量进行审核，发现问题就及时改正。

为了发挥生产工人在质量控制中的作用，科龙公司广泛发动和组织工人开展质量自检，制定自检指导卡，建立自检纪录，真正做到“质量取胜，从我做起”。

为了确保工人能认真开展质量自检，科龙公司还实行“质量分级计酬法”，将工人的工作质量与工资和资金收入挂钩，提高了工人开展质量自检的自觉性，确保了工序质量和产品质量。

４、“检控并重、以控为主”，不断提高外购货品质量。冰箱和空调８０％以上的零件属于外购货品，因此，把好采购质量控制工作是一个重点。多年来，科龙公司不断改进采购质量控制工作，通过对采购物资进行质量重要度分级，将不合格的零件堵在公司大门之外。

科龙公司除了建立一套严格高效的质量管理体系外，还经常开展各种形式的群众性质量管理活动。科龙公司在全公司范围内开展了ＱＣ（质量管理）小组活更多免费下载，尽在管理资源吧（www.daodoc.com）管理资源吧（www.daodoc.com），提供海量管理资料免费下载！

动，在每个部门、科室、车间和班组都成立了ＱＣ小组。到１９９５年，全公司共有ＱＣ小组１８７个，完成ＱＣ课题２２４个，创造经济效益５６０多万元。１０年来，科龙公司共有５个ＱＣ小组７次荣获全国优秀ＱＣ小组称号。８个ＱＣ小组获得省级和部级优秀ＱＣ小组称号，其中长臂手ＱＣ小组连续三年荣获全国优秀ＱＣ小组称号。

“质量取胜”是科龙公司的企业发展战略方针，这一战略方针不仅仅体现在公司的质量工作中，而是体现在公司的一切工作当中。可以说科龙公司的一切工作、一切活动、一切方面都是紧紧围绕着产品质量这个中心而进行和运转的，只要是涉及到质量，需要解决哪些问题就解决哪些问题，需要做什么就做什么，容不得半点的马虎大意。

科龙１９９７年研制出的能左右开门的冰箱。科龙公司的工程师，在开发这个新产品时，设计的最少无故障期限是：每天开门４０次，连续开１０年，即１５万次无故障。

售后服务是确保产品质量的最后一道防线。科龙公司在全国各地建立了４００多个维修网点，成立了一支３０００多人的专业维修队伍，使服务网络遍布全国各地。科龙公司还在售后服务方面推出了一些新举措，在产品内放入了《回执卡》，收集用户对产品质量的意见，率先应用计算机管理，在公司与各地大型维修服务中心之间实现了联网。１９９７年，科龙公司又推出了“三优”规范化服务——优质安装、优质维修、优质咨询，“要让用户享受星级的服务，让他们当上真正的上帝。”。

科龙公司能取得辉煌成就在于通过持续不断的制度创新逐渐行成一套符合现代市场经济要求的、有效率的企业制度。科龙公司是由乡镇集体企业发展而来的。要建立起一种有效的企业制度，首先必须正确处理镇政府与企业之间的关系。在这个问题上，镇政府对科龙公司采取了严格监督、减少干预、大力扶持和积极服务的政策。政府对科龙公司的另一个支持，就是保持了科龙公司以潘宁为首的领导班子的长期稳定，这一点对科龙公司的发展至关重要。

从科龙公司来讲，要让政府给企业松绑，变干预为扶持，就要努力把企业办好，让政府放心、关心。为此科龙公司做了四件事：一是公司领导成员严格要求自己，一心为公，不谋私利；二是公司领导成员通过汇报、谈心等多种形式，经更多免费下载，尽在管理资源吧（www.daodoc.com）管理资源吧（www.daodoc.com），提供海量管理资料免费下载！

常与政府领导交流、沟通，努力取得政府的信任和支持；三是努力搞好生产经营，把企业办好，让政府放心；四是及时向政府上缴利润和管理费，并且在力所能及的范围内为社区办好事、办实事。这样一来，较好处理了政府与企业之间的关系，实现了政企分开，从而让科龙公司能轻松地走向市场。

科龙公司在企业内部同样建立起一种有效的激励机制和约束机制，以最大限度地调动企业员工的工作积极性，提高企业的效率。在人事制度方面，科龙公司按照“干部没有铁交椅”的原则，先后制定了《工程技术人员管理规定》和《见习干部管理条例》，申聘者的学历、文凭和国家技术职称不作为聘任技术职务的必然依据，而是根据其履行岗位职责的情况和实际工作能力，以知识水平、业务能力、动手能力和工作量等多项考核指标为标准，通过书面考试和自下而上的各级评议，经领导集中审批后实施技术职务聘任。后者则规定了见习干部的选拔条件和转正条件，另外在干部和工程技术人员的日常考核方面，建立了人事测评应用系统，考核指标多达２８项，每年分别对各级干部和工程技术人员进行测评，并将测评结果公布出来，具体评语下发给被测评人员。

科龙公司在人事制度方面的这些改革措施，将竞争机制引入到人才的选拔和使用当中，真正做到了优胜劣汰，充分体现了潘宁总经理“不分资历、不分学历、发掘人才、清理庸才”的用人思想。

在分配制度方面，科龙公司按照“收入和贡献相挂钩”的原则，制定了《各类人员工资待遇、试用转正管理规定》，工人实行计件工资，多劳多得；管理人员和工程技术人员的工资与职务和职称挂钩。公司还实行了内部承包经营责任制，各分厂、部门进行承包，承包部门领导和职工的奖金收入与个人贡献和部门经济效益挂钩。另外，对于那些为公司做了重大贡献的人员，则不定期和定期给予重奖。这些规章和措施组成了一个公平、合理和规范的收入分配制度，极大地调动了公司员工的工作积极性，增强了企业的活力，提高了效率。

科龙公司的上述制度创新活动，是在企业产权关系模糊的情况下，在企业的所有者、经营者和劳动者之间，逐渐形成了一套合理而行之有效的激励机制和约束机制，这种机制实际上反映了企业中现实的产权关系。也可以说，科龙公司的种种制度创新活动，实质上就是对科龙公司原本模糊不清的产权进行实际界定的活动，其结果是建立起了一种清晰、有效的企业产权结构。

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科龙公司于１９９２年进行了股份制改造，组建了广东科龙电器股份有限公司，同时成立了股东大会，选出了董事会和监事会，公司的运行按股份制规范操作。至此科龙公司的企业制度实现了法制化和规范化。

随着企业规模的扩张和企业内部关系的日渐复杂，企业内部行政管理和协调的难度越来越大，行政管理费用逐渐增加。必须进一步引入市场机制，进行企业制度创新，以确保企业运作的低成本和高效率。１９９５年进行了公司内部机构改革。这次改革的指导思想是：在公司内部进一步引入市场机制，加强行政协调，从集权走向相对分权，以达到降低组织成本。具体做法是：公司只集中总体计划目标、财务结算、产品销售、大宗原材料采购、总公司各部长以及各专业公司副总经理以上干部的任免、投资决策等权力，其余权力下放给各部门和专业公司，特别是让冰箱、空调、配件、投资拓展和商贸５个专业公司“分桌吃饭”，走向市场，独立核算、自负盈亏。１９９６年又进一步将产品销售权下放到冰箱公司和空调公司。这些改革进一步调动了广大员工的积极性，提高了效率，效果十分显著。

那么，科龙人进行企业制度创新的下一步打算是什么？科龙的总经理说：“我们进行的机构改革是成功的。但同时也发现了些问题，主要是各部门和专业公司相对独立，容易产生本位主义，只顾局部利益，忽视全局利益。而且各专业公司重复设置机构，增加了一些管理费用，我们下一步的打算，就是要通过进一步深化内部机构改革，解决这些问题。”

问题：

1、以下哪一项不是科容公司的竞争优势：（D）

A、资金优势 B、技术优势 C、管理优势 D、地缘优势

2、公司内部机构改革以后，其组织结构实行的是：（C）

A、直线职能制 B、矩阵制

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C、事业部制 D、职能制

3、科龙公司推行这种组织结构的主要目的是：（D）

A、减少决策层次 B、精简管理人员 C、经营自主权下放 D、提高决策效率

4、公司推行新的组织制度后，可能遇到的主要问题是：（D）

A、决策混乱 B、企业文化不一致 C、总公司资金回收困难 D、企业核心竞争力下降

5、对于该公司的组织创新效果的评价，以下哪一点不甚正确：（C）