关键员工离职分析_核心员工离职分析
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M公司成立于2000年，由国内某大型专业出版社与欧洲某跨国传媒集团合资成立，创立初期发展较快，在很短的时间内就有数个合作出版项目展开，分别与国内几家不同的出版机构合作。至今已有六种国际知名期刊在国内出版经营。但是在国内市场上其出版的刊物仍未打出知名度，尚未形成竞争优势。在刊物的内容方面，以版权贸易的方式，分别引进集团在国际上几本著名刊物的版权；广告则依托于各刊运营总监所管辖下的广告人员；发行则委托国内知名的第三方发行公司作为其发行总代理。
M公司采用集团控制和领导下的总经理负责制，总经理助理及总经理秘书为其左右手，下设财务总监、行政人事总监、各刊运营总监、发行部总监和设计制作总监。公司的中外方持股比例为 60：40，董事长孙中华由中方出任，总经理John由集团委派。John是公司日常经营的主要负责人。John于1996年来到中国，曾负责集团在中国的各个项目，于2001年接受集团委派担任该公司的总经理。该公司的管理层和员工分别来自出版社和近几年的招聘。组织结构图如下所示
业务开展前期，公司资金主要来自集团总部的输入，因此对各部门营收要求较低，各部门均以大规模的人员扩张来达成业绩。经过几年的经营，集团的资金投入减少，逐渐对各部门提出了更高的营收指标，对各部门的经营与管理压力加大。另外，在2005年底，集团对John提出了新的要求，要求在三年内把M公司打造成国内杂志出版领域具有领先地位的出版公司。
John在多方压力下，对公司进行了重大调整，调整过程中出现了不少问题，其中一个问题就是员工离职。2006年开始，M公司内人员流动率很高，超出了以往任何一个时间段。而且这种趋势正有逐步恶化的危险，若不加以控制，果断采取措施，会给公司造成巨大损失。在近几个月中，又出现了几件令John很难解决的事情。如何处理好这几件有关离职的事件
成为摆在John面前的一个亟待解决的问题。
（一）爱将去留
王刚自1998年开始就跟随John左右，是发行方面的核心人物。在此之前，王刚已在杂志的发行行业从业二十余年，无论是从业经验还是业内的人脉都有着深厚的功底，在国内的杂志发行方面既是John的部下、又是John的老师，John对国内期刊发行市场的了解基本上都是出自王刚。
2001年，John就任公司总经理时，王刚被任命为该公司的发行部总监，领导着发行部十几名员工。如前所述，公司有六份不同的杂志，每个杂志都有一个运营总监，他们分别负责各自刊物的内容编辑和广告经营，而这六份杂志的发行工作则统一由发行部负责。
发行在杂志的总体经营中占据着非常重要的位置，是杂志经营的基础，也正因如此，发行部总监与各刊的运营总监之间接触最多，矛盾也最多。在集团不断加大营收压力的情况下，各刊针对发行部的意见也越来越多，矛盾不断激化，最终矛盾的焦点指向了发行部总监王刚。在发行方面，各刊的运营总监都希望发行部能够根据自己的要求做出调整，而王刚认为各刊的运营总监并不了解发行，他们的意见及方案发行部不能接受。对此，曾有人提出更换发行部总监的要求，John没有接受。
上个月，John收到了一份由三刊运营总监联合署名的文件，提请在发行部增设发行推广总监，并提出了一名候选人——Jeica。John很清楚他们的目的，是想通过这个办法逼走王刚。但是，John还是接受了这个建议，在发行部增设了发行推广总监。现在，发行部有两个总监，顿时办公室里猜测四起，都在暗地里传说王刚即将被解雇这样的消息。虽然这个消息还没得到证实，王刚还是觉得有必要与John私下进行沟通。他连续几次通过邮件的方式要求与John面谈。John也觉得很为难，对一个已经跟了自己这么多年的老下属，John觉得这一次的面谈很难开口。
（二）处罚**
就在这个敏感时刻，广州办事处前台文员的离职引起了一场不小的**。
上周，John接到了一个来自广州办事处原前台文员的电话，说是在其离职后收到人事经理的处罚通知，指责其在离职前私自格式化公司电脑，造成重要资料丢失，严重影响公司运行，将被扣除其500元工资并处内部警告。她觉得这个处罚有问题，多次找人事部经理但仍未能得到有效解决，所以打电话给John申诉。
同时，她反映新来的办公室主任Mary，一上任就多次要求她将原来的办公用品、订票和快递服务等供应商都换成Mary几个朋友的公司。前台文员认为以前的供应商已经有了长期的合作，他们的信用一直良好，为了工作方便，她不愿意换。此后，她经常受到排挤，不得不以出国留学为由辞职。但是，在办离职手续的那一天，Mary大声宣称她私自处置电脑资料，还在办公室内向她大吵大骂，后被同事劝住了。
事情的脉络是这样的。
半年前，广州办事处的办公室主任Lily随同丈夫移民加拿大，这个职位就一直空着。Lily是公司的老员工，当时负责公司与集团投资总部的联络。三年前，投资总部搬到了上海，Lily就负责组建了广州办事处。
四个月前，新到任的人力资源总监亲自到广州招聘了一个办公室主任Mary。Mary三十刚过，据说以前在一家台资企业做过总经理助理，结婚生子后一直赋闲在家。现在，儿子送到幼儿园后无事可做，因此，对于薪水等要求不高。虽然前段时间John也听到过广州办事
处的员工对她的不良反映，但人力资源总监说这个人比较有能力，再者，广州离北京毕竟很远，并未来得及处理。现在，Mary已经转正了。
前台所反映的事情与其他一些员工的反映基本相符，John三个月前在广州也见过Mary。在接到电话之前，John并没有看到本应由他签字才能生效的处罚通知书。之后，John找到人事经理，看到了有人力资源总监签字的处罚决定，也看到了所谓的其他同事的证明。处罚决定认为前台私自格式化公司电脑，造成公司资料丢失；而同事的证明却是在Mary的要求下出具的，且均证明只是前台电脑操作不当，进入了安全模式而已。这个处罚决定明显缺乏证据支持。
一方面有人力资源总监的处罚决定，一方面是基本能够判断的事实。如果对Mary进行处理将是对人力资源总监的否定，后面又不知牵扯着中国人什么样的关系网在里面；但不做处理又怕前台对此进行申诉或仲裁，真是左右为难。
（三）严酷的事实
与王刚的面谈在即，另一件让John更加头疼的事情又发生了。
集团曾经寄予厚望的一本时尚生活类杂志，在这几年并没有取得公司所希望的市场回报。因此，在去年，集团就要求John将它的运营总监Christiana换掉。
上周，人力资源总监报告说找到了合适的人选。在几次深入的面谈之后，John决定聘任Katherine为这本杂志新的运营总监。这些事情除了人力资源总监外，没有其他人知道，John也没有和Christiana谈及此事。
昨天上午，John在公司的办公室召开了一次总监级别的会议，会议的议题就是Christiana的解雇。会议开得很仓促，会上Christiana也没有发表任何意见，只是面色由原来的绯红变得惨白。会后，Christiana仅用了三个小时就把所有的东西收拾好，向公司递交了辞职信后就默默地离开了公司。
但是，意想不到的事情是，就在开会的前十几分钟，Christiana所在部门的同事刚刚为她庆祝完她三十五岁的生日，大家分吃了一块蛋糕，并且说好，下一个生日会让Christiana一边庆祝业绩、一边庆祝生日。John事先并不知道这个情况。
Christiana是个开朗的女人，一张好看的笑脸曾是她们部门里的骄傲，其他部门的同事都会羡慕这帮女孩子有个爱说笑的“头儿”。
今天上午，人事部收到了这个部门几乎是一半的员工的辞职信。为此，公司其他很多部门员工也在议论纷纷。John接到人事部门汇报后，一时不知如何是好。
案例分析：孙虹钢
JOHN最后的机会：趁机大洗牌
假如我是集团领导，可能已经炒了John的鱿鱼。不过，如果要给他一个机会，现在倒也合适，就看John能否充分利用当前的混乱局面，做出“建设性破坏”的动作来。
M公司当前的人员变动，是公司管理问题的集中爆发，表面上看是沟通问题，其实是John的脑袋里浆糊较多，在公司目标、业务链管理、人员使用方面都有严重失误。
发行部总监王刚，是个阶段性作用已经发挥尽致，应该及早更换的角色。
国内平面媒体的发行，传统思维是“渠道为王”，其实已经过时。现在的期刊经营，必须是“读者导向，广告客户导向”。期刊运作，首先是根据目标读者的需求生产内容，然后通过发行实现“到达－吸引－留住－动员”目标读者的目的，除直接取得发行收入外，更重要的是把读者“卖”给广告商。在这样一个业务链当中，发行部门的主要职责已经从渠道经营及维护，升级到读者经营，品牌推广的层面。而王刚这样用传统方式做渠道二十几年的人，在思路上是很难适应变化的。杂志刚开始做，王刚的渠道关系很有用，几本不同定位的杂志做起来之后，需要不同的发行渠道和推广活动配合，王刚的资源优势消耗殆尽，知识、经验方面则不能胜任了。
John可能也意识到王刚的问题，但他有些感情用事，不愿意对自己的老师和亲密爱将下手，虽有一些不得以的动作，但目的模糊，方法笨拙，不仅不能解决实际问题，还可能让王刚在情绪上产生大的逆反，最终危害公司利益。
实际上，每个人对公司都是发挥阶段性价值的。作为职业经理人，必须要清楚公司在各个阶段的目标是什么，用什么样的人的哪些能力、资源，对达成公司的阶段目标最为有利。这种时候，不能因为个人情感而优柔寡断，那会给员工带来误导。
在Christiana的问题上，同样反映出John的管理弱点——他显然没有把公司对于业绩的目标期望完全地、清晰地、准确地传达给相关团队。一帮因为业绩不佳要被公司开掉老大的人，居然对即将到来的危机懵然无知，还在庆祝什么生日。这说明，他们根本不清楚公司对他们到底有多不满，而Christiana也没有把足够的业绩压力传达到整个团队——否则，她不会有那么好的人缘——以至于那伙人要和她共进退。实际上，Christiana已经把自己的团队培植成了自己的嫡系小圈子，这和公司的文化肯定是不兼容的，而John在此之前居然毫无察觉，也确实笨得可以。
作为管理者，传达正确的坏消息，尤其是让中层经理和普通员工都清楚公司的目标和期望，是基本的功课。最糟糕的局面，就是总经理心急如焚，而员工还觉得公司可能对自己挺满意。
至于Mary和刚刚被解雇的广州前台之间的冲突，都是为了个人私利。广州前台不愿意更换供应商，甚至不惜为此和老板冲突，胆子也忒大了。两个人的行为都说明，M公司的管理漏洞其实是在纵容员工做违反道德的事。而且，一个前台尚且如此，公司其他部门呢，恐怕更严重的问题还在水面以下。
所以，M公司的问题，需要通过一场彻底的洗牌来解决。客观来说，当前的离职潮是个好机会，如何John加以利用，或许还能挽回，否则，他自己也该下课了。
给John提的建议如下：
1，根据广州前台的投诉进行调查，找个理由把Mary辞退掉。那个前台当然不能再找回来用，可以按照提前终止劳动合同，给她一些补偿了事。这样是告诉所有人，任何企图利用公司为自己谋私利的事，都是公司不能容忍的。
2，Christiana和她的团队集体辞职，正好是个考验新总监Katherine的机会。其实，既然Christiana的业绩不能达到集团要求，此人当前在职场上不会有很好的身价，她那伙人赌气辞职之后，未必能马上找到更好的新东家。要求Katherine私下找Christiana团队中的每个人个别谈话，从中一定可以找出跟风起哄的不坚定分子，各个击破之。同时，退一步说，以现在的职场供应情况，在一周内搭起个临时班子，也很容易。
3，至于王刚，爵以赏功是最好的原则。虽说现在发行的重点不是渠道，但传统渠道的维护还是有用的。可以出钱让他去读EMBA，脱离第一线，只做一些渠道维护的事。同时，给Jeica新成立一个部门，为各期刊提供定制性质的发行推广服务——比如说定向订阅、够影响力的活动、读者俱乐部等等。留着王刚，对Jeica还能保持压力。同时，也看王刚是否能够明白自己的处境，真的去给自己充充电。
4，最最重要的是，John必须非常非常清楚公司的阶段性目标，并且要所有经理人员一样清楚，他必须把绩效导向、结果导向、读者导向的压力传达给所有人。不能再糊里糊涂。
最后要提醒John的是，那个新上任的HR总监，在根据公司的期望选人方面，恐怕有欠缺，未必能够胜任。John最好找几个高参，经常给自己提提醒
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