企业重组与文化整合解析（推荐）_企业重组与文化整合

2020-02-28 其他范文下载本文

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浅析企业并购重组与文化整合无锡恒驰电器制造有限公司马杰张清

企业并购重组是经济发展的一个重要趋势，在西方已经有100多年的历史；我国的企业并购重组现象始于20世纪80年代。二十多年来，大致经过了从政府的指令性合并到政府指导性兼并；从企业自发的救济式并购重组到战略性并购重组；从强弱型并购重组到强强型并购重组；从不成熟的并购重组到逐渐较规范的并购重组的发展历程。进入21世纪以来，受全球经济一体化的趋势的影响和企业制度变革的冲击，企业间的并购重组愈演愈烈，无论是规模还是数量都远远超过以往。如今，企业并购重组已经发展成为一种较为普遍的经济现象，进入了快速发展的阶段。然而，有许多方面因素影响并购重组的成功率，并购重组充满着风险。笔者认为，企业并购重组的成功与否取决于并购重组后的整合，特别是文化整合决定企业并

购重组效果的很关键的因素。因此，对文化整合的研究应当作为提高企业并购重组成功率的重要课题加以重视。

一、企业的并购重组的本质与动因 1．企业并购重组的本质

企业并购重组是企业兼并、收购及重新组合的简称。它是企业为获取目标企业的部分或全部控制权，而运用自身可控制的资产去购买对目标企业的控制权，并因此使目标企业法人地位消失或引起控制权改变的行为。简而言之，企业并购重组是在市场机制的作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。

企业一切经营活动的根本动机在于获取利润最大化，企业的经营活动实际上是一个追逐利润的过程。并购重组是企业的一种投资行为，如同其他经营活动一样，企业并购重组的根本动机在于利润的最大化。从本质上看，企业并购重组行为是资本运

营行为，是企业控制权的交易。之所以并购重组的各方买卖企业控制权，是因为并购重组各方对由企业控制权所代表的收益有不同的评价和预期。如果企业控制权不能相应代表收益，或预期收益不足以弥补并购重组成本，并购重组将不会发生。企业并购重组引起的直接结果就是被并购重组企业的法人地位消失或控制权被改变。因为并购重组方只有通过上述方式才能体现和行使对被并购重组方的控制权，也只有通过对被并购重组企业组织结构的重新安排，才能贯彻和体现并购重组方的并购重组意图、经营思想和经营战略，从而使并购重组的目标与其效益能顺利有效地实现。

2．企业并购重组的动因

企业并购重组已作为资源优化配制、企业发展壮大和快速扩张的工具或手段而被广泛采用。实践证明，企业并购重组是经济发展的一个重要趋势，是企业做大做强的一种战略选择。

仅以我国钢铁业为例，近几年来，大连钢铁与抚顺特钢重组为辽宁特钢；辽宁特钢与黑龙江省北满铁钢跨地区重组，组建东北特钢集团，成为国内特钢霸主。攀钢在兼并成都无缝、收购成都钢铁后，正式重组四川长城特钢公司，成为西南“钢铁航母”。2005年7月国家出台的《钢铁产业发展政策》对我国钢铁产业集中度作出规定：到2010年，国内前10位钢铁企业集团钢产量占全国钢产量的比例在50%以上；2020年达到70%以上。自2005年8月份以来，我国钢铁企业大规模并购重组开始提速，出现了如鞍钢与本钢联合重组成立鞍本集团；邯钢与舞钢重组；武钢收购鄂钢，并以合资注册新公司的形式重组柳钢；唐钢、宣钢、承钢三大钢铁企业联合成立新唐钢；首钢与唐钢战略合作；宝钢与马钢战略联盟；等等。可以预计，随着《钢铁产业发展政策》的实施，以10大钢铁企业为主的战略重组必将推动我国钢铁产业结构大调整，钢铁企业间的并购重组将会出现一个新的高潮。

企业并购重组的动因虽然较为复杂，但主要的动因在于自身发展的需要以及适应市场环境变化的需要。主要体现在：一是实现规模经济效益；二是提高市场占有份额；

三是实现多元化经营；四是实现低成本扩张；五是获得专门的资产。

二、文化整合对企业并购重组的影响

所谓文化整合，就是将不同企业已经开发的全部文化资源，根据完整性、系统性和有序协调的原则，进行整理、提炼、升华，达到最优化的整体效果，塑造出具企业特色的现代文化体系。

1．文化整合关系到企业并购重组的成败

——文化整合的直接动因是文化差异。当来自不同企业的文化在一个新的企业交汇时，会程度不同地出现文化冲突。要

使不同企业的文化相互协调，在统一的价值观的作用下保障企业运行，需要经过一个融合和变革的过程。企业文化整合就是使不同文化彼此协调、相互适应的过程，也就是企业内部异质文化经过一定时期的接触、交流、传播而不断调整、修正原来的性质、内容和模式的过程。经过整合，占主导地位的企业文化从某些异质文化中吸取有用的特质，产生为一种新的企业文化。

——文化整合是对某种内生或外来的文化进行吸收、同化。当不同特质的企业文化经过冲突和选择，必然会在内容和形式上发生变化，以原有的企业文化特质为基础，吸收异质文化，组成新的文化体系。企业文化整合实际上就是不同文化的融合或重新组合。如日本的公司在构建企业文化时，就吸收了中国“鞍钢宪法”中的“两参一改三结合”精神，并在此基础上，创造出了充满活力的具有日本特色的民主管理文化。

——文化整合既包括企业内部各个层次的、各个局部范围内的文化整合，也包括企业整体范围的文化一体化。企业文化作为一个整体所具有的特质，可以使它与其他企业或组织的文化相区别，即使在一个企业的内部也存在着相互不同的职能机构所拥有的职责权限、所处的不同地理环境，从而出现“大文化”下面有“小文化”的现象，要使这些“小文化”服从“大文化”，就需要进行企业内部的文化整合。

并购重组成功的重要标志是企业并购重组后能焕发出新的生机和活力，能在激烈的市场竞争中拥有更强的竞争力。要达到这个目标，仅仅依靠“硬件”的组合是远远不够的，文化整合的成功与否往往直接影响着并购重组的成败，是影响企业并购重组战略与长期经营业绩的关键因素。在并购重组后整合战略中，文化整合是相当重要的，可喻为新组织的DNA。并购重组双方不同的文化差异所带来的价值观和管理风格的不同便成为影响并购成功的重要障碍。据资料统计，在全球范围内，资

产重组的成功率只有43%；我国企业的并购重组成功率，有人估计在80%，也有人统计在50%。而那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起源于新企业文化整合的失败。可见，文化整合已成为影响企业并购重组成败的非常重要环节。

2．文化整合的效果关系到企业的发展

企业文化作为企业全体员工的群体意识和价值取向，在很大程度上引导着企业的发展走势。企业不断创新和发展，是每个企业的追求。但在不同的企业文化背景下，企业会有不同的发展理念、会有不同的发展追求和发展模式。企业并购重组，是要在整合物质要素过程中，整合企业发展的理念，整合文化要素。

企业文化力是推动企业前进的原动力。文化整合影响企业的发展的模式和效率。不同企业文化引导下的企业发展模式选择是有很大差别的，在市场经济环境下，任何为寻求发展而进

行的决策，都存在一定的风险。虽然人们在决策中，总是千方百计地避免和降低风险，但风险大、成功后的收益也大的诱惑，往往驱使人们在决策中敢于冒险去寻求发展。敢于冒险是企业求得成功的一种必备心理素质，但过于冒险有时也会导致更大的失败。相反，不寻求短期内大的利益，但注重步步为营、步步成功，从短期看，发展速度可能慢一些，从长远看，企业则会立于不败之地。这种侧重冒险和侧重稳健的不同决策理念，实际上是在不同企业文化起着支配作用的。如果这两类企业发生并购，不能将两种经营理念进行有机整合，则会导致企业决策中要么急于求成，要么犹豫不决，如果能够将这两种观念有机地融合在一起，既不失冒险创新精神，又保持稳健扎实作风，则会从总体上加快企业的发展速度。企业的发展效率是由多种要素共同作用的结果，其中最关键的是各要素之间的协调和融合。不同背景的企业、不同企业的文化，独立地看可能是成功的，但如果将两种成功的文化简单地叠加在一起，则未必会产生一种成功的企业文化；如果处理不好，两个单独看

是成功的文化，合在一起反而会产生“1+1＜1”的结果。这种状况的出现，必然会影响企业的发展效率。

3．文化整合关系到企业其他方面资源的整合在现实中，企业并购重组后的整合，人们首先看中的是资产、债务和市场等物质要素的整合，但物质要素整合如果不与企业文化整合相协调和融合，其结果可能是事倍功半。企业生产体系的整合，从工艺上讲，是物质要素利用效率的提高，但如果没有人的因素起作用，即使不出现不同生产管理模式的冲撞，也会造成物质要素利用效率的降低。因此，在企业并购重组的要素整合中，需要企业文化整合与其他要素整合的匹配。文化整合是其他方面整合的基础，文化整合得好，则有助于其他方面整合的顺利推进；文化整合不及时，则会影响甚至阻碍其他方面的整合。

三、企业并购重组中文化整合需要注意的几个问题

1．摆脱文化整合的误区：资本实力代表文化优势。

这种情况最常出现在企业并购重组时，获胜的企业会认为自己是胜方文化就一定会有优胜，于是就觉得失败一方必须无条件的遵从。这种没有考虑到并购重组方的实际情况的做法是非常危险的。结果可能不只是并购重组的失败，也有可能原企业都会赔进去。这种例子在现实中并不是没有的。很多企业就是因为这个原因而导致并购重组失败的。

企业文化作为一个抽象的概念，它更多的是企业结合自己本身的实际情况而提出来的，就像每个人都会有每个人的特点一样，企业文化也并不是只有一个模式。当一个企业接管另一个企业时，并不是简单地用自己的企业文化去替代后者的企业文化。这是因为，不仅被接管的企业文化中也有合理的成分，而且文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点，也需要等待时日。也就是说，企业文化的建立要结合实际的情况，并不是经济上的优胜就意味着文化的优势。

2．合理规避文化风险。

企业并购重组无论是对于企业还是对于个人，都是一场大的变革，预示着企业及其管理人员和普通员工业务发展和职业生涯发生大的变化。在这一过程中，个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突，形成文化风险。

员工首先会注意到不同企业的领导风格、管理者的行为和态度以及员工行为准则的区别，甚至连最平常的方面也会引起他们的注意，容易产生感知差异。随着时间的推移，可感知的差异逐渐变得突出和尖锐，于是员工会开始得出带有结论性的东西，导致差异越来越体现深层次的价值观和经营理念的差别，容易产生放大后的差异。当一方员工认为对方员工的样子、行为方式几乎所有方面都很相象，于是用一些术语为他们建立一个典型的“形象”，每一方对自己和对别人的概括都是不同的。一旦典型化，就意味着一方放弃对对方的探究和理解，甚至放弃接受对方文化的愿望和努力，特别是在发生冲突时。

当一方文化被另一方文化压制，压制方表现出文化优越感，而且会在企业制定战略、政策以及行为方式上表现出强硬的要求。由此出现疏远对方员工，引发强烈抵制，并且丧失了解和能够采取对方一些更好的经营方式、惯例的机会。

企业并购重组后，必然涉及到高层领导者的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审核、工作人员重新定岗以及富余人员的去留，这些都会引起管理者和员工思想、情绪的波动，对并购重组态度表现不一。实践表明，不管表面是多么公平、圆满的并购重组，总有一方企业认为自己是“输家”，而另一方企业则认为自己是“赢家”。在并购重组中自认为“输家”的管理者利益一旦受损，他会利用其对组织与员工的影响力，增加并购重组后经营管理中的阻力。如果员工对待并购重组反应冷漠，并感觉受到不公平的待遇，就会

表现出对抗和不屑，这些会加大并购重组成本，给并购重组带来阻碍和困难。

3．增加主导文化的宽容性。

企业主导文化即并购重组企业的文化，其开放性和宽容性至关重要。主导文化如果与并购重组企业发展的现实相脱离，与并购重组企业特别是与被并购重组企业员工的思想实际格格不入，就会造成主导文化在教育与引导企业员工的作用上有效程度不高，导致被并购重组企业员工的逆反心理，加剧企业价值观的混乱现象。因此，并购重组企业的主导文化要增加面向实际的开放性，结合变化了的社会环境、企业新情况和被并购重组企业员工价值观念、心理素质的实际，及时调整主导文化的内容和方式，接纳一些合理化程度较高的新观念和新规范。要实现价值评价标准从冲突性观念模式向多元化观念模式的转变，增加主导文化的宽容性。要承认一个不同价值观地带的存在，承认存在着既不高尚也不卑鄙、既不大公无私也不损人利己这类属于合理和正当范畴的价值观念，从而使并购重组企业的主导文化更适应多种经济成分、多种利益格局和多元化并存的社会现实。增强主导文化的宽容性，要特别正视企业亚文化。它们有时与主流文化一致，有时则不一致甚至相矛盾。一个强有力的文化的企业会有意识地发展亚文化，因为当大集团的利益与小集团的利益互相投合时，就会成为一个强有力的经营管理工具。

4．强化员工认同感。

一个企业就是一个群体，企业效益的大小、竞争力的高低、财富的强弱，与其说取决于人员的多寡，倒不如说取决于群体合力的大小。企业文化的功能就在于尽

可能地在组织中“整合”群体智慧，“放大”群体合力，来获取企业的最佳效益。增强员工对并购重组企业的认同感和归属感，需要循序渐进，多管齐下；需要“虚功”实做，扎实推进。一是抓正面宣传。充分发挥宣传思想工作的优势，正面引导，释疑解惑，使广大员工逐步达成共识；二是抓人格感化。通过管理者的言行，传播一种优秀企业行为规范、企业形象的信息，以自己的人格力量去感化广大员工。三是抓继续教育。以并购重组企业发展为方向，以员工岗位成才为基点，以被归并企业中的骨干为重点，建立全方位、立体式的教育培训体系，开展具有鲜明并购重组企业特色的诸文化活动，营造良好氛围；四是抓办实事。特别要注重解决员工所关注的共同性问题，集中办几件作用大、影响大、员工欢迎的事情，以“企业为大家”营造出“大家为企业”的共存共荣的共同体，使广大员工对并购重组企业的认同感和归属感不断得以巩固和强化。

5．致力企业文化的创新。

文化整合并不是并购重组的目的，最终是要经过“扬弃”最后形成新的优秀的文化。彻底解决企业并购重组后文化问题，构建适合企业并购重组后发展的新文化，必须进行企业文化的创新。当具有不同文化的企业并购重组在一起，无论采用那一种并购重组模式，其双方的原有文化或多或少都要发生变化，都会受到对方文化的影响。所以，进行文化整合的目的不仅是要解决并购重组引发的文化冲突，更重要的是要进行文化的创新。实现企业文化的创新，并购重组双方企业的员工，特别是高层管理者，要转变观念，积极借鉴和接受对方企业文化中优秀和合理的东西，塑造新的企业理念、价值观念、企业精神和道德风尚。要倡导广大员工努力学习，创新学习、学习领会企业并购重组的目的和意义，学习新企业文化、新知识、新技术，实

现自我超越。在企业中形成一种自觉和积极主动的学习风气，树立现代化的学习观念，真正将企业建成为学习型、创新型组织。

企业并购重组过程不仅是企业有形资产优化组合的过程，更重要的是企业文化的优化组合过程。笔者认为，如果说企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键，并购重组中的企业文化整合与创新则是企业并购重组成败的关键所在。在文化整合过程中，正确选择文化整合的内容、模式又是文化整合的关键所在。当然，企业并购重组整合过程中的管理也是个复杂过程，有效的企业文化整合管理又并不必然保证企业并购的成功，但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。总之，在现代企业并购重组战略中，必须十分重视并购重组后的文化整合与创新。

当代企业并购重组是一个热门话题，进入二十一世纪以后我国企业面临着内外竞争的双重压力，企业间的并购重组不可避免，如何提高我国企业的并购重组成功率，是摆在我们面前的重要课题；同时跨国的企业并购重组又在不断变化发展，并购重组的动因、内容和文化整合的方式方法也在不断的翻新。所以，对企业并购重组以及并购重组后文化整合的研究是一个永恒的课题。

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