奇正三公司筹建工作纲要_公司筹建推进工作计划

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重庆奇正建设（集团）三公司

筹建工作纲要

一、公司发起背景

（一）国家经济发展战略和政策背景

1、继“长三角、珠三角、环渤海”之后，成渝经济区被列入中国经济增长”第四极”；尤其是重庆两江新区、寸滩保税港区、西永保税区的确立，为重庆本土房地产业和建筑施工企业的发展创造了无限空间和机遇。

2、国家出台扶贫开发、高山生态移民、农村集体土地庄园化、农民居住城镇化，提升重庆部分区县地方经济发展和城镇化建设步伐，为房地产开发和建筑施工行业补充“正能量”、扩展实施范围。

3、国家发改委确定凯里、遵义等作为贵州省省级经济开发区，对少数民族地区落实倾斜、优惠、扶持政策，带动国家级重点贫困山区房地产开发等相关产业的迅速兴起，也为建筑施工总承包和工程建设提供了一个广阔的施展平台。

（二）公司发起的人脉资源背景

1、发起人个人背景

公司发起人陈光禄，有二十多年从事房屋建筑、市政、道路、土石方、桥梁、边坡治理、土地整治、灾害治理等多类工程施工管理经验。曾被重庆金科集团吸收作为地产开发顾问成员、受中科集团聘用为项目经理、涪陵五一集团录用为高层管理，期间承建“重庆市渝北

区常青藤.生态居”、“金科蚂蚁SOHO”、“金科.桦林景苑”等二十世纪初重庆颇具代表性和影响力的“巴渝杯”工程、优质结构工程和“涪州杯”工程。

多年以来，陈光禄长期在房地产项目运作、建筑工程承建和施工管理领域摸爬滚打，跟重庆市市级各部门、区县政府主要领导和房地产界不少知名开发商打交道，积聚了闻名业界的人气，积累了广泛通达的人脉关系，打造出优质高效、有目共睹的工程业绩，留下了诚信务实、敢打硬仗的口碑，特别是在注重诚信务实、“做人做事做品质”的为人处事信条方面，更是得到大多数人的普遍认同和称赞。

（三）公司运作经营项目的业务背景

（1）龙湖、金科、华润、中海、中渝、泽京等开发商；

（2）重庆主城区及周边区县开发商的楼盘已经运作成熟、即将动土开工；

（3）重庆各区县小城镇开发建设规划在握、即将入驻的；

（4）占据凯里、贵阳、遵义有特定人际渊源关系的开发商项目。

二、公司发起条件

1、组建起阅历丰富、学识渊博、全面多能的管理团队（9人）；

2、储备了技术过硬、作风务实、管理先进的项目经理团队（5名）；

3、邀请了领悟政策、熟悉法律、懂得融资的智囊顾问（三名）；

4、确定了熟知门路、人际广泛、从业厚道的业务精英（3名）。

5、搭建起自愿投入、联手合作、共享共赢的合伙股东。

三、公司组建模式、经营规则

参照“南坪一公司”模式，由发起人陈光禄以“奇正集团0股东执行董事”名义，与重庆奇正建设（集团）有限公司签署《合作协议》，在重庆奇正建设（集团）有限公司内部，成立“重庆奇正建设（集团）三公司”，由总公司颁发印章、印鉴，设立一般账户，委派财务会计（兼职印鉴管理员）。重庆奇正建设（集团）有限公司内部新成立“三公司”无条件做到：

1、全面接受集团公司管理；

2、严格履行集团公司各项规章、制度和内部承包经营指标控制；

3、一切生产经营活动实行自主经营、独立核算、自负盈亏；

4、内部责任承包经营项目的所有责、权、利关系及其经济、法律责任，遵照《合作协议》执行。

四、希望集团公司给予的支持和帮助

1、在划定业务空间方面给予倾斜；

2、提供项目运作资金拆借方面的担保支持和帮助；

3、对“三公司”经营规模超过承担能力的项目，实行合作补充；

4、在承包经营范围内提供技术职称和从业资格等证、照管理方面的帮助和支持；

5、从集团公司角度给予“三公司”在“创市级文明工地”和“创优”、“创杯”活动方面给予支持和帮助，创出成果给予奖励。

五、组织架构和岗位设置

（一)公司组织架构：

围绕集团公司组织架构为纲领进行精简合并，按照《股份公司章程》的要求，下设：

1、股东会

2、总经理

3、经营部、综合办公室、工程成本部、审监合同部、财务部

4、项目经理部

（二）岗位设置和人员配备

1、公司管理团队：5-9人，其中

总经理：1人

企业策划和法律顾问：1人

经营部：1-3人（营销业务、造价和预决算、招投标文件）综合办公室：1-2人（文档、前台、行政人事、后勤）

工程成本部：1-3人（技术负责人、成本控制员）

财务部：1-2人（会计、出纳由投资人一方兼职）

审监合同部：2人（造价和预决算1人、合同和经营1人）

项目经理部：成熟一个建立一个，每个项目经理部3-7人（材设、质安、栋号长）

六、三年愿景规划和发展战略

（一）经营方向“三为主”：

1、做开发商

2、做土建

3、做小开发（区县特色小城镇）

（二)经营方针“三不做”：

1、不做BT项目

2、不做利润低于8个点的项目

3、不做外省远程不了解实情的项目

（三）经营思路“五条线”：

1、公司带团队：放权放利，样板开路。

2、团队重管理：量化指标，精细标准。

3、管理控成本：过程监控，柱（表）图比对。

4、成本下指标：工期、进度、质量、安全、材料、管理，所有成本一一细化分解，层层落实量化指标责任，权、责、利成正比例考核。

5、施工大包干：利益集中下放项目部，施工重用小班组，重赏激励勇担当。

（四）经营业绩“三五十”：

1、第一年（2013起步年）：合同额达到3个亿；

2、第二年(2014发展年）：合同额达到5个亿；

3、第三年（2015效益年）：合同额上10亿元。

（五）经营路线“一张牌”（打造品牌）：

所有项目都务必走“品牌”路线，打造“市级文明工地”和“创优”、“评杯”品牌战略。具体目标:

1、每年打造一个市级文明工地；

2、三年创造成功一个“巴渝杯”工程项目。

3、五年内力争创造一个“鲁班奖”项目业绩。

七、目标保障策略

（一)管理办法

1、制度建设：制度完善、制度管人，轻人言、重法制。

2、文化建设：人文关怀，励精图治。

3、团队建设：选贤用能、绩效为上；奖优罚劣、奖勤罚懒。

（二）技术革新

1、借鉴学习，取长补短

2、规范行为，细化标准

3、工艺革新，与时俱进

（三）缺陷改进

1、做好售后服务，时时跟进反馈

2、诉求必返，让客户满意就是我们最大的满意。

八、当前的几项具体工作

1、签署《合作协议》，下达执行董事和集团公司副总两份委任书；

2、派人代表集团公司对“三公司”进行经营指导和管理辅导；

3、颁发印章、印鉴，设立一般账户，委派会计；

4、提供企业宣传资料；

5、借用集团公司网站代“三公司”招录重要岗位管理职员。

2013年4月11日