如何有效推进联合重组企业之间的文化融合_企业重组中的文化融合
如何有效推进联合重组企业之间的文化融合由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业重组中的文化融合”。
浅谈联合重组企业之间的文化融合摘要：烟草工业联合重组的速度实现了质的飞跃，烟草工业格局发生了根本性转变。在重组过程中，联合重组企业间不同文化的碰撞和融合已经成为行业内外关注的问题，本文就联合重组企业之间的文化融合相关问题作了阐述。
关键词：烟草联合重组企业文化文化融合在国家烟草专卖局“大品牌、大市场、大企业”的战略思想和一系列方针政策的指导下，烟草行业认真贯彻落实“做精做强主业，保持平稳发展”的基本方针和“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的主要任务，烟草企业联合重组稳步推进，“大市场、大企业、大品牌”战略取得实质性进展。我国烟草工业联合重组的速度实现了质的飞跃，烟草工业格局发生了根本性转变。
在这个过程中有一个不可回避的问题，即联合重组企业间不同文化的碰撞和融合。重组能否成功、大企业集团成立后能否产生1+1﹥2的规模效应，很大程度上就取决于企业文化能否融合。这不仅是企业管理层思考的重点问题，也是行业上下关注的焦点。
融合是世界文化的重要组成部分。随着世界政治多极化和经济全球化的发展，世界上各种思想文化、各种管理理论都呈现出交叉、融合和统一的趋势。所谓交叉，就是指在相互渗透与吸收过程中，有吸纳又有排斥、有渗透又有抵御。所谓融合，就是指东西方不同思想文化、不同管理理论和管理思想的融合，统一意味着它们之间相互借鉴、吸收和扬弃，已达到更完美地整合的目的。融合是中国文化的历史渊源。中华传统文化大厦的三大支柱：儒、道、佛三家，就是在彼此相互冲突、相互借鉴、相互融合的基础上，融入了中华传统文化之中的。融合是经济发展的必然规律，我国加入世贸组织、签订经济贸易协定便是融入世界经济的最好例证。企业文化融合也是如此，我们必须站在全行业、全中国、乃至全世界的高度来认识问题，适应市场经济规律的发展要求，不能只盯住企业现有利益和自我的小圈子，原地踏步、裹足不前。当然观念的转变，必须通过大量而艰苦细致的思想工作，才能得以实现。
企业文化，是企业长期积累形成的无形资产，也是企业核心竞争力的重要组成部分，具有很强的地区差异性、途径依赖性和历史积累性。企业联合重组之后，企业文化的整合相对于技术、资金、信息、人力等因素的整合而言，是隐性的。如果联合重组后的企业不重视或不能尽快地完成文化整合，就会导致企业内部出现矛盾与冲突，加大协调难度，逐渐抵消乃至失去联合重组带来的种种优势，最终导致企业联合重组的失败，出现1+1＜2的不正常现象。如何在形式一体的基础上促使企业内在的文化也融为一体，是摆在已经联合重组企业面前的一道新的难题。
其实，企业重组与文化融合之间是一种相辅相成的关系。企业重组的过程是企业文化的整合与优化过程。不同的企业有不同的文化，企业重组在一定程度上是不同文化的碰撞，不同企业在文化上的渗透、磨合、优化过程。企业重组只有实现文化的整合才是在真正意义上完成重组过程，重视企业重组中的文化整合是推进更高层次、更高水平联合重组的中心环节。各烟草企业在自身的长期发展过程中，形成了自身的优良传统和价值理念，并得到广大员工的认同，在企业发展中发挥着持续不断的推动力和聚合力。不同的企业，由于其品牌特点、组织结构、企业规模、员工构成、地理环境、经营战略等不同，在自己的发展历程中会形成不同的文化特点和价值理念，因此，不同企业之间的文化内涵和外延是不同的。如果在企业重组过程中仅仅重视企业硬件的聚合，不从深层次上进行文化整合和提升，就容易发生“貌合神离”的现象。
企业重组过程是不同企业在文化上的渗透、磨合、优化过程。企业重组中的文化整合是一个十分复杂的过程。就强强联合企业而言，是两种强势文化的相互影响和渗透，在激烈碰撞中聚变成体现总体优势的新文化；对重组企业而言，是一种强势文化对一种弱势文化的渗透、改造和提升，通过合二为一的重组过程，最终改造弱势文化。
为此，企业联合重组要把文化现象作为一个重要的因素加以考虑，把文化整合作为一项重要工作，定期对企业联合重组中的文化整合情况进行考察、总结。只有实现文化层面上的融合，联合重组工作才算取得真正意义上的成功。
然而，企业文化的融合是一项长期、细致的工作，也是一项系统、复杂的工程，不可能一蹴而就，这就需要一个循序渐进的过程。
前面提到，联合重组的企业在自身的发展过程中已然形成自己的企业文化理念。所以，联合重组后，首先要对各种企业文化进行整合。只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。要做到这一点，必须注意以下两个方面：首先，要遵循从实际出发的原则，根据联合兼并企业的不同情况区别对待。其次，双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。目前烟草行业工业企业的联合重组，大多数在比较强势的企业与相对弱势的企业间进行，因此联合重组之后企业文化的整合，更多地体现为优秀企业文化的拓展传播和被重组企业的学习引进。
其次，要对各企业文化进行磨合。企业文化虽然具有相对的稳定性，但也并非一成不变。企业管理层的调整、员工队伍的更替、新产品的开发、新市场的拓展等都会使企业重新审视和评估自己的价值观和经营方式，随之修改完善自己的企业文化。企业的联合重组无疑是对企业文化的最大冲击之一。在这个过程中，必然会存在磨合阶段。特别是在不少历史较长的企业中，职工们对自身企业的感情很深，在重组初期或多或少地会产生一些抵触情绪。即使是强势企业与弱势企业的联合重组，管理模式、规章制度和工艺标准相对容易统一；但作为执行者的员工，要克服长期以来形成的工作惯性，也会不可避免地产生阵痛。企业文化冲突是企业联合重组中不可避免的现象，重组后企业管理的难点就在于在跨文化条件下如何协调双方的文化冲突及由此带来的管理冲突问题。企业文化冲突的过程是一个由人们在心理上的对立而引发为冲突实际行为的过程。尤其那些“文化落差”不大的企业之间，要想顺利完成联合重组，更加需要一个处理企业文化冲突的磨合期。
最后，在前两步的基础上，进行文化融合。人是企业的核心，只有进入到文化管理阶段后，才能真正体现以人为本的管理，形成思想统一、行动统一、目标统一的卓越团队，才能形成企业的核心竞争力。因此，人员的合理交流应是联合重组中一项十分重要的工作。因此，要加强重组各企业之间的学习交流，在面对面的交流中，让企业文化不知不觉地沟通、流动、交融。
烟草工业企业的文化融合拥有较好基础，因其均是在现行烟草体制下的国有企业，企业文化共性较多。但企业文化是企业在长期生产经营实践中形成的，必然带有各自的独特性，因此重组后的文化融合也不可能一蹴而就，而应该站在企业发展战略的高度，有组织有计划地精心组织实施。切实突出以人为本的管理
思想。
进过一系统的过程，企业文化虽已初步形成，但在后期工作中还是需要完善和深化，需要在员工中广泛传播、贯彻落实，只有这样，才能使企业文化内化于心、外化于行。
所谓内化于心，就是要确立企业新目标并转化为职工的共同认识，培育职工对重组后企业的认同感和归属感，形成企业共有的价值观和行为规范。要使职工的价值观、人生观和行为准则尽快与企业新的发展战略、经营理念和运行规则融为一体，形成强大的动力。
所谓外化于行，就是以实际行动推动文化融合。推进企业文化变革与新文化的培育，首先要进行思想发动，使员工对企业文化形成共同的认识。其次要善于强化行动。此外，要借助视觉形象产生认同感。企业重组后，可以通过统一企业名称、企业标志、标准字、标准色以及旗帜、服装等视觉要素，塑造一致的企业形象，这是文化融合的物质基础。
“融合创造力量”。当前，卷烟工业企业联合重组的步伐越来越快，但是重组之后的整合工作却不能操之过急，资源的整合、管理的磨合、文化的融合都需要一个比较长的时期来进行。企业文化来源于实践，升华理念，又指导实践。在卷烟工业企业联合重组的过程中，尤其要注意企业文化的融合和升华，要立足自身，结合实际，以培育企业共同的价值追求为重点，以人本管理为核心，以学习创新为动力，使企业文化最终转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力，在企业文化的融合创新中实现联合重组企业的文化对接和超越，坚持求同存异、取长补短、优势互补，科学整合文化资源，实现“1+1>2”的目标。
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